Внешняя мотивация – подчинение внешним силам, которые нейтрализуют внутреннюю мотивацию. Оплату нельзя считать мотивацией

6.     Внешняя мотивация – подчинение внешним силам, которые нейтрализуют внутреннюю мотивацию. Оплату нельзя считать мотивацией.

Следует избегать двух ошибок при в применении системы углубленных знаний:

-           применение системы за счет создания нового или увеличения существующего подразделения, занимающегося этим вопросом;

-           силовое навязывание системы менеджерам разных уровней.

Инструменты руководителя (менеджера) по управлению качеством:

¨         проверка каждой стадии «петли качества» внутри интеграционного процесса

¨         проверка каждой стадии жизненного цикла продукта вне «петли качества»

¨         проверка организации бизнеса и управления персоналом

¨         менеджер группы по улучшению качества

¨         наставник по «основным понятиям TQM”

¨         аудитор системы качества.

Некоторые параметры качества руководителя, владеющего глубокими знаниями системы Profound Knowledge:

1.     Руководитель и его люди понимают значение своей работы и то, как они должны работать для достижения цели.

2.     Руководитель использует накопленный опыт для оптимизации всех усилий коллектива, видит свою группу как функцию системы.

3.     Он понимает, что все люди разные, пытается вызвать у каждого человека интерес и желание работать. Стремиться оптимизировать образование, умения, способности каждого с целью усовершенствования. Совершенствования и нововведения – его цель.

4.     Руководитель – вечный ученик. Он поощряет стремление людей к учебе, продолжению образования.

5.     Он обучает и консультирует, но при этом не судит.

6.     Он понимает устойчивую систему, знает, что делать с ошибками, несчастными случаями, авариями в условиях устойчивой системы (что совершенно отличается от действий в неустойчивых системах).

7.     Он имеет три источника силы: официальное положение, знания, личные качества. Современный руководитель использует второе и третье, а власть применяет для изменения системы (оборудования, материалов, методов).

8.     Руководитель для улучшения работы будет изучать полученные результаты .

9.     Он может определить кто нуждается в дополнительной или специальной помощи, т.е. «выпадает» из системы. Иногда эту проблему можно решить при помощи простой перестановки.

10.   Руководитель создает обстановку доверия, свободы для нововведений. При этом он понимает, что это сопряжено с риском.

11.   Руководитель, стремясь к постоянно к улучшениям не ожидает достижения совершенства.

12.   Руководитель слушает и учиться, но не высказывает свои суждения об услышанном.

13.   Он осознает выгоды от сотрудничества между людьми и группами и потери от конкуренции.

 

TQM - это способ ведения бизнеса, а не одна программа, и ее внедрение требует большой длительной работы при участии всех сотрудников организации.

Наибольший вклад в развитие теории TQM внесли В.Эдвардс Деминг, Джозеф М.Джуран и Филип Б.Кросби, которые подчеркивали необходимость подхода к качеству на уровне организации.

Самым главным в подходе В.Эдвардса Деминга к качеству является следующее: признание того, что всегда существуют отклонения, отслеживание "неестественных" отклонений и затем выяснение причин, лежащих в их основе. Если в процессе возникают экстремальные отклонения, это может весьма затруднить прогноз, и, значит, организации может потребоваться больше персонала, сырья и материалов, чтобы свести до минимума влияние нерегулярных поставок от поставщиков.

Деминг выдвигает идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы, так как, по его мнению, они создают атмосферу страха, способствуют краткосрочному вкладу в работу, игнорируя долгосрочные задачи, и разрушают работу в командах. В работе Деминга основное внимание уделяется улучшению качества применительно прежде всего к процессам, системам и статистике.

14 принципов В.Эдвардса Деминга

1. Постоянство цели.

Поддерживайте постоянство целей для стабильного совершенствования процессов производства товаров и оказания услуг.

2. Новая философия.

Примите новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху, основы которой были заложены в Японии.

3. Снижайте зависимость от инспекции.

Устраните потребность в большом объеме контроля как способе достижения качества.

4. Прекратите практику заключения контрактов по самым низким ценам.

Не практикуйте ведение бизнеса, основываясь исключительно на цене.

5. Совершенствуйте все процессы в организации.

Постоянно совершенствуйте каждый процесс с точки зрения планирования, производства и обслуживания.

6. Введите обучение на работе.

7. Установите благоприятный стиль руководства.

Утверждайте стиль руководства, направленный на то, чтобы помочь людям лучше выполнять свою работу.

8. Поощряйте эффективные двусторонние коммуникации и другие способы, позволяющие избавиться от страха в организации.

9. Разрушайте барьеры между отделами и людьми.

10. Исключите использование лозунгов, плакатов и призывов.

11. Устраните цифровые показатели, по которым выносится суждение.

Откажитесь от стандартов выполнения работы, которые предписывают рабочим достижение определенных норм в цифровом выражении и управленческому персоналу - цифровых показателей. Предложите вместо этого поддержку и помощь наставников.

12. Гордитесь мастерством.

13. Поощряйте образование.

14. Приверженность высшего руководства.

Добейтесь четкой приверженности высшего руководства идее постоянного улучшения качества и производительности.

Джозеф М.Джуран подчеркивает необходимость для каждого менеджера непосредственно заниматься деятельностью, приводящей к повышению качества. Он является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность персонала в процедуры, обеспечивающие качество и решение проблем.

10 этапов для повышения качества по Джозефу М.Джурану

1. Сформируйте осознание потребности в качественной работе и создайте возможность для улучшения качества.

2. Установите цели для постоянного совершенствования деятельности.

3. Создайте организацию, которая будет работать над достижением целей, создав условия для определения проблем, выбора проектов, сформировав команды и выбрав координаторов.

4. Предоставьте обучение всем сотрудникам организации.

5. Выполняйте проекты для решения проблем.

6. Информируйте сотрудников о достигнутых улучшениях.

7. Выражайте свое признание сотрудникам, внешним наибольший вклад в улучшение качества.

8. Сообщайте о результатах.

9. Регистрируйте успехи.

10. Внедряйте достижения, которых Вам удалось добиться в течение года, в системы и процессы, регулярно функционирующие в организации, тем самым закрепляя их.

14-этапный план Филипа Б.Кросби по повышению качества

1. Четко определите приверженность руководства идее качества.

2. Используйте команды по работе над улучшением качества для привлечения и информирования о качестве всех членов организации.

3. Измеряйте качество и раскрывайте текущие и потенциальные проблемы с качеством.

4. Подсчитайте стоимость качества.

5. Скажите подчиненным, сколько стоит некачественная работа.

6. Предпримите корректирующие действия.

7. Организуйте специальный комитет, который будет работать над программой нулевого брака.

8. Обучите наставников, которые будут внедрять программу нулевого брака.

9. Проведите "день нулевого брака", чтобы объяснить программу и подчеркнуть тот факт, что в организации к этой проблеме будут относиться по-новому.

10. Устанавливайте и поощряйте персонал устанавливать цели, ориентированные на улучшение качества.

11. Поощряйте подчиненных сообщать о тех проблемах, которые не позволяют им работать без брака.

12. Высказывайте признание тем, кто добивается поставленных целей и отлично выполняет работу.

13. Организуйте советы качества, состоящие из профессионалов и руководителей команд, которые будут регулярно общаться друг с другом.

14. Проделывайте это снова и снова, подчеркивая, что у данной программы нет завершения.

Джон Рэббит и Питер Бергх объединили перечисленные выше принципы и этапы в семь успешных факторов качества:

1) фокус на потребителя;

2) фокус на процесс и его результаты;

3) управление участием/ответственностью;

4) непрерывное улучшение;

5) проблемы, зависящие от рабочих, должны составлять не более 20 %;

6) проведение измерений;

7) постоянно действующие сквозные функциональные Советы, представляющие собой постоянно действующие команды по улучшению качества.

 

ISO 9000	TQM
·     Нет необходимости фокуса на определенного потребителя	·     Фокус на определенного потребителя
·     Не интегрировано в корпоративную стратегию	·     Интегрированная стратегия компании
·     Фокус на технические системы и процедуры	·     Фокус на философию, концепции, инструменты и методологию
·     Вовлеченность всех сотрудников не обязательна	·     Подчеркивает необходимость вовлечения всех сотрудников
·     Не фокусирует внимание на непрерывном улучшении	·     Непрерывное улучшение и TQM являются синонимами, в результате чего TQM представляется непрерывным и не оканчивающимся путешествием в качество
·     Ответственность за качество должна быть определена и документально оформлена, но часто ответственность за качество возлагается на соответствующие подразделения, например отдел качества	·     Каждый сотрудник ответственен за качество
·     Возможность фокуса на подразделения	·     Организация всех подразделений, функций и уровней
·     В основном статичен	·     Подразумевает изменение процесса и культуры

 

Основное отличие TQM от стандартов ИСО серии 9000 состоит в том, что TQM является вершиной современных методов управления качеством и ориентирована на повышение качества изделий, когда уже имеется некий достигнутый уровень, а внедрение стандартов ИСО серии 9000 скорее направлено на снижение вероятности сделать что-либо неверно.

В большей степени подходы TQM изложены в ИСО 9004:2000, являющемся методическим пособием по применению системы качества.

 ИСО 9001:2000 содержит минимум требований для удовлетворения запросов потребителей.

Квалифицированное использование методологии TQM обеспечивает:

1. Увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами и услугами. В условиях TQM обязательным является удовлетворение всех клиентов, а также дополнительные усилия по предупреждению их ожиданий.

2. Улучшение имиджа и репутации фирмы.

3. Повышение производительности труда. Оно наступает автоматически, как только работники становятся партнерами по внедрению TQM.

4. Увеличение прибыли.

5. Повышение качества и конкурентоспособности продукции и услуг.

6. Обеспечение экономической устойчивости предприятия, а также рационального использования всех видов ресурсов.

7. Повышение качества управленческих решений.

8. Внедрение новейших достижений в технике и технологиях.