Навигация
6. КОНТРОЛЬ
Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результата существенно отличаются от установленных стандартов.
Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали фирму. Контроль очень важен для того, чтобы фирма функционировала успешно.
Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность фирмы до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Существует три основных вида контроля: предварительный текущий и заключительный. По форме существования все эти виды контроля схожи, т.к. имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем существования.
Предварительный контроль. Называется так потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – это способ убедится, что работа развивается в нужном направлении. В организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Текущий контроль. Осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на изменение фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.
Заключительный контроль. Здесь обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.
Цель: дифференциация товаров к 2005 г.
Предварительный контроль:
Октябрь 2004 г.
Внутренняя проверка финансовых ресурсов фирмы “Меланж” показала, что на данный момент фирма достаточно финансово устойчива и имеет дополнительные денежные средства, чтобы закупить новый товар и усиленно продвигать его на рынке с помощью рекламы и других средств. Контроль по материальным ресурсам также не показал отклонений. Имеются подписанные контракты с поставщиками, которые в указанные сроки обеспечат магазин необходимым количеством нового товара совершенно нового качества, который будет пользоваться огромным спросом.
Текущий контроль:
Ноябрь 2004 г.
Ведутся переговоры с поставщиками. Отклонений нет.
Декабрь 2004 г.
Договоры с поставщиками заключены. Отклонений нет.
Заключительный контроль:
Январь 2004 г.
Договоры заключены, товар закуплен, доставлен и готов к продаже. Начинается демонстрация его рекламы.
ВЫВОД
В данной курсовой работе разработан процесс управления для фирмы “Меланж”, который предусматривает выполнение следующих функций: планирование, организация деятельности, мотивация и контроль.
Самым первым шагом в разработке процесса управления является стратегическое планирование. В данном разделе была разработана миссия фирмы, которая раскрывает смысл ее существования и в соответствие с ней разработаны цели, достижение которых поможет фирме эффективно работать и получать прибыль. Для наглядности представлено «дерево целей», с помощью которого можно осуществить выбор способа действий.
Вторым шагом является прогнозирование внешнего и внутреннего окружения фирмы, а также выявление возможных угроз. Анализ внешней среды позволит определить характер экономических, политических, рыночных, правовых факторов, с которыми организации придется иметь дело в будущем. Анализ внешней среды показал, что серьезных угроз для работы на рынке нет, следовательно, фирма может и дальше эффективно функционировать. Анализ внутренней среды показывает, как обстоят дела внутри фирмы. Из анализа видно, что внутренняя среда имеет хороший потенциал и возможности для поддержания эффективной работы: маркетинговый отдел проводит исследования, на основе которых определяются направления в области выбора поставщиков, ассортимента продаваемой продукции и способы привлечения клиентов, разработка рекламы; финансовый отдел помогает разработать правильную ценовую политику; кадры обеспечивают высокое обслуживание клиентов.
Следующим этапом является оценка альтернатив, т.е. разработка стратегий для наилучшего развития фирмы при данных условиях. Для этого был проанализирован портфель продаваемой продукции с помощью матриц БКГ и матрицы возможностей «товаров и рынков»; конкурентоспособность фирмы на рынке и возможные альтернативы. Анализ показал, что в данный момент фирме эффективно разрабатывать стратегию дифференциации, так как реализация данной стратегии поможет фирме закрепить свое положение на рынке, обойти конкурентов, увеличить прибыль.
При организации деятельности была построена структура фирмы “Меланж”, включающая все отделы и должности. К должности «продавец-консультант» представлена должностная инструкция.
В разделе мотивация были определены потребности руководства и служащих. А также представлены способы по их удовлетворению.
Контроль – заключительный этап организации управления фирмой. Фирма “Меланж” использует все виды контроля (предварительный, текущий, заключительный), что позволяет вовремя выявить отклонения от заданных целей и предложить мероприятия по их устранению.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е Изд. «Гардарики». Москва. 2004 г.
2. Герчикова И.И. Менеджмент. ЮНИТИ. Москва. 1998 г.
3. Давыдова М.А. «Курс лекций по менеджменту»
4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е издание Изд. «Питер»С.-П. 2003 г.
5. Мескон М.Х. Основы менеджмента. Изд. «М и дело» Москва.1997 .
6. Павлов А.П., Бармина А.В. Методические указания по курсу «Основы менеджмента». Москва. 1997г.
Похожие работы
... в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных. Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это ...
... ни одно плановое решение не является независимым от других, и требуется понимание проблем всех связанных между собой звеньев управленческой цепочки. С учетом степени централизации управления организацией процесс планирования может осуществляться тремя способами. 1) если она высока, плановые органы единолично принимают большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но ...
... конкретно-определенного мышления (рыночного), позволяющего обеспечить соответствующий подход на всех стадиях создания и сбыта таких видов продукции, которые отвечают рыночному спросу. 1.2. Маркетинг как специфическая функция управления Маркетинг как управленческая деятельность включает в себя: • изучение спроса (текущего и перспективного) на конкретный товар на определенном рынке или его ...
... . Это невозобновляемый ресурс, связанный с личностью конкретного человека. ГЛАВА 2. Система планирования на предприятии. 2.1. Формы планирования и виды планов. Планирование является важнейшей функцией управления, которая, так же как и управление, видоизменяется в процессе развития экономики. Централизованной системе планирования экономикой соответствует адекватная ...
0 комментариев