Оценка персонала
Основные проблемы традиционных методов оценки персонала
Факторы и показатели оценки персонала
Методы, используемые для сбора оценочной информации
Как происходит определение величины оценки
Кто должен проводить оценку
Проведение оценочного собеседования (интервью)
Формирование улучшений
Составление отчета о проведении оценки персонала
Навигация
Кто должен проводить оценку
Внутрикорпоративная оценка персонала и результатов его труда. Формирование улучшений
82758
знаков
6
таблиц
0
изображений
3.1 Кто должен проводить оценку
Уровень исполнения обязанностей сотрудника традиционно оценивает его непосредственный начальник. Рейтинги, представленные начальником, – ядро многих систем оценки. Начальник является непосредственным наблюдателем всех действий подчиненных, руководит их действиями и именно он ответственен за исполнение. Поэтому его оценка крайне важна. В то же время в силу причин, связанных с субъективностью оценки руководителя, в последнее десятилетие все большее распространение приобретают другие методы оценки, предусматривающие
привлечение для оценивания других людей помимо непосредственного начальника. К числу таких методов относятся:
оценки другими сотрудниками;
командные оценки;
оценочные комиссии;
самооценки;
оценки подчиненных.
Оценки другими сотрудниками широко распространены в малых и средних организациях, когда помимо оценки, выставляемой начальником, служащих оценивают их коллеги по работе, другие члены трудового коллектива. При этом оцениваемый работник сам может выбрать своих проверяющих: непосредственного руководителя и двух-трех сотрудников.
Оценка работника другими членами коллектива может быть эффективной в предсказании будущего управленческого успеха. Например, при проведении исследования в среде офицеров было выявлено, что рейтинги очень точно предсказывали, какие офицеры будут повышены, а какие – нет. В процессе другого исследования было установлено, что оценка коллег практически абсолютно точно спрогнозировала то, кто из работников получит повышение по службе. Одна из потенциальных проблем таких оценок – «взаимное восхваление». Это означает, что работники из товарищеских побуждений завышают оценки друг другу.
Все более популярным становится также метод самоуправляемых команд и командных оценок. Исследователи обнаружили, что оценки коллег позитивно влияют на совершенствование свободного общения, мотивацию, социальную сплоченность, жизнеспособность группы и удовлетворение.
Руководители для оценки сотрудников преимущественно в крупных организациях нередко используют оценочные комиссии, в состав которых входят непосредственный начальник работника и три-четыре других менеджера, работающих на том же уровне управления.
Использование нескольких оценивающих специалистов, ' т.е. составление коллективного рейтинга, имеет ряд преимуществ. Составные рейтинги более надежны и обоснованны по сравнению с индивидуальными. Надежность, обеспечиваемая всеми членами оценочной группы, или последовательность таких оценок выше, чем тех, которые предлагаются отдельными коллегами. Участие нескольких оценивающих специалистов позволяет исключить проблемы, связанные с предубежденностью или эффектом «ореола». Кроме того, руководители наблюдают различные аспекты исполнения должностных обязанностей, и их оценка отражает все эти различия. В случае, когда комиссии не используются, принято пересматривать оценку тестирующего высшим менеджером. Такой подход используется довольно часто.
Использование метода самооценки предполагает, что работники должны оценивать свою работу сами. При этом главная проблема заключается в том, что работники чаще всего завышают свои оценки. Например, было выявлено, что 40% работников всех видов труда отнесли себя к лучшим 10% работников («лучшим из лучших»), все остальные отнесли себя к 25% тех, чей уровень исполнения «гораздо выше среднего» или, по крайней мере, к 50% тех, чей уровень «выше среднего». Только 1–2% работников оценили свое исполнение как «ниже среднего». Исследования показывают, что люди не всегда строят такие светлые иллюзии по поводу своего уровня исполнения, но что касается работы группы, все члены рабочей группы дают ей нереально высокие оценки.
Руководителям, использующим метод самооценки, следует помнить о том, что неподтвержденные, непроверенные самооценки могут не только не принести никакой пользы, но и нанести серьезный вред рабочему процессу. Таким образом, руководитель должен обязательно обсудить оценку с самим работником, еще раз обратить внимание на инциденты и добиться обоюдного согласия.
Оценки подчиненных – все более широко применяемый в настоящее время метод, когда подчиненным предлагают анонимно оценить исполнение обязанностей их начальниками. Этот процесс часто называют направленной обратной связью. Такой подход помогает высшему руководству изучать стили управления, выявлять потенциальные проблемы «человеческого фактора» и, при необходимости, применять действенные меры к отдельным менеджерам. Подобные рейтинги важны не столько для самой оценки, сколько для целей развития.
Менеджеры, которых оценивают работники, называющие свои фамилии, гораздо более позитивно воспринимают полученные оценки, чем те, которых оценивают анонимные работники. Тем не менее подчиненные более комфортно себя чувствуют, будучи не названными, иначе те, кого просят назваться при оценке руководителя, дают искаженные оценки. Например, американской компании «FedEx» существует программа направленной обратной связи, носящая название «План обзора с обратной связью» (Survey Feedback Action).
Данная программа предусматривает три стадии. На первой стадии проводится обзор, представляющий собой стандартную анонимную анкету, выдаваемую каждый год каждому работнику. Ее пункты должны выявить аспекты, которые помогают и мешают сотрудникам в их работе. Образцами могут быть следующие утверждения: «Могу сказать менеджеру все, что я думаю; мой менеджер интересуется моими проблемами; мой менеджер держит меня в курсе дела; фирма делает хорошую работу для наших покупателей; на моем рабочем месте обеспечена безопасность труда; мой труд справедливо оплачивается».
Результаты обзора для рабочих групп затем суммируются и возвращаются менеджеру. Для гарантии анонимности небольшие подразделения не получают своих собственных результатов. Их результаты складываются с результатами других подобных подразделений до тех пор, пока отдел из 20 или 25 человек не получит результаты всей группы.
Вторая стадия включает проведение собрания с обратной связью между менеджером и рабочей группой. Цель собрания – определить специфические проблемы, изучить причины этих проблем и разработать план действий для их решения. В результате менеджеры учатся задавать пробные вопросы. Например, пункт, оцененный низким баллом, звучал: «Я свободно могу сказать своему менеджеру, все, что я думаю». Менеджеры обучаются задавать вопросы в своих группах, например: «Что сдерживает вас (время, определенное поведение)»; «Какие мои действия заставляют вас думать, что я не заинтересован?»
Третья стадия – реализация плана действий. Сам план представляет собой перечень действий, которые менеджер предпримет, чтобы решить проблемы работающего и, возможно, повысить результаты. Таким образом, менеджеры получают таблицу плана действий, состоящую из четырех колонок: 1) «В чем заключается проблема?»; 2) «Каков ваш анализ проблемы?»; 3) «Какова ее причина?»; 4) «Что необходимо предпринять?»
Насколько эффективно получение менеджерами оценок подчиненных влияет на улучшение качества управления? Исследования показывают, что существенно. Так, в одном исследовании принимали участие 92 менеджера, которых оценивали один или более подчиненных в каждом из четырех управлений по результатам наблюдений за два года. Подчиненные оценивали себя и своих руководителей по 33 поведенческим установкам. Менеджеры получали результаты предыдущего исследования, следовательно, могли пронаблюдать результаты своей работы с течением времени.
Таким образом, если менеджеры знают о своем критическом поведении в определенных областях и знают о том, что их будут оценивать подчиненные, это может стать достаточно весомой причиной для совершенствования своего уровня исполнения.
Существует еще одна программа оценки – «обратная связь на 360 градусов». Суть ее заключается в том, что собираются все рейтинги по работнику от его непосредственных руководителей, подчиненных, коллег, внутренних и внешних потребителей. Как указывает американский исследователь Г. Десслер, в США 29% опрошенных работодателей применяют систему 360-градусной обратной связи (также называемую «оценкой мульти-источников»), а другие 11% планируют ее внедрение. Информация, полученная таким образом, обычно используется в целях развития работника, а не в целях повышения оплаты его труда.
Наиболее часто работника проверяют по таким управленческим качествам, как «умеет внимательно слушать» или «мой менеджер держит меня в курсе всех дел». Компьютерные системы обрабатывают эту информацию и выдают в форме индивидуализированных отчетов, которые менеджер по персоналу предлагает вниманию оцениваемого. Иногда только сами оцениваемые получают эти отчеты. Затем они встречаются со своими руководителями, делятся информацией, которая, по их мнению, важна для разработки плана самосовершенствования.
Похожие работы
... сферы деятельности, система отбора нуждается в дополнении, поэтому в проектной части дипломной работы поставлена цель – предложить мероприятия по усовершенствованию действующей системы отбора персонала. 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ЗЕЛЕНОГОРСКОМ ОТДЕЛЕНИИ №7815 СБЕРБАНКА РОССИИ Вряд ли сегодня в России существует хотя бы одна крупная корпорация, для которой не были бы ...
... максимально задействовать в процессе работы мотивацию подчиненных должно войти в число их важнейших приоритетов. На основе анализа, механизма мотивации труда работников Управления социальной защиты населения, выявленных достоинств и недостатков в оплате труда, автором предлагается стимулировать вклад каждого рабочего в повышение результативности работы подразделения. А также установить надбавки ...
... и эксплуатации новых изделий. Таким образом, в современных условиях функционирования маркетинговые подразделения взаимодействуют со всеми подразделениями предприятия, что обусловлено чрезвычайно широким спектром решаемых задач. 2. ФОРМИРОВАНИЕ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА НА ПРИМЕРЕ УМиАТ РУП «ТРЕСТ БЕЛСТРОЙСЕРВИС» 2.1 Краткая характеристика предприятия и выпускаемой продукции Управление механизации ...
... основные факторы, повышающие трудовую мотивацию сотрудников. Именно этим проблемам посвящен следующий раздел курсовой работы. 2. Управление стимулированием и мотивацией труда персонала 2.1 Отличительные особенности систем мотивации персонала в организациях России от организаций других стран Разумеется, что мотивационные и стимулирующие мероприятия, проводимые в Российской Федерации и за ...
0 комментариев