Лидерство по издержкам - продукты схожи, предприятие пытается снизить цену

1.   Лидерство по издержкам - продукты схожи, предприятие пытается снизить цену.

2.   Стратегия дифференциации - какому-то из качеств продукта (упаковка, габариты, послепродажное обслуживание, экологичность и пр.) придается отличие (разумеется, в лучшую сторону) от продуктов конкурентов. В рамках этой конкурентной стратегии продукт ориентирован на всех потребителей.

3.   Стратегия концентрации - ориентация на изолированные сегменты рынка (на удовлетворение специфической потребности). Считается, что специализироваться надо на качестве (фокус-диференциация).

Смотри прототип раздаточных материалов № 15.

Модель И. Ансофа

При разработке стратегий может использоваться матрица, предложенная И. Ансофом (матрица “продукт-рынок”) [8].

		Продукт
		Существующий (present)	Новый
Рынок	Сущест-вующий	·     Ничего не менять ·     Выход ·     Консолидация ·     Вторжение на рынок	Развитие продукта
	Новый	Развитие рынка	Диверсификация ·     Связанная ·     Несвязанная

Рис. 2. Альтернативные направления развития

Матрица “продукт - рынок”

Старый рынок	Сохранение существующего положения, уход	Развитие продукта
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация
	Старый продукт	Новый продукт

Диверсификация – самая сложная стратегия. Диверсификация может быть

¨         связной

·          горизонтальная - освоение, присоединение связных видов деятельности. Может выражаться в форме договоров о партнерстве, слиянии, присоединении компаний. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы.

·          Вертикальная интеграция вперед - к потребителю, в этом случае фирма начинает заниматься упаковкой своего товара, доставкой его потребителю собственным транспортом и т.п.

интеграция назад - к поставщику - рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

¨         несвязной - освоение абсолютно нового для предприятия вида деятельности, никак не связанного с существующими, что приводит к созданию конгломерата. С точки зрения ряда специалистов по современной теории управления в сегодняшних экономических условиях создание конгломератов - это неправильно, так как при этом не может быть обеспечена возможность маневра ресурсами.

Смотри прототип раздаточных материалов № 16.

При стратегическом анализе могут применяться и другие методы или модели, например, для анализа портфельных стратегий может применяться матрица БКГ[6] “доля рынка/темп роста рынка” или матрица МакКинзи-Дженерал Электрик , подробно описанные в литературе- см., например, [8].

Смотри прототип раздаточных материалов № 19.

Следует подчеркнуть, что никакие методы стратегического планирования сами по себе не определяют выбор стратегии. Они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения. Таким образом, процесс стратегического планирования предприятия не может быть полностью формализован.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН

  Цель разработки

Стратегический анализ и выбор стратегии имеют небольшое значение для организации, до тех пор, пока новая стратегия не применяется. “Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии - главные задачи по выбору направления развития компании. Они планируют, в каком направлении движется организация, ее кратко- и долгосрочные цели, а также те шаги и действия, которые будут предприниматься в достижении намеченных результатов. Все это вместе составляет стратегический план.” [3]

Таким образом, в “Стратегическом плане” определяются конкретные мероприятия по применению стратегии компании.

Главная цель разработки стратегического плана – определить потребности организации в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия.

Структура стратегического плана

В результате стратегического планирования должен быть получен документ или набор документов, в которых определены миссия, цели, стратегии организации, а также конкретные мероприятия по их реализации.

Желательно, чтобы результаты работ были оформлены в виде отдельных документов. Мы считаем, что это более целесообразно, чем составление единого документа по следующим причинам:

·           это дает возможность вносить изменения в каждый документ отдельно;

·           повышается “обозримость” и “читабельность” документов;

·           к различной стратегической информации предъявляются различные требования конфиденциальности[7] и если они будут оформлены в виде отдельных документов, управление ими будет проще.

В состав стратегического плана могут входить следующие документы (примерный перечень):

·           Отчет о стратегической диагностике.

·           Миссия предприятия.

·           Основные стратегические цели.

·           Стратегия развития компании.

·           План стратегических мероприятий.

Ниже приводятся примерные сведения, которые должны в войти в каждый из этих документов.

Отчет о стратегической диагностике

Этот документ необходим для того, чтобы зафиксировать предпосылки, на основании которых разрабатывается стратегия предприятия.

Этот документ может состоять из следующих разделов: