Філософські аспекти японської системи управління

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсова робота на тему:

Філософські аспекти японської системи управління

ПЛАН

Вступ

Розділ 1. Японська модель управління

1.1 Суть японської моделі управління

1.2 Система управління в Японії

1.3 Основні відзнаки японської системи управління

Розділ 2. Управління по-японські

2.1 Організація управління Sony

2.2 Використання японських методів управління в інших країнах

Висновок

Список використаної літератури

 

Вступ

Філософія управління є принципами і ідеями, які закладені в основу діяльності всіх організацій. Не маючи чіткої мети, не сформулювавши ясних і зрозумілих принципів, організації приречені на зникнення. Запобігання цій проблемі ставати злободенним питанням.

Ця тема актуальна на даний момент часу, тому що в умовах ринкових стосунків стало необхідно мати на увазі, що досягнення в управлінській науці однієї держави є невід'ємною складовою частиною світової управлінської думки. Тому необхідно розглядувати модель японського управління як ланку всієї управлінської системи світового господарства.

Найяскравіше філософія управління виявляється, перш за все, в Японії. Японська модель управління до цих пір знаходить своїх прихильників в багатьох країнах світу і викликає усесторонній інтерес, як модель держави, що зробила величезний ривок в своєму розвитку за настільки короткий термін.

Управління в Японії, як і в будь-якій іншій країні, відображає її історичні особливості, культуру і суспільну психологію. Воно безпосередньо пов'язане з суспільно-економічним устроєм країни. Японські методи управління в корені відрізняються від європейських і американських. Це не означає, що японці управляють ефективнішими. Швидше можна сказати, що основні принципи японського і європейського управління лежать в різній плоскості і мають трохи точок перетину.

Як правило, історія розвитку управлінської думки випереджає процес вдосконалення систем управління на практиці. Тому, на мій погляд, вивчаючи позитивний досвід системи управління в Японії, було б можливим знайти шляхи вдосконалення управління суспільним виробництвом в будь-якій країні миру.

Таким чином, актуальність теми стає ще очевиднішою. Засвоєння основ японського управління спричиняє за собою відмову від вузької спеціалізації, універсальний розвиток працівника і пов'язані з таким розвитком стабільна зайнятість, ротація кадрів усередині фірми, навчання в процесі роботи – ось що необхідне кожній фірмі, що бажає існувати і при цьому досягти успіху.

Японська система управління – це синтез традиційних, етнокультурних японських традицій і імпортованих ідей, а багато хто з японських методів управління є адаптованими до японської системи ідеями із старих підручників по менеджменту. Зарубіжні фахівці, що вивчало японське управління до Другої Світової війни, виражали упевненість в тому, що у міру розвитку традиційні методи зникнуть, проте цього не сталося, і в періодичному друці з 60-70-х років почав з'являтися термін «Ніхотеки кэйэй» - «управління японський» або «японський стиль управління».

На початку 90-х років з'явилася праця вітчизняних фахівців в цій області. З них заслуговує на увагу дослідження праця В.А. Проннікова і І.Д. Ладанова «Управління персоналом в Японії». Дослідження присвячене особливостям управління на японських підприємствах. Розглядуються питання мотивації робітників, формуванню корпоративної свідомості, висунення потенційних менеджерів усередині підприємства. Особливу увагу автори приділяють психологічним аспектам даного питання.

Окремо слід виділити дослідження японського фахівця в області управління І. Каору «Японські методи управління якістю» в якому автор, при описі основних складових японської системи управління, детально зупиняється на характеристиці процесу контролю над якістю з боку менеджерів на японських підприємствах.

Як джерело була використана книга Моріта Акіо «Зроблено в Японії», переказ якої з'явився в Росії в 1993 році. Даний твір є спогадами президента і засновника корпорації «Sony» Моріта Акио. Автор розповідає про історію створення компанії, про її розвиток і основні принципи роботи. А. Моріта виділив найбільш характерні риси японського підходу до організації управління компанією, паралельно порівнявши їх з практикою управління в інших країнах. Виходячи з цього, Акио Моріта визначив причини високої конкурентоспроможності японської промисловості.

Крім того, слід звернути увагу на роботу Пшеннікова в.В. В книзі «Японський менеджмент. Уроки для нас» йому удалося освітити японський менеджмент саме на тлі історично-суспільних особливостей цієї країни. До того ж він зміг бути гранично об'єктивним в сприйнятті і представленні спостережуваних ним феноменів.

Матеріали по даній темі, в основному публікуються у виданнях, які можна віднести до професійних, виробничо-галузевих видань, розрахованих більшою мірою для фахівців різних галузей, такі як: «Світова економіка і міжнародні відносини», «Менеджмент в Росії і за кордоном», «Російський економічний журнал» і так далі

Метою даної роботи є усестороннє дослідження філософії японської управління.

 Мета дослідження визначає і завдання роботи. Завданнями роботи є розгледіти особливості японської моделі управління, виділити на практиці соціальне і економічне значення не лише для Японії, але і для інших країн.

Розділ 1. Японська модель управління 1.1 Суть японської моделі управління

За останні десятиліття Японія зайняла положення, що лідерує, на світовому ринку. І одній з головних причин настільки стрімкого успіху Японії на міжнародній арені є вживана нею модель управління, орієнтована на людський чинник. За весь період розвитку Японії склалися певні принципи і методи праці, відповідні специфічним рисам національної вдачі. Японці упевнені, що основне багатство їх країни складають людські ресурси. Їх система господарювання спирається на древні традиції групової згуртованості і природжене прагнення до створення продукції найвищої якості.

Серед відмінних рис японського характеру психологи виділяють перш за все природжену економію і ощадливість, що знаходить пряме віддзеркалення в економічній політиці країни.^[1] Суть японського управління складає управління людьми, причому японці ніколи не не розглядують одну людину, а орієнтуються на групу людей. Крім того, в Японії існує традиція беззаперечного підпорядкування старшому за віком, яка знаходить своє широке застосування не лише в рамках сімей, але і у виробничому колективі.

Японська модель управління ориєнтована на «соціальну людину», концепція якої була висунута виниклою в США «школою людських відносин», що над усе ставила матеріальні запити.

«Соціальна людина» має специфічну систему стимулів і мотивів. До стимулів можна віднести заробітну плату, рівень умов праці, стиль керівництва, між особові стосунки співробітників. В той же час мотивами до праці є трудові успіхи працівника, визнання його заслуг, просування по службових сходах, творчий підхід до роботи. Проте, відношення японців до цього поняття гнучкіше, ніж у американців.

У управлінському процесі головним є вивчення нюансів обстановки, які дозволяють ланці, що управляє, ухвалити правильне рішення. Стосунки з партнерами японці будують на основі довіри.

На думку японського фахівця з управління Хидеки Йосихара, є шість характерних ознак японського управління.

1) Гарантія зайнятості і створення обстановки довірчості. Такі гарантії ведуть до стабільності трудових ресурсів і зменшують текучість кадрів. Стабільність служить стимулом для робітників і службовців, вона укріплює відчуття корпоративної спільності, гармонізує стосунки рядових співробітників з керівництвом. Звільнившись від тиснучої загрози звільнення і маючи реальну можливість для просування по вертикалі, робітники отримують мотивацію для зміцнення відчуття спільності з компанією. Стабільність так само сприяє поліпшенню взаємин між працівниками управлінського рівня і рядовими робітниками, що, на думку японців, абсолютно необхідно для поліпшення діяльності компанії. Стабільність дає можливість кількісного збільшення управлінських ресурсів, з одного боку, і свідомого напряму діяльності на меті більш значущі, ніж підтримка дисципліни, з іншою. Гарантії зайнятості в Японії забезпечує система довічного найму - явище унікальне і багато в чому незрозуміле для європейського образу думки.

2) Гласність і цінності корпорації. При використанні спільної бази інформації про політику і діяльність фірми на всіх рівнях управління розвивається атмосфера участі і спільної відповідальності, що покращує взаємодію і підвищує продуктивність. В цьому відношенні зустрічі і наради, в яких беруть участь інженери і працівники адміністрації, дають істотні результати. Японська система управління створює також спільну для всіх працівників фірми базу розуміння корпоративних цінностей, таких, як пріоритет якісного обслуговування, послуг для споживача, співпраця робітників з адміністрацією, співпраця і взаємодія відділів. Управління прагне постійно щепити і підтримувати корпоративні цінності на всіх рівнях.

3) Управління, засноване на інформації. Надається особливе значення збору даних і його систематичному використанню в цілях підвищення економічної ефективності виробництва і якісних характеристик продукції. Наприклад, в багатьох фірмах, що збирають телевізори, застосовують систему збору інформації, при якій можна виявити, коли телевізор вчинив в продаж, хто відповідав за справність того або іншого вузла. Таким чином, виявляються не лише винні за несправність, але, головним чином, причина несправності, і приймаються заходи для недопущення подібного в майбутньому. Керівники щомісячно перевіряють статті доходів, обсяг виробництва, якість і валову виручку, щоб подивитися, чи досягають цифри заданих показників і щоб побачити прийдешні труднощі на ранніх етапах їх виникнення.

4) Управління, орієнтоване на якість. Президенти фірм і керівники компаній на японських підприємствах найчастіше говорять про необхідність контролю якості. При управлінні виробничим процесом їх головним завданням є отримання точних даних про якість. Заслуга керівника полягає в закріпленні зусиль по контролю за якістю і, кінець кінцем, в контролі над ділянкою виробництва з найвищою якістю.

5) Постійна присутність керівництва на виробництві. Щоб швидко справиться з утрудненнями і для сприяння вирішенню проблем у міру їх виникнення, японці частенько розміщують персонал, що управляє, прямо у виробничих приміщеннях. У міру дозволу кожної проблеми вносяться невеликі нововведення, що приводить до накопичення додаткових новин. У Японії для сприяння додатковим нововведенням широко використовується система новаторських пропозицій і кухля якості.

6) Підтримка чистоти і порядку. Одним з істотних чинників високої якості японських товарів є чистота і порядок на виробництві. Керівники японських підприємств прагнуть встановити такий порядок, який може служити гарантією якості продукції і здатний підвищити продуктивність завдяки чистоті і порядку.

У результаті, в основі всього «корпоративного духу» фірми лежить психологія групи, що ставить інтереси колективу вище за особові інтереси окремих працівників. Працюючи на меті фірми, кожен японець розуміє, що він працює на групу і на себе. Для японців характерне ретельне відстежування свого положення в групі. Вони чуйно реагують на зміну місця кожної людини в групі і прагнуть не переступати обкреслені для кожного з них кордони. Тому, кажучи про специфіку японської моделі управління, необхідно ще раз відзначити головне - це модель, орієнтована на людину, суспільства, що живе інтересами.

Таким чином, японське управління робить упор на поліпшення людських відносин: узгодженість, групову орієнтацію, моральні якості службовців, стабільність зайнятості і гармонізацію відношення між робітниками і керівниками, головними принципами, що є, в системі управління в Японії.

1.2 Система управління в Японії

Японська система управління направлена на створення спільної для всіх працівників фірми бази розуміння таких корпоративних цінностей, як пріоритет якісного обслуговування споживачів, співпрацю робітників з адміністрацією, співпрацю і взаємодію підрозділів. Персонал управління прагне залучати працівників до корпоративних цінностей і підтримувати їх на всіх рівнях.

Трудові стосунки в Японії розвиваються під впливом 5 відомих у всьому світі систем, які зачали формуватися в період з 1868 р. до другої світової війни, і засновані на традиціях і філософії народу. [2]У структуру цієї п'ятірки входять:

1.  система довічного найму;

2.  система кадрової ротації;

3.  система підготовки на робочому місці;

4.  система репутацій;

5.  система оплати праці.

Перш ніж дати коротку характеристику кожною з цих систем необхідно відзначити, що вони розглядуються в комплексі, а не окремо, і лише у такому разі забезпечують ефективне функціонування. Кожна з них є підсистемою в єдиній системі і не може існувати одна без іншої.

Першим, ключовим, елементом єдиного механізму японської системи підготовки і використання кадрів є система довічного найму. Вона в класичному вигляді застосовується в даний час на крупних підприємствах і в державній службі. В принципі, немає юридично оформленого довічного найму. Швидше тут йде мова про негласну угоду між працедавцем і найнятим робітником. Сенс довічного найму не у формальному правовому, юридичному його закріпленні, а в реальному забезпеченні зацікавленості працівників максимальний час трудитися на даному підприємстві і довічно пов'язати з ним свою долю.

Практика довічного найму полягає в тому, що для забезпечення необхідною робочою силою підприємство приймає на роботу молодь, в основному з числа тих, що тільки що закінчили учбові заклади. Причому нові працівники минають навчання і підготовку на підприємстві, завдяки чому забезпечується розвиток кадрів, відповідних потребам підприємства, і працюють на нім практично до граничного віку служби. Працівникові вигідно «постаріти» на тому підприємстві, де він зачинав працювати, оскільки йому виявляється максимальна пошана і повага, а ставка оплати праці збільшується пропорційно часу, відпрацьованому на даному підприємстві. В основному власники підприємства прагнуть уникати звільнення, прагнуть забезпечувати безперервну зайнятість працівника на підприємстві. Наявна практика довічного найму безпосередньо пов'язана з розширенням використання ринку праці усередині підприємств. В основному всі вакантні посади, за винятком тих, що не вимагають кваліфікації, заміщаються працівниками самого підприємства за рахунок їх просування по службі, внаслідок чого працівники більшою мірою «прив'язуються» до підприємства, у них розвивається прагнення краще трудитися і дух колективізму. У сучасній Японії з урахуванням стрімкої зміни внутрішньої і зовнішньої обстановки, в якій знаходяться підприємства, активно обговорюється можливість перегляду практики довічного найму і оплати по вислузі років. Проте, позитивне відношення до системи довічного найму, як у наймачів, так і у працівників зберігається. Швидше за все, перехід до системи «вільного прийому і звільнення» навряд чи здійсниться.

Наступна важлива складова єдиного японського механізму підготовки і використання кадрів на підприємстві - система кадрової ротації. Її суть полягає в переміщенні працівників по горизонталі і вертикалі через кожних 2-3 року виконання функцій на певному робочому місці. Ротація проводиться без згоди працівника з метою розширення його кругозору, розвитку у працівника ширшого погляду на своє підприємство, виявлення резервів його зростання і підвищення якості продукції. Надалі, такого фахівця, в тонкощах що знає всю специфіку виробництва свого підприємства, складно ввести в оману, менше вірогідність ухвалення ним непрофесійних рішень, підвищується гнучкість взаємодії між різними ланками керівництва.

Є і інше, ваговита обставина, що гарантує в умовах ротації не лише добросовісну, якісну, але і творчу перспективну діяльність всіх співробітників компанії. Це - система репутації. Суть її в тому, що незалежно від місця роботи, фахівець повинен виконувати свої обов'язки так, щоб за ним закріпилася репутація прекрасного, ініціативного працівника, порядної людини, для чого на кожного співробітника складається письмова характеристика. Вона впливає на ротацію і визначає, як правило, подальшу трудову кар'єру працівника. Поліпшенню характеристики сприяє наступна система - система підготовки на робочому місці. Японські підприємства не вимагають від шкіл і вузів спеціальної підготовки. Вони самі доводять навчання свого працівника до рівня, потрібного підприємству. Тобто в Японії освітні функції чітко розділені між шкільною освітою, що забезпечує фундаментальне навчання і внутрішньофірмовим, забезпечуючим професійне навчання. Такий розподіл функцій тісно пов'язаний з курсом, який підприємства проводять відносно найму і підготовки персоналу. Широко поширеною практикою є те, що рішення питання про конкретну роботу усередині підприємства відбувається вже після ухвалення на роботу в результаті виявлення придатності і здібностей кожного особисто.

У Японії існують особлива модель внутрішньофірмового навчання і підготовки персоналу. Звичайна форма підготовки і навчання усередині підприємства в Японії включає:

·           навчання під час роботи, що проводиться на робочому місці;

·           навчання поза роботою, що проводиться усередині фірми і поза нею;

·           самоосвіта.

На підприємствах сучасної Японії за основних вважаються навчання під час роботи і самоосвіта, але при цьому для різних категорій працівників організовуються короткострокові курси навчання поза роботою, що розрізняються по посадах, кваліфікації і по темах, необхідних для професійного зростання.

Внутрішньофірмова освіта розрахована в основному на керівний персонал рівня начальників секторів і лише потім, по убуванню, на середній керівний персонал, завідувачки, начальників відділів і так далі Навчання під час роботи сприймається як метод, при якому підлеглий вчиться в процесі виконання роботи під керівництвом начальника або більш дослідного працівника за принципом «дивися і наслідуй», проте в Японії на цю підсистему роблять вплив наступні чинники:

1. Навчання під час роботи включається в механізми, регулюючі ринок праці усередині підприємства;

2. У меті навчання під час роботи входить, перш за все, підготовка кваліфікованих працівників і багатопрофільних робітників;

3. Персоналу надається гнучка зайнятість і рівність працівників, що обіймають різні посади;

4. Застосування додаткових мерів по стимулюванню мотивації праці;

5. Посилене заохочення самоосвіти;

6. Підготовка інструкторів по проведенню навчання під час роботи.

Система оплати праці грає особливу роль в японській моделі управління і безпосередньо пов'язана з особливостями мотивацій і принципами заохочення праці. Тому вона може розгледіти тільки укупі з вищепереліченими чинниками.

Кажучи про систему оплати праці в Японії, необхідно відзначити, що спочатку кожна компанія розробляла свою систему з деякими особливостями. Різні концепції оплати праці послужили прообразом для моделей стимулювання, використовуваних на японських підприємствах сьогодні. На формування сумарного заробітку можуть впливати 6 основних чинників:

·          вік, стаж, освіта;

·          посада, професія, обов'язки;

·          умови праці;

·          результати роботи;

·          посібники на житлі, сім'ю, транспорт;

·          регіональні особливості (враховують особливості регіону, де розташовано підприємство).

Звичайно, як і скрізь, працедавці в Японії дотримуються режиму економії зарплати. Проте, один раз в рік (на 1 квітня) заробітна плата робітників збільшується. Це відбувається традиційно на вимогу профспілок і по взаємній домовленості їх з працедавцями відповідно до принципів соціального партнерства.

При всьому різноманітті японських моделей оплати праці можна виділити п'ять спільних особливостей.

Перша особливість японської системи оплати праці - це її залежність від стажу, віку працівника (система оплати за вислугу років). Ця система є методом контролю, при якому оплата праці і просування по службі пропорційні віку і числу років безперервного стажу. У системі оплати за вислугу років трьома важливими елементами визначення розміру зарплати є турбота про витрати робітника на життя, спонуку до підвищення продуктивності праці і стимулювання підвищення здібностей. Ефективність цієї системи полягає в тому, що вона сприяє створенню обстановки співпраці і взаємодопомоги робітників на виробництві, а також в тому, що вона не встановлює безпосередній зв'язок між працею і зарплатою і формує гнучке відношення робітників до їх перестановки

Другою особливістю японської системи є її залежність від так званих життєвих піків, яких в житті людини налічується 5 - 6. Коли 22-річний японець після закінчення університету приходить на роботу, його зарплата складає приблизно $2000 в місяць. Це встановлений законом мінімум. У 28 - 29 років японець, як правило, одружується. Це викликає підвищення його заробітку на 5- 7 %. Наступна життєва вершина досягається у зв'язку з народженням дитяти, у зв'язку з чим держава рекомендує підвищити заробітну плату ще на декілька відсотків. Потім надбавка слідує при покупці житла в кредит і так далі Залежність зарплати від життєвих піків наочно свідчить і реальній турботі про конкретну людину.

Окрім стажу і кваліфікації весь більший вплив на зростання (зниження) оплати праці надає показник фактичного трудового вкладу або реальних результатів роботи. Це третя особливість японської системи оплати праці.

Четвертою особливістю оплати праці є залежність окладів менеджерів від результатів роботи підприємства. На всіх підприємствах використовується система плаваючих окладів. Базові ставки директора, начальників цехів, інших менеджерів коливаються залежно від динаміки собівартості, обсягу виробництва, номенклатури і так далі

Закінчуючи аналіз особливостей японської системи оплати праці не можна не назвати п'яту, завершальну особливість. Це одна з найнижчої в світі диференціації праці (нижче тільки в Швеції 1:3). У Японії слюсар, продавець, лікарка, інженер отримують всього в 4 - 5 разів менше, ніж президент їх компанії.

Таким чином, японська система управління є унікальною, тому що японські керівники не лише щеплять своїм працівникам технічні навики, як це робиться в Европе, але і виховують моральні, етичні якості, підтримують дух колективності. Той, що кожен працює переконаний, що він поважна і необхідна для своєї компанії особа.

1.3 Основні відзнаки японської системи управління

Для глибшого розуміння суті японського стилю управління представляється доцільним розгледіти головні відмінності в самому підході до формування системи управління виробничою організацією і до здійснення управлінської діяльності в американській і японській школах управління.

Таблиця 1. Порівняльний аналіз японської і американської моделі управління

Японська модель	Американська модель
1. Філософія фірми
Із зміною керівництва філософія фірми не змінюється. Кадри залишаються, оскільки діє система «довічного найму»	Заміна керівництва фірми супроводиться зміною управлінських працівників і робітників.
2. Цілі фірми
Забезпечення зростання прибув і добробут всіх працівників фірми.	Зростання прибутку фірми і дивідендів індивідуальних вкладників.
3. Організаційна структура управління
Фірма складається з автономних в комерційному плані відділень. Висока роль функціональних служб в штаб-квартирах. Використання проектних структур управління.	Корпорація складається з автономних відділень. Використання матричних структур управління.
4. Наймання і кадрова політика
Широко використовується праця випускників шкіл і вузів. Підготовка і навчання усередині фірми без відриву від виробництва. Просування по службі з учетов вислуги років.	Наймання працівників на ринку праці через мережу університетів, шкіл бізнесу і ін. Націленість на індивідуальну кар'єру. При наймі працівника перевіряється його відповідність вакантній посаді за допомогою таких методів, як конкурс, оцінка знань, навиків в спеціальних «центрах оцінки», складання іспитів на посаду. Індивідуальна оцінка і атестація працівників.
Оплата праці залежно від віку і стажу роботи у фірмі (так звана зрівняльна зарплата).	Оплата праці залежно від індивідуальних результатів і заслуг працівника.
5. Організація виробництва і праці
Основна увага приділяється цеху – низовій ланці виробництва. Використовується система «точно в строк» без створення запасів і міжопераційних заділів. Робота кружків якості і здійснення суворого контролю якості на всіх стадія виробничого процесу всіма працівниками фірми. Обов'язки між працівниками строго не розподілені. Вони виконують різні види робіт залежно від ситуації. Основний увага приділяється не виробництву, а адаптації із зовнішньою середою. Співробітники виконують роботи на основі чіткого виконання посадових інструкцій. Ставки зарплати гострого визначені залежно від посади, виконуваної роботи і кваліфікації. Зарплата встановлюється відповідно до попиту і пропозиції на ринку праці.
6. Стимулювання працівників
При сприятливому фінансовому положенні премії виплачуються 2 рази на рік (кожного разу по 2-3 місячних окладу). Виплати і пільги з соціальних фондів: часткова або повна оплата житла, витрати на медичній страхування і обслуговування, відрахування до пенсійних фондів, доставка на роботу транспортом фірми, організації колективного відпочинку.	Стимулювання працівників значно нижче, ніж в Японії, хоча дохід президента крупної американської корпорації в середньому в 3 рази вище, ніж президента японкою фірми
7. Внутрішньофірмове планерування
Внутрішньофірмові відділення мають плани на 3 роки, що включають інвестиційну політику і заходи щодо впровадження нової техніки, а також перспективні плани на 10-15 років. Плани розробляються за принципом ковзаючого планерування відділеннями фірми. У плані відділення фірми показується обсяг виробництва, кількість продукції в натуральному вираженні, прибути, штатний розклад, перелік постачальників.	Процес планерування децентраизован. Відділенням плануються основні фінансові показники, витрати на виробництво, збут і НІОКР, які можуть коректуватися протягом року. По кожному новому виду продукції використовуються «стратегічні господарські центри».
8. Фінансова політика
Частка прибутку відділення (до 40%) використовується ним самостійно. Прибути прямує на раціоналізацію виробництва, на скорочення матеріальних витрат і впровадження нових ресурсозберігаючих технологій, на модернізацію устаткування. Широке залучення позикових засобів.	Адміністрація фірми перерозподіляє прибуток між відділеннями. Розширення виробництва за рахунок покупки (поглинання, злиття) інших корпорацій. Самофінансування корпорацій.

Останнім часом все активніше деякі американські корпорації намагаються упровадити у себе нововведення, що привели японські фірми до значних успіхів. Проте практика показує, що далеко не всі методи, успішно використовувані в Японії, мають шанси прижитися на американській землі. Це відноситься і до системи довічного найму, системи мотивацій, підсистемі навчання під час роботи і до багатьом іншим. Зіставлення японської і американської моделі менеджменту показує, що всі особливості як економіки, так і управління витікають в більшій частці з традиційних психологічних і соціально культурних чинників. Тому перенесення моделі менеджменту з однієї економіки в іншу просто неможливе, оскільки не має шансів на успіх.

Таким чином, в країні висхідного сонця інше відношення до праці, ніж в країнах Заходу. Тут людина готова до постійного навчання, освоєння нової професії. Це вирішує проблему застарілих робочих місць і робить економічну систему гнучкішої. Людина думає не про себе особисто, як прийнято на Заході, але про благо всієї компанії. Ця система не змогла б працювати, якби не існував зворотний зв'язок від самої компанії.

Розділ 2. Управління по-японські 2.1 Організація управління Sony

Для того, щоб ясно уявити собі японський стиль управління персоналом, необхідний конкретний приклад, що дозволяє, що називається, відчути цей стиль. Мабуть, краще всього личить для даної мети фірма Sony, що стала за дуже короткий термін одним з найбільших виробників такої високотехнологічної продукції, який є електронна техніка.

Вважається, що успіхи японських компаній не залежать від політики або економічної теорії. Все, що досягнуте, робиться людьми.

Працюючи на підприємствах промисловості з людьми, японські менеджери розуміють, що працівники трудяться не лише ради грошей. Працівники повинні відчути, що з ними звертаються як з близькими колегами. Таким чином, ключову роль в ідеології "Sony" грає патерналізм[3]. Це значно полегшує контакти між керівниками і підлеглими. У фірмі практикується система довічного найму. Дуже багато службовців, виходячи на пенсію, продовжують працювати на менш престижній посаді. Досвід і майстерність роблять їх цінними працівниками.

Інженерно-технічні працівники на підприємствах "Sony" мають уніформу - однакові куртки. Так демонструється рівність і єдність всіх членів компанії, від дрібного службовця до розділів концерну.

Жоден керівник у фірмі не має окремого кабінету, за винятком можливого розділу компанії. Всі менеджери сидять в одних приміщеннях зі своїми підлеглими. При цьому вони розташовані на таких місцях, звідки легко є видимими робочі столи підлеглих співробітників. Добре видно і самі управлінці. Так здійснюється взаємний контроль. Доступ до начальника у службовій справі відкритий будь-якої хвилини і йому неважко вступити в контакт зі своїми співробітниками.

Кожен ранок майстри проводять перед початком роботи бесіди з робітниками, дають їм інструкції. Майстри цікавляться здоров'ям підлеглих і здоров'ям членів їх сімей, з'ясовують, чи немає у людей проблем, які можна вирішити за допомогою адміністрації. Всі молоді інженери у фірмі зачинають свій трудовий шлях на конвеєрі для того, щоб на практиці розібратися з технологією і отримати уявлення про свій вплив на цей процес. Щонеділі виходить в світ внутрішньофірмова газета, де поміщаються оголошення про вакансії. Така практика дає можливість змінити роботу усередині фірми «Через голову» начальника. З одного боку, працівник знаходить собі більш відповідну роботу, з іншої - кадрова служба виявляє менеджерів, з якими люди не хочуть працювати. В цьому випадку керівника перекладуть на іншу посаду, де не потрібно працювати з підлеглими.

Якщо компанія "Sony" досягла успіхів, то ці успіхи можна віднести в основному за рахунок того, що керівники компанією володіють здібностями до співпраці. У компанії поважається думка різних людей. Різні думки допомагають знаходити істину і рухати компанію вперед.

У "Sony" є маніфест, розроблений управлінцями. Маніфест називається "Дух "Sony".[4] Зокрема, в маніфесті сказано: «"Sony" - це піонер і не буде ніколи слід за іншими. Здійснюючи прогрес, "Sony" хоче служити всьому світу. Шлях піонера повний труднощів, але, не дивлячись на багаточисельні тяготи і перешкоди, працівників "Sony" завжди буде гармонійне і тісно зв'язувати радість від участі в творчій праці і гордість тим, що вони вкладають свої унікальні таланти в досягнення цієї мети. Принцип "Sony" - поважати і заохочувати здібності кожного і, як завжди, прагнути виявити краще в людині, вірити в нього, що постійно дає йому можливість розвивати свої здібності. У цьому життєва сила "Sony"».

У традиції фірми обов'язкова присутність вищих керівників на урочистих обідах з нагоди роковин створення фірми або інших подій, що влаштовуються коштом фірми на головних підприємствах "Sony" і її зарубіжних філіях.

У фірмі працівники прагнуть вносити постійно раціоналізаторські пропозиції, які істотно заохочуються. В середньому на того, що одного працює у фірмі в рік доводиться 8 раціоналізаторських пропозицій.

Якщо працівники фірми стикаються з незнайомою ситуацією, то діє принцип "Дій, не чекаючи інструкцій". Таким чином, працівники привчаються до самостійності у вирішенні питань.

Японські робітники діють постійно в умовах самомотивации і самостимулирования. Вищі керівники, покладаючись на сумлінність менеджерів середньої ланки, займаються планеруванням і перспективами розвитку фірми. Тому в "Sony" немає жорсткої регламентації обов'язків. Всі діють як в сім'ї - робити те, в чому є необхідність.

Сімейна політика компанії постійно приносить свої плоди. За часів економічного спаду 1973-1974 рр. інфляція була близько 25%. На деяких підприємствах "Sony" робітників звільнили. Але усунені від роботи фахівці не могли спокійно сидіти удома, коли їх компанія опинилася у важкому положенні. Вони приходили на свої підприємства, робили прибирання, підстригали газони і виконували будь-яку роботу, не отримуючи за це ні ієни.

І ще один найважливіший аспект роботи компанії. Коли компанія має фінансові проблеми, насамперед знижують заробітну плату керівником високих рангів, а потім вже менеджерам середньої ланки і робітникам.

У "Sony" віковий ценз президента - 65 років. Але досвід керівників, що перейшли на пенсію, широко використовується. Вони працюють радниками, інспекторами і експертами, присутні на нарадах і зборах з правом дорадчого голосу. Частка менеджерів, що пішли на пенсію, знаходить собі роботу в невеликих фірмах і дочірніх підприємствах "Sony".

 Вивчаючи досвід менеджменту "Sony", приходиш до висновку, що її минулі і нинішні успіхи обумовлені тим, що керівники частенько діяли і ухвалювали рішення всупереч загальноприйнятим принципам.

Річ у тому, що із самого початку у фірмі з'явився дух новизни і винахідливості, який з часом перетворився на систему і в одну з головних складових філософії компанії. Технологія менеджменту "Sony" - це винахідливість у всьому: ухваленні рішень про створення нового продукту, планерування його виробництва, організацію збуту і маркетингу, побудову і перебудову системи управління і так далі При цьому кожен працівник має право представити на розгляд керівництву компанії свої пропозиції.

У міру становлення і розвитку компанії в її стилі все більше виявлялися риси і філософія "єдиного підприємства". Коротко їх можна виразити таким чином. Працівники компанії - це не інструмент для досягнення цілей, а колеги і помічники. Якщо не удається створити "дух єдиної команди", ніякі, особливо довготривалі цілі, не будуть досягнуті. Як сказав основний ідеолог компанії "Sony" А.Моріта: "Борг людей, що очолюють компанію, полягає в тому, щоб чесно керувати сім'єю працівників компанії і піклуватися про її членів".[5]

2.2 Використання японських методів управління в інших країнах

У цьому розділі йде мова про використання японського методу за межами Японії, тобто в абсолютно інших соціально-економічних умовах. Зарубіжні підприємства, що звертаються до японського досвіду, формують три групи: чисто-японські підприємства, спільні підприємства Японії і приймаючої сторони і місцеві підприємства.

Чисто-японські зарубіжні підприємства вже давно діють в багатьох країнах світу. Сприяючи розвитку свого виробництва за кордоном, японські компанії узяли за правило переносити всю свою систему управління на зарубіжні заводи. Не можна упустити з вигляду такий момент, як насадження організаційного клімату. Тут такі основні елементи організації, як бригадні методи роботи, строга дисципліна і так званий рух 5-С.

Рух 5-С включає наступні складені: 1) сэйри (порядок); 2) сэйтон (організованість); 3) сэйсо (прибирання); 4)сэйкэцу (чистота); 5) сицукэ (дисципліна). Виконання цих правил є передумовами для виробництва високоякісної продукції на базі високої продуктивності.

Майже всі японські компанії-емігранти намагаються організувати і підсилити рух 5-С на своїх підприємствах. Японські підприємства за кордоном чудово відомі своєю чистотою і дисципліною.

Наприклад, зарубіжне підприємство японської компанії "Киото Сиремік" в США в результаті впровадження у себе японської системи управління персоналом досягло такої ж високої продуктивності, як на аналогічних підприємствах в самій Японії. Відома японська компанія по виробництву застібок "блискавка" "Есида кабусики коге", що заснувала своє підприємство у Франції, упровадила японські методи управління і добилася скорочення середнього терміну виконання замовлень з 8-10 днів до 24 годин. Компанія "Міцубіси" на базі куплених нею в Австралії автомобілебудівних заводів "Крайслер Остреліа" створила зарубіжне підприємство "Міцубіси Остреліа" і менш ніж за три роки, перенісши туди японські методи управління, скоротила час виробництва одного автомобіля приблизно в три рази, з 60 до 23 годин (при цьому число зайнятих працівників знизилося з 6,7 тис. до 4 тис. чоловік, а продуктивність праці зросла на 80%).

Проте, використання японських методів в інших країнах стикається з різними труднощами. Проведені на підприємствах в США опити менеджерів показали, що неясна з погляду місцевого персоналу постановка мети; ухвалення важливих рішень керівництвом Японії; обмеженість просування по службових сходах для работников-неяпонцев; проведення незліченних нарад, в яких беруть участь що не мають безпосереднього відношення до справи працівники, внаслідок чого витрачається час.

Вельми показове всестороннє обстеження 505 чисто японських компаній в США, проведені Японською асоціацією по розвитку торгівлі. Результати обстеження показали, що 71% компаній випробовують труднощі в області управління працею і персоналом; 48% - відчувають великі відмінності в звичках, звичаях і образі мислення; 46% - скаржаться на мовний бар'єр; 31% - незадоволені навчанням персоналу.

Далі розгледимо спільні підприємства Японії і приймаючої країни. В цьому випадку окремі елементи японської методології украплюються в звичну для місцевих кадрів систему.

Наприклад, спільне японо-американське підприємство по виробництву легкових автомобілів "New United Motor Manufacturing Inc." (NUMMI), створене компаніями "Toyota" і "General Motors", досягло успіху. Незабаром після створення, продуктивність праці на цьому підприємстві в два рази перевищила її середній показник для всіх інших заводів компанії "General Motors". І це при фактично незміненому устаткуванні і з тією ж робочою силою! Даний результат стався у зв'язку з широким застосуванням таких елементів японського стилю управління персоналом, як групи вдосконалення виробництва, гнучке комплектування бригад і виборність бригадирів, постійний контроль над виробничим процесом з боку самих працівників, виконання ними нестандартних суміжних операцій і так далі Цікаво, що і менеджери цього підприємства (як японці, так і американці) значну частку свого робочого часу приділяють активному обміну інформацією з рядовим персоналом.

Успішне впровадження японської системи на спільних підприємствах спостерігається не лише в США, але і в Европе і Азії. Проте, картина не завжди ідилічна: поряд з успіхами трапляються і більш менш серйозні провали. Така доля, наприклад, спіткала спільну британсько-японську компанію "Ренк-тошиба" по виробництву кольорових телевізорів, японська сторона, володіючи всього 30% акцій цього спільного підприємства, не змогла здолати опір з боку англійського партнера і насадити там хоч би деякі прийоми японського управління.

Сила опору місцевих співвласників залежить від конкретних умов і особливостей функціонування того або іншого підприємства. Деякі елементи японського стилю управління персоналом викликають протест місцевого персоналу тому, що вони незвичні і часто обертаються його дискримінацією.

Але, проте, існують сприятливі можливості для того, щоб справлятися з цими труднощами. Адже на спільних підприємствах пліч-о-пліч трудяться японські менеджери, які знаються на тонкощах японського стимулювання праці, і місцеві керівники, що чудово знають специфіку національного виробництва і особливості місцевої робочої сили. Більш того, ті та інші зацікавлені в успішному розвитку і функціонуванні підприємства.

І, нарешті, третя група зарубіжних підприємств, що звертаються до японського досвіду, – це місцеві підприємства. У даній групі, як і в попередній, інтерес виявляється до окремих методів японського стилю управління персоналом, і практиці перенесення також відомі позитивні і негативні результати.

Такі спільні проблеми, пов'язані з вивченням і використанням японської моделі управління персоналом за межами Японії. У зв'язку з цим встає питання про російську участь в тій і іншій області. На жаль, на сьогоднішній день використання даних методів у нас майже відсутнє. Воно в даний час тільки зароджується. На початку 90-х років управлінці наших підприємств виявили цікавість до японських методів управління працею і дістали можливість їх застосування. У ряді швацьких підприємств вже використовуються деякі трудові і соціальні технології з Японії. Такі новації значно підвищили ефективність виробництва даних підприємств, а також допомогли вижити в сучасних, далеко не сприятливих економічних і соціально-політичних умовах.

Розуміння японського моделі менеджменту напевно допоможе російським економістам і бізнесменам глибше знатися на проблемах економіки нашої країни, дасть можливість до вдосконалення виробництва. Тим паче, що підприємства, що працюють «японський» вже створені в США, Великобританії, Малайзії, Тайланде і в багатьох інших країнах. Одін з прикладів – німецький концерн «Порше», що опинився до 1992 року на межі банкрутства. Допомога японської консалтингової фірми, що складається з колишніх службовців «Тойоти», дала блискучий результат: випуск автомашин збільшився, чисельність персоналу зменшилася на 19%, займана територія – на 30%, з'явився прибуток, збільшився асортимент продукції.

Такі недоліки і переваги використання японської системи управління. Як було показано на прикладі «Порше», «General Motors», «Крайслер Остреліа» японські методи управління принесли величезний вклад в менеджмент цих компаній, прискорили темп виробництва і, отже, об'єми продажів, допомогли деяким компаніям уникнути банкротства. Проте, деякі елементи японського стилю управління персоналом викликають протест місцевого персоналу тому, що вони незвичні і часто обертаються його дискримінацією. Тому далеко не всі методи, використовувані в Японії, приживаються в інших країнах.

Висновок

Розглядуючи філософію управління в Японії, ми зробили вивід, що суть японського управління складає керівництво людьми. Можна сказати, що Японія - країна парадоксів. Тут відкидають особу як окремого індивідуума, але проявляють пошану до думки кожного.

Крім того, в Японії існує традиція беззаперечного підпорядкування старшому за віком. Це знаходить своє широке застосування не лише в рамках сімей, але і у виробничих групах.

Японська модель управління має специфічну систему стимулів, таких як заробітна плата, рівень умов праці, стиль керівництва, міжособові стосунки співробітників, і мотивів: трудові успіхи працівника, визнання його заслуг, просування по службових сходах, творчий підхід до роботи. Але відношення японців до цього поняття гнучкіше, ніж у тих же американців.

Японці пристосовуються до обставин залежно від ситуації. Для них в управлінському процесі головним є вивчення нюансів обстановки, які дозволяють ланці, що управляє, ухвалити правильне рішення. Стосунки з партнерами японці будують на основі довіри.

У ієрархії цінностей японського народу праця стоїть на першому місці. Японці випробовують щире задоволення від добре виконаної роботи. Тому жорстка дисципліна, високий ритм роботи і напруженість праці не надає на них такої руйнівної дії як на американців або європейців. Для них це одна з традицій, якою вони повинні неухильно слідувати. Всі працівники трудяться групами і підтримують один одного в роботі.

Кожен працівник зливається з фірмою і відчуває себе її часткою. У основі всього «корпоративного духу» фірми лежить психологія групи, що ставить інтереси групи вище за особові інтереси окремих працівників. Працюючи на меті фірми, кожен японець розуміє, що він працює на групу і на себе. Для японців характерне ретельне відстежування свого положення в групі. Вони чуйно реагують на зміну місця кожної людини в групі і прагнуть не переступати обкреслені для кожного з них кордони. Тому, кажучи про специфіку японської моделі управління необхідно ще раз відзначити головне - це модель, орієнтована на людину, суспільства, що живе інтересами. В цілому японське управління відрізняє упор на поліпшення людських відносин: узгодженість, групову орієнтацію, моральні якості службовців, стабільність зайнятості і гармонізацію відношення між робітниками і керівниками

Всі системи управління в Японії (система довічного найму, кадровій ротації, підготовки на робочому місці, система репутацій, оплати праці) приймаються і розглядуються в комплексі, а не окремо, і лише в цьому випадку забезпечують ефективне функціонування. Кожна з них є як би підсистемою в єдиній системі і не може існувати одна без іншої.

Ті країни світу, які зіткнулися з серйозними управлінськими проблемами, пов'язаними з відчуженням працівника, ослабінням мотивації, недостатньою підготовкою кадрів, приділяють значну увагу японським методам. Про це говорять приклади фірм США, Англії, Франції.

На прикладі компанії Sony ми побачили, що філософія управління виникає на практичному досвіді, на помилках і уроках реального життя. Вона постійно росте, міняється і розвивається разом з компанією.

Кожна компанія повинна мати свою філософію, в яку вірять, поважають і якою живуть всі працівники компанії, зачинаючи від його правління і закінчуючи рядовими працівниками

Список використаної літератури

1.         Виханский О.С. Японские стандарты поведения//журнал «ЭКО». – 2000. - №4. – 29-31 с.

2.         Волгин Н.А. Японский опыт, который стоит изучать и разумно заимствовать// Человек и труд. – 1997. - №6. – 50 с.

3.         Каору И. Японские методы управления качеством. – М.: Экономика. – 1988. – 264 с.

4.         Маслов Д.В. Японская премия качества как инструмент достижения конкурентоспособности// Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - №6. – 80 - 94 с.

5.         Матрусова Т.М. Открытый рынок труда и политика занятости в Японии// Труд за рубежом. – 2003. - №3. – 61 – 78 с.

6.         Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело. - 2000. – 704 с.

7.         Морита А. Сделано в Японии. История фирмы "Sony". – М.: Прогресс, Универс. - 1993. – 168 с.

8.         Овчинников В.В. Об отношении к работе в Японии// Московский комсомолец. - 1994. - №29. – 5 с.

9.         Пивоваров С.Э. Сравнительный менеджмент: Учебное пособие. – СПб: Питер. - 2006. – 362с.

10.       Пронников В.А., Ладанова И.Д. Управление персоналом в Японии. – 2-е изд. – М.: Наука. - 2002. - 207 с.

11.       Пшенников В.В. Японский менеджмент. Уроки для нас. – 2-е изд. – М.: Япония сегодня. - 2000. – 334с.

12.       Савин А.А. Информационные технологии на японских предприятих// журнал «ЭКО». – 2003. - №1. – 126-141 с.

13.       Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 2000. – 222 с.

14.       Современный толковый словарь. – М.: Большая Советская Энциклопедия. - 1997. – 1552с.

15.       Старбинский Э.Е. Менеджмент на практике: управление персоналом, управление производством, управление качеством: опыт компаний США, Японии, Западной Европы. – М.: Книжный мир. - 2002. – 152с.

16.       Уколов В. Ф. Теория управления: Учеб.для вузов.-2-е изд. доп – М.:ЗАО «Издательство «Экономика». – 2004. – 656 с.

17.       Фишер Г. Еще раз о причинах “японского экономического чуда”// “Российский экономический журнал”. – 1995. - №8. – 69 - 73 с.

18.       Хачатурян А.Е. Пременимы ли в России традиции и опыт восточной школы менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - №1. – 124 – 134 с.

19.       Цимицов И.С. Управление по-японски за пределами Японии// Мировая экономика и международные отношения. - 1991г. - №8. – 7 – 10 с.

20.       Чудновская С.Н. История менеджмента: учебник. – СПб: Питер. - 2004. – 239с.

21.       Шонбергер Р. Японские методы управления производством. – М.: Экономика. - 1998. – 189 с.

[1] Виханский О.С. Японские стандарты поведения//Журнал «ЭКО». – 2000. - №4. – 29 с.

[2] Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 2000. – 101 – 104 с.

[3] В развитых зарубежных государствах патернализмом в трудовых отношениях называют систему дополнительных льгот и выплат на предприятиях за счет предпринимателей. Направлен на закрепление кадров, на смягчение трудовых конфликтов.

Современный толковый словарь. – М.: Большая Советская Энциклопедия. - 1997. – 1042с.

[4] Морита А. Сделано в Японии. История "Sony". - М.:Прогрессю. - 1993. - 2 – 3 с.

[5] Морита А. Сделано в Японии. История "Sony". - М.:Прогресс. - 1993. - 109 с.