Основные проблемы традиционных методов оценки персонала

1.2 Основные проблемы традиционных методов оценки персонала

Существуют три основных, традиционно применяемых блока методов оценки персонала:

оценка по деловым качествам (балльная или небалльная, т.е. оценка на основе выбора вариантов качеств, которые наиболее соответствуют личности оцениваемого);

оценка по результатам деятельности, в частности по степени выполнения установленных задач с учетом их значимости; система тестовых методов оценки.

Рассмотрим основные проблемы, имеющие отношение прежде всего к первым двум методам оценки персонала.

1. Изолированное рассмотрение решения задачи, т.е. необходимость введения специфических критериев для оценки степени ее выполнения; недооценка систематически действующих факторов влия ния на индивидуальный результат работы; трудности структуризации и разделения управленческих и производственных задач.

Выделение вклада отдельного сотрудника из общего результата работы. При этом должна осуществляться оценка уже реализованных решений, мероприятий, выполненных в отчетном периоде, а также степени достижения решений, которые продолжают выполняться и носят переходный или стратегический характер.

Использование оценки как качественного измерения результатов, предусматривающее определение ограничений, масштабов измерения и единицы измерения.

Применение дискретной оценки вместо непрерывного процесса измерений показателей оценки, включающей оценку прошлого вместо опережающей оценки будущего развития; оценку результатов без обсуждения их с сотрудниками; фиксацию достигнутого вместо развития достижений.

Ошибочное соотношение оценки персонала с общей системой его развития, т.е. изолированное рассмотрение оценки вместо применения интегрированной концепции деловой активности персонала; недостаточное внимание к отношениям, которые носят конфликтный характер, например к эффекту иерархии, личным интересам конфликтующих сторон.

Недостаточное внимание к отношениям между оценивающими и оцениваемым, обусловливающее субъективный подход к выбору экспертов или методик оценок, настроению и мотивации тех, кто участвует в оценке.

Минимальное признание и неодобрение результатов оценки ввиду нерегулярности, выборочное™, субъективной трактовки результатов; ошибочного применения методов и результатов оценки.

Важное значение имеет практическое осуществление комплекса работ по внедрению методов оценки персонала. Здесь ошибки каждого имеют последствия для всех участников оценочных процедур. Проблемы начинают возникать уже при определении критериев оценки и формы оценочного листа. Но еще больше хлопот организаторам доставляет сам процесс оценки, анализ которого показывает, что на него часто влияют психологические факторы и степень осознания руководителями необходимости этой работы. «Мы работаем уже не один год вместе и знаем каждого, как себя», – приходится иногда слышать даже от опытных руководителей. На самом же деле за этим нередко скрывается нежелание заниматься столь деликатной и ответственной проблемой.

Вероятными ошибками использования методов оценки на практике могут быть:

нарушение процедур и сроков проведения оценки; выбор независимых организаторов оценки; эффект субординации или неформальных отношений; субобъективность ввиду предвзятости или лояльности; тенденции к мягким, жестким или усредненным оценкам, формализм;

несоблюдение границ использования выбранного метода оценки; вольная трактовка результатов оценки, превышение или занижение их роли.

На многих предприятиях у сотрудников и их руководителей существует предубеждение относительно использования методов оценки работы персонала, что служит основанием для сопротивления внедрению оценочных систем. В качестве аргументов приводят следующие доводы:

страх перед сравнением с коллегой; страх от возможного несоответствия требованиям; недоверие к методам оценки и к тем, кто ее проводит; часто принимается во внимание имитация деловой активности вместо результативности работы ввиду несовершенства методов оценки;

оценка требует затрат времени и приводит к «бумажной войне»; необходимость контроля за тем, чтобы было собрано достаточно материала для оценки сотрудников; нездоровая конкуренция сотрудников;

оценка становится инструментом завуалированного превышения власти;

превышение полномочий отдела по работе с персоналом. Внедрение хорошо организованной системы оценок персонала на основе современных методов, как показывает опыт многих предприятий Западной Европы, снимает значительную часть этих аргументов. Сотрудники осознают такую пользу прежде всего для самих себя, своего дальнейшего профессионального развития и карьеры. Не меньше польза и для руководителей. Они имеют информацию для кадрового регулирования.

Однако отношение к оценке результатов работы на различных предприятиях различно. Оно имеет и региональные особенности. Интересные результаты опроса приведены в табл. 2.

Практика управления персоналом показывает, что оценка сотрудников происходит наиболее успешно в тех случаях, когда методы и критерии выбираются в зависимости от задач, ситуации и желаний руководителей и согласуются с сотрудниками. Основой успеха служит систематическая оценка персонала, т.е. оценка на основе одинаковых правил, одинаковых целей, через одинаковые интервалы времени, по одинаковым критериям и процедурам, и сравнение результатов оценки по возможности для одинаковых уровней управления. Систематизация оценки означает не ее унификацию, а ориентацию на определенную систему методов.

Похожие работы

Совершенствование системы отбора персонала

Скачать

223897

15

5

... сферы деятельности, система отбора нуждается в дополнении, поэтому в проектной части дипломной работы поставлена цель – предложить мероприятия по усовершенствованию действующей системы отбора персонала. 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ЗЕЛЕНОГОРСКОМ ОТДЕЛЕНИИ №7815 СБЕРБАНКА РОССИИ   Вряд ли сегодня в России существует хотя бы одна крупная корпорация, для которой не были бы ...

Мотивация труда работников Управления социальной защиты населения

Скачать

128633

8

3

... максимально задействовать в процессе работы мотивацию подчиненных должно войти в число их важнейших приоритетов. На основе анализа, механизма мотивации труда работников Управления социальной защиты населения, выявленных достоинств и недостатков в оплате труда, автором предлагается стимулировать вклад каждого рабочего в повышение результативности работы подразделения. А также установить надбавки ...

Формирование службы маркетинга на предприятии

Скачать

152382

10

7

... и эксплуатации новых изделий. Таким образом, в современных условиях функционирования маркетинговые подразделения взаимодействуют со всеми подразделениями предприятия, что обусловлено чрезвычайно широким спектром решаемых задач. 2. ФОРМИРОВАНИЕ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА НА ПРИМЕРЕ УМиАТ РУП «ТРЕСТ БЕЛСТРОЙСЕРВИС» 2.1 Краткая характеристика предприятия и выпускаемой продукции Управление механизации ...

Стимулирование и мотивация к труду персонала организации

Скачать

106652

5

2

... основные факторы, повышающие трудовую мотивацию сотрудников. Именно этим проблемам посвящен следующий раздел курсовой работы. 2. Управление стимулированием и мотивацией труда персонала 2.1 Отличительные особенности систем мотивации персонала в организациях России от организаций других стран Разумеется, что мотивационные и стимулирующие мероприятия, проводимые в Российской Федерации и за ...