Мотивация персонала к профессиональ-ной деятельности

4. Мотивация персонала к профессиональ-ной деятельности.

Готовность и желание сотрудника выполнять свою работу являются одними из важнейших факторов обеспечения эффективности деятельности организации. Хорошо известно, что самым мощным организующим средством координации группового поведения является интерес к работе. Интерес к труду возникает в случае, когда выполняемая работа требует изобретательности, серьёзных мыслительных операций и профессиональных навыков. Чем выше у человека уровень знаний, квалификаций и умений, тем настойчивее он стремится к интересной работе. В интересной работе человек реализует свои возможности, способности и психологический потенциал. Увлечённые самой идеей труда люди стремятся привнести свои изменения в условия труда, чтобы сделать его более содержательным. У таких людей явно прослеживается положительное отношение к труду. Удовлетворение при этом приносит само содержание работы, её процесс, а не только плата за труд.

Каким бы не был труд, он всегда имеет определённый смысл и содержание. Под смыслом труда понимают его конечную цель, ради которой осуществляются затраты умственной и физической энергии. Содержание труда – это тот эмоциональный вклад и переживания работника как нечто очень важное и существенное в его деятельности, связанное с удовлетворением его потребностей.

Потребность – это нужда в чём-либо объективно необходимом для возобновления жизнедеятельности и развития личности или социальной группы. Это может быть и то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она требует своего удовлетворения (устранения). Потребности могут возникать как осознанно, так и бессознательно. При этом не все потребности осознаются и сознательно устраняются. Даже устранённая на данный момент времени потребность не предполагает, что она устранена навсегда. Многие потребности периодически возобновляются, могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

В основе жизнедеятельности человека лежит удовлетворение базовых (основных) потребностей. Большинство психологов склоняются к мнению, что можно выделить первичные и вторичные потребности. Первичные, как правило, являются врождёнными и включают в себя физиологические потребности организма в пище, воде, дыхании, отдыхе и т.п. Такие потребности заложены в человеке генетически. В отличие от первичных, вторичные потребности являются психологическими обычно осознаются с социальным опытом. Учитывая, что у разных людей приобретённый социальный опыт различен, то и вторичные потребности различны и более разнообразны, чем первичные. Это, например, потребность в уважении, привязанности, богатстве, власти, принадлежности к определённой социальной среде. Помимо этого, человек стремится к удовлетворению духовных потребностей. К ним обычно относят потребности в определении смысла жизни, понимании других людей, определении места человека в социальном окружении. Австрийский учёный В. Франкл рассматривал потребность в смысле жизни, как наиболее важную в структуре личности, оказывающую влияние на жизнедеятельность человека в целом, в том числе на его трудовую деятельность.

Люди по-разному пытаются устранить возникающие потребности: удовлетворить их, подавлять или не реагировать на них. Для удовлетворения потребностей важное значение имеют стимулы, которые побуждают к действию и являются причиной определённого поведения человека. На практике различают четыре основные формы стимулов: принуждение, материальное вознаграждение, моральное поощрение и самоутверждение. Процесс использования различных стимулов в управлении социальным поведением человека называют стимулированием, которое является одним из средств, с помощью которых осуществляется мотивация человека к определённым действиям.

 Под мотивацией понимается совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных целей. Мотив находится «внутри» человека, имеет индивидуальный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно мотивов. Он определяет, что и как надо сделать для удовлетворения возникшей потребности. Итак, стимул – это побудительный мотив, порождённый внутренними и внешними обстоятельствами, а мотивы – это прямые причины совершения людьми определённых действий. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, приглушая их действие или устраняя их из своей мотивационной структуры.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определённом отношении друг к другу в зависимости от степени их взаимодействия на личность. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определённых действий. Она относительно стабильна и формируется зачастую сознательно в процессе воспитания, образования, трудовой деятельности.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью осуществления им определённых действий путём пробуждения в нём тех или иных мотивов. В зависимости от цели и решаемых задач мотивирование может принимать одну из двух следующих форм.

По первой форме мотивирования путём внешних воздействий на человека пробуждаются к действию определённые мотивы, которые влекут за собой те или иные поступки человека, приводящие к результату, желательному для мотивирующего субъекта. Такая форма мотивирования требует знания мотивационной структуры личности и приёмов пробуждения у человека желательных мотивов. Если между субъектом и объектом мотивирования нет условий взаимодействия, то и процесс пробуждения мотивов поведения не может состояться.

Во второй форме мотивирование ставит своей основной задачей формирование определённой мотивационной структуры человека. Основное внимание в этом случае обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые отрицательно влияют на эффективность управления человеком. Эта форма мотивирования часто не связана с побуждением к каким-либо действиям и ожидаемыми результатами от деятельности человека, а носит воспитательный и образовательный характер. Она требует гораздо больших усилий, знаний и умений для её осуществления, но и приносит более весомые результаты, существенно превышающие достижения первой формы мотивирования. Однако, не смотря на отмеченное превосходство второй формы, в практике управления персоналом стремятся сочетать оба приёма мотивирования.

При рассмотрении мотивирования как некоторого процесса можно условно выделить шесть его последовательных стадий.

Для первой стадии характерно возникновение потребности, когда человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Появившись в конкретное время, потребность начинает «требовать» от человека определённых действий для её устранения.

Вторая стадия посвящена поиску путей устранения возникшей потребности, которая стала причиной неудобств и которую следует удовлетворить, подавить или не замечать.

На третьей стадии определяются цели (направления) действий. При этом необходимо увязать между собой четыре положения:

-    что надо получить, чтоб устранить потребность;

-    что надо сделать, чтобы получить желаемое;

-    в какой мере можно добиться желаемого;

-    насколько то желаемое, которое можно получить удовлетворит потребность.

На четвёртой стадии человек осуществляет действия, затрачивая усилия с целью получить что-то для устранения потребности. Процесс выполнения работы оказывает обратное влияние на мотивацию, поэтому на этой стадии возможна корректировка целей.

На пятой стадии затраченные усилия вознаграждаются за осуществлённые действия.

В результате появляется нечто, что может служить для непосредственного удовлетворения потребности или являться предметом обмена с целью получения желаемого. Эта стадия выявляет результативность затраченных усилий, ослабляя, сохраняя или усиливая мотивированность к действию.

На шестой стадии – устранение потребности, в зависимости от степени удовлетворения мотивов возникшей потребности возможно продолжение действий или прекращение деятельности до момента возникновения новой потребности.

Реальный процесс мотивирования осложнён действием ряда факторов. Следует учитывать, что мотивы побуждения человека к действиям не носят очевидного характера. Можно лишь предполагать и догадываться, какие мотивы движут человеком в данный момент времени, но для достоверной оценки его мотивационной структуры требуются длительные и детальные наблюдения.

Таблица 6.

Комплексная система мотивации труда.

Компоненты мотивации	Инструменты, методы	Цели мотивации
Культура предприятия. Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентаций и норм.	Устав предприятия, основные принципы руководства и организации предприятия, стиль руководства.	Понимание и признание целей предприятия. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов.
Система участия. Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, в капитале предприятия и развитие сотрудничества.	Формы и методы распределения результата, участие в капитале, развитие отношений партнёрства.	Установка на кооперативность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску. Заинтересованность в информации, полезной для предприятия.
Принципы руководства. Предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчинёнными в рамках действующей внутри организации концепции управления.	Положения по основным принципам управления, управление на основе личного примера, управленческий тренинг.	Совместное и конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к сотрудникам. Ответственность и самостоятельность руководителей.
Обслуживание персонала. Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам независимо от их положения на производстве и результатов их работы.	Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.	Социальная защищённость и интеграция с предприятием. Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности.
Привлечение к принятию решений. Согласование с работником определённых решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке.	Делегирование ответственности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решения.	Участие в принятии решений на рабочем месте. Вовлечённость в дела предприятия. Принятие на себя ответственности.
Кружки качества. Организация рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания, для совместного решения производственных проблем.	Рабочая группа, проектный коллектив, бригада по управлению и координации.	Качественная работа и самоконтроль. Коллегиальность в обращении с членами группы. Готовность и способность к решению проблем.
Автономные рабочие группы. Структурные единицы, самостоятельно (полностью или частично) организующие свою работу.	Рабочие бригады, проектные коллективы; постоянные или временные группы, создаваемые для выполнения определённых заданий.	Ответственность группы и её членов. Взаимопонимание и сотрудничество. Самостоятельность в принятии решений.
"Job"-факторы. Мероприятия, которые направлены на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности.	Содержание труда, его обогащение, расширение зоны труда, ротация, надомная работа, коллективная организация труда.	Гибкость при выполнении рабочего задания. Понимание производственных взаимосвязей. Взаимная ответственность и самостоятельность.
Организация рабочего места. Оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребностей работников.	Технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика, цветовое оформление и т.д.).	Удовлетворённость состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.
Кадровая политика. Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учётом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников.	Подготовка и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры. Перспективные программы формирования структуры кадров.	Внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность. Творческая и инновационная деятельность.
Регулирование рабочего времени. Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия.	Сокращение рабочего времени, гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время, выходные дни, связанные с религиозными праздниками. Гибкое распределение годового фонда рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска работникам с большим стажем работы.	Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность использования рабочего времени.
Информирование работников. Доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия.	Заводские журналы, цеховые листки, справочники предприятия, собрания коллектива, отчёты о работе, совещания работников.	Информированность о делах предприятия. Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места. Мышление и деятельность с позиций интересов предприятия.
Оценка персонала. Система планомерной и формализованной оценки персонала по определённым заранее установленным критериям.	Методы оценки результатов труда и потенциальных возможностей работника, оценка поведения.	Положительное влияние на поведение и развитие личности. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудовых достижений.

Заключение

Исторический опыт свидетельствует, что управленческая деятельность по своему характеру и содержанию играет упорядочивающую роль в обществе, прежде всего в сфере экономических отношений. Организованная (упорядоченная) деятельность – это совместный труд людей, объединённых в одну организацию, подчиняющихся нормами правилам этой организации с учётом экономических, технологических, правовых, организационных и корпоративных ценностей. Правила, нормы и требования организации обуславливают наличие особых психологических отношений между сотрудниками организации, наполненных реальным содержанием – целями, задачами и ценностями совместной деятельности.

В 60-70-е годы ХХ века существовало мнение, что использование искусственного интеллекта, развитие новых технологий заменят работу человека и станут наиболее существенными производственными факторами. Стали говорить о «безлюдных» технологиях, автоматических поточных линиях и других путях автоматизации технологического процесса как о наиболее перспективном развитии научно-технического и общественного прогресса. Однако уже в начале 80-х годов ориентация в развитии менеджмента изменилась. Сегодня решающими предпосылками и факторами успеха или развития предприятия считаются люди. Успехи длительного периода развития экономики ведущих промышленно развитых стран свидетельствуют, что в центре концепции управления организацией должен находиться человек как высшая ценность любой организации. Закономерным в этом случае звучит миссия японского концерна телевизионной техники, гласящая, что «Мацусита-Дэнки» - это место, где создаются люди. Мы также создаём и электронное оборудование. Таким образом, можно говорить о том, что управление организацией – это управление людьми.

Управление персоналом сегодня – это огромное число функций, включающих в себя как технологические, экономические, так и психологические аспекты управленческой деятельности.

Прежде всего, управление кадрами начинается с формирования трудового коллектива (планирование персонала, маркетинг, отбор, приём на работу). В практике кадрового менеджмента подбор персонала имеет решающее значение. Иногда всю систему работы с кадрами отождествляют с их подбором. Действительно, благополучие предприятия в значительной степени зависит от работы его персонала, поэтому нет более важной деятельности, чем подбор сотрудников, в основе которого лежат деловые качества кандидатов и их соответствие занимаемой должности.

Планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации. Данная функция менеджмента персонала носит в себе количественный и качественный аспект и призвана ответить на вопросы: в какое время, какой, сколько и где необходимо персонала данному предприятию, чтобы обеспечить его успешное развитие и деятельность.

Задача маркетинга персонала – обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии как внутри его, так и вне. При этом следует учитывать, что как внутреннее, так и внешнее привлечение персонала имеют свои преимущества и недостатки.

При внешнем маркетинге персонала могут использоваться следующие внешние источники: набор персонала по объявлению; использование вербовщиков; организация праздников для информации об имеющихся вакантных местах, а также привлечение студентов на работу во время летних каникул.

При отборе и найме сотрудников основной задачей является комплектование штата претендентами, деловые, морально-психологические и иные качества которых могли бы способствовать достижению целей организации.

Подбор персонала представляет собой единый комплекс и должен поддерживаться научно-методическим, организационным, кадровым, материально-техническим и программным обеспечением.

Научно обоснованный отбор персонала должен базироваться на всестороннем исследовании и оценке личности (биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний, деловых и личных качеств, состояния здоровья и т.п.). С этой целью кадровыми службами используется метод профессиографии - технологии изучения требований профессии к личностным качествам и психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека. Различают информационную, коррекционную, диагностическую и формирующую профессиографию.

К инструментам сравнительной оценки кандидатов относятся: конкурс на замещение вакантной должности (приём на работу); автобиография; аттестаты, дипломы, свидетельства; опросные листы персонала; собеседования, тестирования и т.д.

Не менее важной функцией менеджмента персонала является адаптация новых сотрудников в организации. Для успешного взаимодействия в организационном окружении каждый новый сотрудник должен изучить систему ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для организации.

На этапе адаптации сотрудника в новом организационном окружении необходимо решить следующие основные задачи:

-    скорректировать или разрушить прежние поведенческие нормы;

-    заинтересовать сотрудника в работе;

-    привить ему новые нормы поведения.

Для успешного функционирования и развития предприятия необходимо отслеживать кадровый потенциал, т.е. заниматься планированием карьеры сотрудников, так как для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников. Развитие и обучение персонала проводятся на основе его оценки (аттестации).

Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации – не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

С учётом целей аттестации можно говорить о двух её составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Говоря о карьере персонала, можно заключить, что наиболее эффективным методом развития персонала является предоставление новой должности с расширенными обязанностями. В своём профессиональном развитии человек совершает качественный скачок тогда, когда от него требуется выполнение новой, ранее неизвестной ему работы. Не менее эффективным оказалось изменение не должности, а полная реорганизация подчинённого руководителю подразделения. На развитие руководителя существенное влияние оказывает работа за рубежом в той же должности, но в окружении другой национальной культуры. Существенным для развития персонала является участие в крупном проекте, которое предполагает длительное деловое общение с разными контрагентами.

Готовность и желание сотрудника выполнять свою работу являются одними из важнейших факторов обеспечения эффективности деятельности организации. Данную задачу призвана решить такая функция менеджмента персонала, как мотивация.

Каким бы не был труд, он всегда имеет определённый смысл и содержание. Под смыслом труда понимают его конечную цель, ради которой осуществляются затраты умственной и физической энергии. Содержание труда – это тот эмоциональный вклад и переживания работника как нечто очень важное и существенное в его деятельности, связанное с удовлетворением его потребностей.

Потребность – это нужда в чём-либо объективно необходимом для возобновления жизнедеятельности и развития личности или социальной группы.

Для удовлетворения потребностей важное значение имеют стимулы, которые побуждают к действию и являются причиной определённого поведения человека.

Процесс использования различных стимулов в управлении социальным поведением человека называют стимулированием, которое является одним из средств, с помощью которых осуществляется мотивация человека к определённым действиям.

 Под мотивацией понимается совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных целей.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью осуществления им определённых действий путём пробуждения в нём тех или иных мотивов.

В качестве мотивирующих факторов можно называть вовлечение персонала в принятие решений, создание кружков качества и автономных групп, регулирование рабочего времени, организация и оснащение места работы и прочие стимулирующие компоненты.

Одной из самых важных функций менеджмента персонала является также разрешение конфликтов в организации. Понятие конфликта имеет множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как «отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона старается предпринять всё возможное, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне достичь аналогичного».

Конфликт может быть функциональным и служить повышению эффективности организации и дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности совместной деятельности. Роль конфликта в организационном поведении и взаимодействии зависит от эффективности управления конфликтной ситуацией. Для этого необходимо знать и понимать причины её возникновения, которые, как правило, не всегда являются столкновением личностей.

У любого конфликта имеется несколько причин, среди которых выделяют общие:

-    Ограниченность ресурсов, подлежащих внутриорганизационному распределению;

-    Взаимозависимость заданий;

-    Различия в целях;

-    Различия в представлениях и ценностях;

-    Различия в деловой культуре и манере поведения;

-    Неудовлетворительные коммуникации.

В практике разрешения конфликтных ситуаций рекомендуется использовать две возможные стратегии:

Партнёрство – ориентация на учёт интересов и потребностей второй конфликтующей стороны, поиск согласие и приумножение общих интересов.

Напористость – реализация собственных интересов, достижение собственных целей.

Внутри этих двух стратегий существует пять основных тактик поведения: избегание, уступка или приспособление, противоборство или соперничество, компромисс, сотрудничество.

На частоту возникновения и методы разрешения конфликтных ситуаций, безусловно, влияет организационная культура предприятия. Формирование и поддержание организационной культуры также является функцией менеджмента персонала. Организационная культура – это основа жизненного потенциала организации: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое, что относится к нормам и ценностям.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, её частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют её основу.

Управление организацией сегодня – это сумма знаний, необходимых не только руководителю или специалисту из числа управленческого персонала, но и любому сотруднику, стремящемуся добиться успеха в своей профессиональной деятельности.

Современное деловое общество испытывает острую потребность в людях, умеющих ладить друг с другом, предлагать новые идеи, брать на себя руководство другими людьми и вызывать в них энтузиазм, энергию, стремление к созиданию. Искусство обращаться с людьми и руководить ими – это результат специальной профессиональной подготовки, который может быть обеспечен изучением такой дисциплины, как «Менеджмент персонала» и его функций.

Библиография

 

1.         Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект-Пресс, 1998.

2.         Шекшня С.В. Управление персоналом организации. – М.: ЗАО БМ «Интел Синтез», 2000.

3.         Управление персоналом: Учебное пособие/ Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: ИП «Экоперспектива», 2000.

4.         Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. – М.: Банки и биржи, Юнити, 1998.

5.         Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для вузов/ Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. – М.: Юнити-Дана, 2002.

6.         Управление персоналом организации: Учебное пособие/ В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М.: Издательство «Экзамен», 2004.

7.         Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород, 2001.

8.         Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для вузов/ Н.В. Родионова, Ю.А. Цыпкин, Н.Д. Эриашвили, П.В. Алексий. – М.: Эксмо-Пресс, 2002.

9.         Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Гардарики, 1999.

10.        Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. Киев, 1994.

11.        Лэнд П.Э Менеджмент – искусство управлять: Секреты и опыт практического менеджмента. – М.: ИД «Дашков и К^о», 1998.

12.        Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2000.

13.        Горанчук В.В. Психология делового общения и управленческих воздействий. – СПб.: Издательский дом «Нева»; М.: «Олма-Пресс Инвест», 2003.

14.       Психология менеджмента: Учебник/ Под ред. Г.С. Никифорова, СПб: Питер, 2000.