Дьявол-фельдфебель закаливает характеры менеджеров
Критика сламывает любую строптивую натуру
Все должно делаться так, как надо, с самого начала
Ячеечная компоновка оборудования резко повышает эффективность и ускоряет внедрение новых изделий
Изменения не должны нарушить гармонию производства
Опоздание стоит слишком дорого
Для каждого из типов СХП формулируется соответствующая маркетинговая стратегия
Навигация
Изменения не должны нарушить гармонию производства
Формирование стратегии управления
46811
знаков
1
таблица
1
изображение
10. Изменения не должны нарушить гармонию производства.
Японские фирмы мирового класса не спешат что-либо менять в продукте или технологии при поступлении жалоб от потребителей (что часто делают американцы). Но именно они в конечном счете быстрее реагируют на изменения спроса. Парадокса в этом нет. Немедленное улучшение продукта, изменение не понравившегося потребителю элемента может нарушить гармонию на производстве и ухудшить качество. Поэтому японские фирмы не вносят изменения в изделия и технологии до взаимоувязки всех стадий производственного процесса и сбалансированности всех функций (от разработки до сбыта).
Но когда решение найдено, изменения вносятся гораздо быстрее. Обычно ведущие японские фирмы «замораживают» изменения на 2–3 недели – до учета интересов потребителей. Зато потом им не приходится по несколько месяцев решать производственные проблемы (с ущербом качеству и производительности), появившиеся при внесении немедленных изменений, что обычно делают многие американские компании.
11. Автоматизация – «финишное» средство повышения эффективности и качества.
Погоня за самым сложным оборудованием (как решающим средством эффективности, качества и конкурентоспособности) часто неоправданна. И тот факт, что японские ГПС проще и намного дешевле американских, свидетельствует вовсе не о техническом отставании от Штатов – ведущие фирмы мирового класса прибегают к автоматизации тогда, когда уже исчерпаны средства повышения эффективности и качества.
Каждые 3 из 4 компаний США применяют «нетрадиционные» формы оплаты труда
В США традиционно существуют 3 вида оплаты труда: почасовая зарплата рабочих, годовое жалование служащих и единовременное вознаграждение руководителей. Однако компании постоянно ищут но вые формы оплаты, стимулирующие производительность, качество и снижение расходов.
Все чаще используется сочетание почасовой и гибких форм оплаты. Наряду с «твердым» жалованьем предусматривается вознаграждение по результатам на принципах до левого участия работников в прибылях компаний, что побуждает их к высокой производительности, но ставит заработок в зависимость от успехов компании.
Например, автофирма «Линкольн» выплачивает работающим как зарплату за выполненную конкретную работу, так и дополнительное годовое вознаграждение (в среднем 97% от зарплаты за год), зависящее от их квалификации и творческой активности, а также качества работы. Результат – в «линкольне» 40 лет нет текучести кадров, а производительность в 3 раза выше, чем на аналогичных заводах.
Наибольшее распространение в США получила 4 системы «гибкой» оплаты труда.
1. Участие в доходах. Вознаграждение выплачивается за выполнение производственного задания, которое может включать также вопросы повышения производительности, качества и культуры обслуживания. Это требует разработки системы оценок выполненных работ и доверия к администрации. Недостатки:
– компания обязана выплачивать годовое вознаграждение даже тогда, когда нет прибыли;
– направленность системы на достижение высокой производительности может привести снижению качества.
2. Участие в прибылях. Работники получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании (наличными или перечислением в пенсионный фонд). Возникает коллективная заинтересованность рабочих и работодателей в увеличении прибыли компании.
Недостаток – работающие могут игнорировать долгосрочные интересы компании, поскольку любое долгосрочное решение в ущерб текущим выгодам может привести к снижению текущей прибыли и вознаграждений.
Эту систему оплаты используют >30% американских компании.
3. Единовременное вознаграждение. Вместо систематического повышения зарплаты компания выплачивает работникам единовременное вознаграждение наличными за конкретное выполненное задание. В результате работники заинтересованы в выполнении заданий, а администрация контролирует издержки производства за счет стабилизации зарплаты.
Недостаток – субъективная оценка администрацией результатов индивидуального труда.
4. Плата за квалификацию и знания. Зарплата растет в зависимости от личной квалификации, числа и качества выполненных заданий. Требуется разработка объективной системы аттестации работников и создания условий для повышения их квалификации (что обеспечит компанию высококвалифицированным персоналом).
5. Гибкие формы оплаты эффективны в небольших компаниях. В настоящее время ~75% американских работодателей применяют «нетрадиционные» формы оплаты. В ближайшие годы в общих расходах на оплату наемного труда в США ~20% будет приходиться на «нетрадиционные» формы.
Применение гибких форм оплаты наиболее эффективно в небольших компаниях (<500 человек), где быстро достигается снижение себестоимости и рост качества.
6. Гарантия выполнения плана – залог в 6% годовой зарплаты каждого. Некоторые компании используют жесткую систему вознаграждений, распределяющую риск производства между администрацией и работниками. Например, компания «Дюпон» установила для 20.000 сотрудников такие условия вознаграждения:
– вознаграждение выплачивается по итогам выполнения производственной программы компании, рассчитанной на 3–5 лет;
– каждый участвующий в этой программе отчисляет в нее 6% своего годового заработка;
– при 100% выполнения плана компания возвращает работникам эти 6%;
– при выполнении плана на 125 и 150% работник получают дополнительное вознаграждение с ответственно в 6 и 12% от годового заработка;
– при невыполнении (≤80%) плана работник полностью теряют свои 6% заработка.
Похожие работы
... по производству - 12575 тыс. рублей Рис. 8.1. Норматив производственных запасов по подразделениям. Глава 3. Разработка основных элементов стратегии управления снабжением на ООО «Стройсервис». 3.1. Разработка перспективной организационной структуры управления сбытовых подразделений предприятия на основе интегрированной логистики. Современная экономика России все в большей степени ...
... политики, но и от специфики работы организации. Каждая организация индивидуальна и у каждой организации свой, специфичный подход к определению кадровых мероприятий. 2. Стратегия управления персоналом В современных условиях степень самостоятельности и ответственности организаций значительно возрастает. Основная часть решений, касающихся производства, сбыта продукции, установления контактов с ...
... · неумелое управление предприятием. 3.Проектная часть. На основе рассмотренных теоретического и аналитического разделов, попытаемся разработать и обосновать методы решения вопросов усовершенствования стратегии управления инновациями на предприятии Краснодонского молокозавода. Особое внимание в данном разделе уделим стратегии управления инновациями на производстве. Динамичное развитие ...
... системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные); доступность, полнота и обоснованность используемой информации; образование управляющих; взаимосвязь с внешней средой. Составляющими стратегии управления персоналом являются: отбор персонала, включающие планирование потоков рабочей силы; развитие персонала. Следует учитывать, что данная взаимосвязь получает разные ...
0 комментариев