Техноструктура

2.4 Техноструктура

 

К техноструктуре относятся аналитики (и штат помогающих им служащих), которые обслуживают организацию, оказывая влияние на работу других сотрудников. Аналитики не принимают непосредственного участия в операционном рабочем потоке — они могут проектировать его, планировать, модифицировать, обучать задействованных в нем людей, но сами не являются его участниками. Техноструктура эффективна только тогда, когда использование аналитических инструментов позволяет повысить производительность других работников.

Аналитики, занимающиеся вопросами адаптации, изменения организации в ответ на изменения внешней среды, вопросами управления, стабилизации и стандартизации схем деятельности организации. Аналитики техноструктуры, специализирующиеся на вопросах управления, определяют формы стандартизации в организации. Это не значит, что операторы сами не и состоянии стандартизировать собственный труд. Но в общем, чем более стандартизирована деятельность организации, тем больше она полагается на техноструктуру. Такая стандартизация уменьшает необходимость в прямом контроле, и нередко с обязанностями, которые выполняли менеджеры, справляются рядовые сотрудники.

В развитой организации техноструктура может работать на всех уровнях иерархии. На нижних уровнях производственной фирмы аналитики стандартизируют текущий рабочий поток, составляя производственные графики, выполняя методико-временной анализ работы операторов, разрабатывая системы контроля над качеством. На среднем уровне они занимаются стандартизацией интеллектуальной деятельности организации (например, обучая менеджеров среднего звена) и проводят исследования по решению информационных задач. По поручению стратегического апекса аналитики разрабатывают системы стратегического планирования и финансового контроля над выполнением поставленных перед основными производственными подразделениями целей.

 

2.5 Вспомогательный персонал

На схеме практически любой современной крупной организации мы видим множество организационных единиц (все они специализированные), обеспечивающих поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса. Эти единицы образуют вспомогательный персонал. Например, при университете действуют финансовый фонд, типография, книжный магазин, служба безопасности, коммутатор, копировальная служба, отдел начисления заработной платы, коммунальная служба, студенческий городок и т. д. Ни одно из этих подразделений не относится к операционному ядру. То есть ни одно из них не только не задействовано в преподавании или исследованиях, но даже не поддерживает их деятельность непосредственно (как, скажем, компьютерный центр или библиотека). Тем не менее каждое подразделение призвано оказывать косвенную помощь в выполнении базовых задач. В производственной фирме к вспомогательным относятся самые разные подразделения, от правового отдела до заводской столовой.

Вспомогательные единицы существуют на разных уровнях иерархии, их местоположение зависит от получателей услуг. В большинстве производственных фирм отдел по связям с общественностью и правовой отдел располагаются ближе к вершине, т.к. обычно они обслуживают стратегический апекс. На среднем уровне находятся единицы, поддерживающие принимаемые там решения, например о трудовых отношениях. На нижнем уровне расположены единицы с более стандартизированными процессами, близкими к деятельности операционного ядра, - столовая, почта, охрана.

 

3. Структурные механизмы организационного дизайна Г. Минцберга

Пять координационных механизмов в основном раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации). Рассмотрим вкратце каждый из них.

Взаимное согласование способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда осуществляется самими работниками. Поскольку здесь имеет место относительно простой механизм координации, взаимосогласование используется в простейших же организациях - например, двумя гребцами в байдарке или несколькими работниками гончарной мастерской. Парадоксально, но этот механизм применяется и в более сложных условиях. Рассмотрим организацию, занимавшуюся подготовкой первого полета человека на Луну. Достижение поставленной цели предполагает исключительно тщательное разделение труда, поскольку для решения самых разнообразных задач привлекаются тысячи специалистов. Но на первыx этапах никто не знал наверняка, что и как следует делать. Это знание приходило по мере развертывания рабочего процесса. Заключительный анализ показывает: несмотря на использование различных координационных механизмов, успех предприятия изначально зависел от способности специалистов, осваивавших «еще не отмеченный на карте маршрута, приспосабливаться друг к другу — что, в общем, не так уж отличается от взаимодействия двух гребцов в лодке.

Развиваясь из простейшей формы (в мастерской — пять или шесть работников, в «супербайдарке» — полтора десятка гребцов), организация, как правило, обращается ко второму координационному механизму. Прямой контроль способствует координации потому, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека. По сути, один мозг координирует работу нескольких пар рук, как, например, это делает руководитель гончарной мастерской или загребной в академической гребле, задающий такт работы веслами остальным членам команды. Процесс труда может координироваться и в отсутствие взаимного согласования действий или прямого контроля. Ее можно стандартизировать, когда координация достигается на стадии разработки, еще до начала процесса труда. Рабочим сборочного конвейера автомобилестроительного завода или хирургам в операционной обычно не нужно беспокоиться о согласовании действий с коллегами — они и так точно знают, кто что должен делать, и действуют соответственно. Сам процесс труда, его результаты и исходные условия — навыки (и знания) выполняющих ее людей — можно запланировать так, чтобы они отвечали заданным стандартам.

Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда. Первым приходит на ум пример с прилагаемыми к детским игрушкам инструкциями, посредством которых производитель стандартизирует действия родителей или ребенка по их сборке. Стандартизация применяется во многих организациях — и на четырех поточных линиях в Ceramics Limited, и в пекарне, когда пироги наполняют начинкой.

Когда специфицируются результаты труда, например параметры изделия или норма выработки, принято говорить о стандартизации выпуска. Пассажир такси не объясняет водителю, как управлять машиной и по какой дорогой ехать; он просто сообщает, куда его доставить. Стандартизация выпуска предполагает изначальную координацию задач; например, в переплетной мастерской известно, что страницы, полученные из одной типографии, точно подойдут к доставленным с другого предприятия обложкам. Аналогично, все руководители подразделений Ceramico заранее согласовывают производственные планы со штаб-квартирой компании. Их обязанность — ежеквартально обеспечивать определенный уровень прибыли и роста; как они этого добьются — их личное дело.

Иногда фирме требуется стандартизация, но при этом стандартизировать ни труд, ни его результаты невозможно. В подобной ситуации г-жа Раку решила нанять опытных помощников — стандартизировать если не процессы труда и не выпуск, то рабочую силу.

Стандартизация навыков и знаний (квалификации) означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Обычно работник обучается еще до вступления в организацию. Аналогично больницы приглашают на работу дипломированных врачей. Учебные заведения создают программы подготовки работников, а также закладывают основы координации. На первый взгляд на своем участке человек действует автономно (игра хорошего актера тоже рождает впечатление полной импровизации). Но в действительности оба заранее назубок выучили свои роли. Поэтому стандартизация умений косвенно способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов труда достигается непосредственно: именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность. Когда анестезиолог и хирург встречаются в операционной для проведения операции по удалению аппендикса, им почти не надо переговариваться друге другом: благодаря своему базовому образованию каждый точно знает, что он ждет от другого. Залогом координации является их стандартизированная квалификация.

Итак, мы выделяем пять координационных механизмов, которые можно представить в определенном, весьма приблизительном, порядке. По мере усложнения деятельности организации выбор средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов (преимущественно), выпуска или знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.

В условиях индивидуального труда необходимость в подобных механизмах отсутствует — координация осуществляется непосредственно в сознании человека. Но дайте ему в помощь второго работника, и ситуация существенно изменится. Теперь придется координироваться двум «головам». Люди, работающие бок о бок в небольших группах, приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально; для них самой удобной формой координации является взаиморегулированне, взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы координировать процесс труда неформальными способами становится все труднее. Возникает необходимость в лидере. Контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку — в итоге снова к одной голове, которая руководит остальными; оптимальным механизмом координации становится прямой контроль,

При дальнейшем усложнении труда проявляется еще одна устойчивая тенденция — к стандартизации. Решая задачи простые и однообразные, организация может положиться на стандартизацию самого труда. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником. С другой стороны, стандартизировать результаты очень сложного труда зачастую невозможно, и тогда организация обращается к стандартизации квалификации работников. Однако если разделенный на задачи труд не удается стандартизировать, возможно, придется, пройдя весь цикл, вернуться к самому простому, но наиболее удобному координационному механизму — взаимному согласованию. Как мы отмечали, в крайне сложных ситуациях опытные руководители добиваются выполнения работы с помощью неформальных коммуникаций.

До настоящего момента мы исходили из того, что в зависимости от конкретных условий организация делает выбор в пользу какого-то одного механизма координации. Также подразумевалось, что все пять механизмов в определенной мере взаимозаменяемы; организация может перейти от одного к другому. Но эти допущения не означают, что любая организация может полагаться на один-единственный механизм координации. На практике, как правило, комбинируются все пять. Независимо от степени стандартизации всегда необходима некая доля прямого контроля и взаимного регулирования. Современные организации просто не могут существовать без руководителя и неформального общения, которые нужны хотя бы для преодоления неэластичности стандартизации.

 

4. Методологические основы организационного дизайна Г. Минцберга

Следует напомнить, что, говоря об эффективном структурировании организации, мы выдвинули две гипотезы. Первая гипотеза о согласованности, постулирующая, что эффективные организации выбирают соответствующие ситуации, в которой они оперируют проектные параметры. Вторая гипотеза конфигурации, согласно которой эффективные организации добиваются внутренней последовательности своих параметров дизайна, а также их совместимости с ситуационными факторами — то сеть строят определенную конфигурацию.

Сколько же необходимо конфигураций, чтобы описать все организации? В нашем обсуждении не раз упоминалась число «пять»: пять базовых координационных механизмов, пять основных частей организации, пять типов децентрализации. Возвращение к цифре «пять» в нашем обсуждении, по-видимому, не случайно, ведь оказывается, что между всеми нашими пятерками есть однозначное соответствие. В каждой конфигурации доминирует, не повторяясь, один из пяти координационных механизмов, играют важнейшую роль разные части организации, используются разные типы децентрализации.

Мы можем объяснить это соответствие, рассматривая организацию как структуру, в которой борются пять разных устремлений каждой из ее частей. Большинство организаций испытывают влияние всех пяти сил; однако в той мере, в какой обстоятельства благоприятствуют одной из них, организация тяготеет к определенной конфигурации.

Итак, стратегический апекс стремится к централизации, благодаря которой он получает возможность сохранять контроль над принятием решений. Это становится возможным, когда для координации деятельности используется прямой контроль. В случае наличия соответствующих условий возникает конфигурация, именуемая простой структурой.

Техноструктура борется за стандартизацию — а именно, за самую жесткую ее форму, стандартизацию рабочих процессов. Дело в том, что разработка стандартов является смыслом ее существования. Данное устремление равносильно тяге к ограниченной горизонтальной децентрализации. Если условия благоприятствуют этому стремлению, организация структурируется как механистическая бюрократия.

Со своей стороны, представители операционного ядра стремятся минимизировать влияние администраторов — менеджеров и аналитиков — на свою деятельность. То есть они поддерживают горизонтальную и вертикальную децентрализацию. Преуспев в этом, они действуют относительно автономно, добиваясь необходимой координации посредством стандартизации квалификации. Таким образом, операторы выступают за профессионализм — то есть за использование способствующего повышению уровня используемых ими навыков обучения вне данной организации. Если условия способствуют этому, организация структурируется как профессиональная бюрократия.

Менеджеры срединной линии также являются приверженцами автономии, но они должны добиваться ее другим способом — «отнимая» определенный объем властных полномочий у стратегического апекса и, если необходимо, у операционного ядра и концентрируя их в своих подразделениях. По сути, они предпочитают ограниченную вертикальную децентрализацию. Как следствие, менеджеры срединной линии испытывают тягу к «балканизации» структуры, к расщеплению ее на рыночно ориентированные организационные единицы, которые могут контролировать собственные решения; в деле координации менеджеры ограничиваются стандартизацией их выпуска. Если условия благоприятствуют этому стремлению, возникает дивизиональная форма.

Наконец, вспомогательный персонал приобретает максимальное влияние в организации не тогда, когда его члены получают автономию, но когда для принятия решений требуется объединение их усилий, их знаний. Это возможно, когда организация структурирует производственную деятельность по рабочим созвездиям, которые в результате децентрализации избирательно наделяются властью и могут координировать взаимодействия внутри групп или между ними посредством взаимного согласования. Если условия благоприятствуют этой тяге к коллаборации, организация принимает форму адхократии. Рассмотрим, например, деятельность кинокомпании. Фигура сильного директора способствует централизации организации и использованию простой структуры. Но если бы в ней было несколько сильных директоров, то каждый боролся бы за свою автономию, а структура, возможно, была бы поделена и приобрела бы дивизиональную форму. Если бы вместо этого компания наняла высококвалифицированных актеров и кинооператоров, то, выпуская сложный, но достаточно стандартные фильмы, получила бы стимул к дальнейшей децентрализации и использованию структуры профессиональной бюрократии. Однако если компания нанимает относительно неквалифицированных работников она испытывает острую тягу к структуре механистической бюрократии. Но если она стремится к авангарду, что потребует объединения усилий директора, художников, актеров и кинооператоров, то компания получит стимул использовать конфигурацию адхократии.

Описывая конфигурации, мы отбрасываем посылку о том, что ситуационные факторы являются диктующими выбор параметров дизайна независимыми переменными. Взамен, используя «системный» подход, мы рассматриваем конфигурации ситуационных и структурных параметров как целостную форму.

В системе нет зависимых или независимых переменных; каждая зависит от всех остальных. Крупные размеры организации требуют бюрократизации структуры, по и бюрократии стремятся к росту. Быстрые изменения условий могут потребовать органической структуры, но организации с органической структурной также стремятся к динамичным условиям, в которых они чувствуют себя более комфортно. По-видимому, организации — во всяком случае эффективные — по возможности, ради сохранения когерентности своей целостности, готовы к изменениям как ситуационных, так и структурных параметров.

Может создаться впечатление, будто пять конфигураций являются чем-то совершенно определенным, объемлющим всю организационную реальность. Порой, чтобы обострить различия и тем самым лучше понять их, реальность необходимо представить в карикатурном виде или как стереотип. Поэтому, желая показать их яснее, мы несколько утрируем истории конфигураций, но вовсе не подразумеваем, что каждой организации — любой организации — лучше всего подходит единственная конфигурация. Каждая конфигурация — это чистый тип (который М. Вебер называл «идеальным» типом), теоретическая логическая комбинация ситуационных и проектных параметров. Все пять можно считать неким рабочим пятиугольником, внутри которого можно обнаружить реальные организации.