Внутрифирменное управление

Введение

 

Управленческая деятельность выступает в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития организаций. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции.[1, c.3]

Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления. Система управления должна обеспечить условия, при которых каждый руководитель любого уровня считал бы своей важнейшей задачей организацию активного поиска реальных возможностей повышения результативности труда. Вместе с тем она должна обладать способностью к саморегулированию и самосовершенствованию, направленному на широкое применение новых высокоэффективных организационных форм и методов управления, технологий и научно-технических достижений.

Менеджмент учит тому, как, зная приемы, способы и пути решения тех или иных управленческих задач, добиться успеха для конкретного предприятия, будь оно государственным, кооперативным, смешанным, акционерным обществом и т.д.

Широкое распространение научных подходов и методов менеджмента в управленческой деятельности позволит дать импульс в ее развитии за счет повышения обоснованности принимаемого решения и снижения риска инвестиций.

Возросшие в настоящее время в нашей стране требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятий, сложностью технологий, необходимостью овладения самыми современными управленческими навыками. Все решения по финансовым, организационным и другим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в сфере организации управления, которые осуществляют и контроль за выполнением намеченного.

Главная задача управления – налаживание эффективной деятельности фирмы на рынке на ближайшую и дальние перспективы. Управление путем постановки и реализации целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, условий конкурентной борьбы.[6,c.17]

В основе научного управления лежат следующие положения: важность применения научного анализа для определения наилучшего способа достижения целей; целесообразность отбора и использования работников, наиболее подходящих для выполнения конкретной цели; необходимость снабжения работников всеми ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения поставленных перед ними задач.[4,c.25]

Кроме того, на современном этапе в управлении важное место отводится взаимодействию с внешней средой, учету ее изменений, ориентации всей деятельности предприятий, исходя из сложившихся условий.

Объектом исследования данной курсовой работы является предприятие ООО «Медхор».

Предметом исследования является процесс управления на предприятии ООО «Медхор».

Целью исследования является изучения системы управления на предприятии, её анализ и выработка предложений по её совершенствованию.

При написании данной работы широко использовалась литература по основам менеджмента и практические материалы деятельности ООО «Медхор».

 

1.         Методологические предпосылки совершенствования

управления предприятием в современны условиях

Как известно, развитые рыночные страны прошли сложный путь становле­ния промышленных компаний - от предпринимательских структур до крупнейших транснациональных корпораций. Объ­ективными предпосылками формирования крупных корпораций послужили концентрация капитала и интеграция производства, в том числе:

• централизация капитала по горизонтали на базе выпуска однородной продукции. В сферу деятельности корпорации вошли предприятия одной и той же отрасли;

• централизация капиталов по вертикали за счет включения в сферу деятельности компаний новых этапов производственного процесса — материально-технического снабжения (МТС), исследо­ваний и разработок (НИОКР), производства, распределения и т.п.;

• получили распространение корпорации, имеющие структуру конгломератов, объединившие многоотраслевые производства;

• имели место различные промежуточные формы организации корпораций.[7,c.200]

Тип корпорации оказывал определенное влияние на форму и характер организационной структуры конкретных предприятий (корпораций). В то же время прослеживается много общих тен­денций в их развитии, отражающих зависимость изменений в корпорациях и в подходах к управлению от определенных внут­ренних и внешних факторов. К числу таких факторов следует от­нести условия конкурентной борьбы, стремление к снижению из­держек и сокращению времени (цикла) производства, частая смена моделей продукции, рост объемов информации и внедрение вычислительной техники, использование современных методов принятия управленческих решений, усложнение хозяйственных связей, возрастание территориальной разобщенности предприя­тий и др.

В этих условиях переход от централизованного руководства к расширению прав и ответственности структурных подразделе­ний стал одним из общих явлений в хозяйственной жизни рыноч­ных стран. Это, в свою очередь, повлекло изменение организаци­онных структур управления и внутрифирменного управления в целом. Отход от функциональной структуры к дивизиональной достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степе­ни диверсификации производства.

Однако в конце 1960-х — начале 1970-х годов проявляется оп­ределенная сдержанность в отношении децентрализации и уста­навливаются допустимые ее пределы, так как проявились нега­тивные стороны излишней свободы отделений и предприятий крупных корпораций в выборе сфер производственной деятель­ности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций потеряло возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникли сложные информационные проблемы. Отве­том на эту ситуацию стало усиление роли центральных служб и материнской компании корпорации в целом.

Производственно-хозяйственные подразделения были сгруп­пированы в стратегические хозяйственные центры (СХЦ), ориен­тированные на определенный рынок сбыта продукции (услуг) и комплексное обеспечение ресурсами. На СХЦ были возложены долгосрочные планы производства и сбыта, которые стали состав­ной частью долгосрочного плана корпорации. Важной особеннос­тью проведенной реорганизации стало то, что СХЦ были созданы на различных уровнях управленческой иерархии: на уровне груп­пового управления отделениями, на уровне отделений и внутри производственных отделений. Другими словами — усиление стратегической направленности деятельности прослеживается во всех действующих структурах управления.

Поиск новых форм распределения задач, ответственности и полномочий связаны, прежде всего, с организацией высшего зве­на управления корпорациями. Основным лейтмотивом этой реор­ганизации стала проблема разгрузки высшего звена от значитель­ного числа функций оперативного руководства и отделение этих функций от стратегического управления. В корпорациях появи­лись высшие групповые руководители на уровне вице-президен­тов. Появились такие руководители также в штабных и функцио­нальных службах. Тенденция была такова, что непосредственно высшему руководителю компании подчинялись все меньшее чис­ло штабных служб и функций, связанных с производством. Основным звеном производственно-хозяйственной деятельности становятся отделения с повышением их роли в корпорациях: от­делениям отводилась ведущая роль в предпринимательской дея­тельности компании. Следствием этой реорганизации стал пере­ход к программно-целевым методам управления с использовани­ем матричных организационных структур.

Среди новых тенденций 1970—1980-х годов в развитии орга­низационных форм концентрации производства следует особо вы­делить отход от гигантомании, господствующей с начала XX ве­ка. В то же время, несмотря на наметившуюся тенденцию отхода от стратегии гигантомании, крупные промышленные корпора­ции, имеющие многомиллиардные обороты, продолжают играть решающую роль в экономике.

Опыт 1970—1990-х годов опровергает многие сложившиеся положения о принципах и путях повышения эффективности про­изводства, проведения научных исследований и опытно-кон­структорских работ (НИОКР), экономии (снижении издержек)на масштабе производства. В ряде случаев это дает противополож­ный эффект. Динамика технологических изменений на базе дос­тижений научно-технического прогресса сократила жизненный цикл продукции, сделав многие заводы устаревшими раньше предполагаемого срока. Произошла переоценка компания-ми(корпорациями) эффективности своих крупных предприятий.

Серьезно изменился подход к формированию организацией ной структуры корпорации. Дивизиональная структура может достаточно хорошо реализовать основные цели бизнеса и обычно обладает большей способностью к адаптации, чем функциональ­ная. Но отделения со временем становятся слишком большими и соответственно приобретают все недостатки чрезмерно разросшихся структур. Кроме того, серьезные трудности в управлении возникают из-за перекрещивающихся централизованных и де­централизованных операций. Как реакция на чрезмерную сложность структур с множеством автономных отделений формируется матричная структура. В то же время, матричная организация часто теряет склонность к нововведениям. Она испытывает осо­бые трудности с осуществлением основных принципов реализа­ции централизованного управления в корпорации. К тому же она быстро становится бюрократической и нетворческой. Поэтом у долгосрочный курс развития корпорации при матричной организации обычно становится неопределенным.

Возникает проблема создания адаптивных структур управления с обеспечением их долговременной устойчивости. Эта проблема потребовала разрешения двух противоречий: с одной стороны, высокая адаптивность и динамичность мелких форм организации, с другой статистика неумолимо показывает, что более крупные компании, как правило, остаются более прибыльными. Потребова­лось изменение стратегии больших корпораций для сохранения их конкурентоспособности, так как обострение конкуренции выдви­нуло на первый план такие качества как гибкость и быстрота реак­ции на изменения рыночной конъюнктуры и спроса.

Успешная адаптация компаний к изменениям рыночной си­туации в 1990-е годы связана с усилением внимания к эффектив­ному использованию ключевых элементов управления. С точки зрения важности для повышения эффективности практической деятельности большое признание в развитых странах получили следующие ключевые элементы управления: стратегии, структу­ры, системы и процедуры организации работы, стиль руковод­ства, состав персонала, сумма навыков и совместно разделяемые персоналом ценности. Все эти элементы взаимосвязаны. По на­чальным буквам ключевых элементов схема их взаимодействия получила известность как схема «7-с» консультативной фирмы «МакКинси».

Ключевые элементы могут быть разделены на две группы: «жесткие» и «мягкие». Жесткие элементы управления отражают формальную сторону организации работ, реализуемую через сис­тему организационно-плановых документов каждой конкретной компании. Эта группа ключевых элементов включает организа­ционные структуры, стратегии и системы управления. До недав­него времени жесткие элементы служили основными объектами внутрифирменного управления. В 1980—1990-е годы практикой менеджмента осознана необходимость и возможность управления наряду с жестким и мягкими элементами: стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала и совместно разделя­емые персоналом ценности.

Активное использование мягких элементов управления (сов­местно с жесткими) является отличительной чертой японских компаний, в то время как акцент на управление жесткими эле­ментами характерен для американских компаний. Практика уп­равления корпорациями в Японии и США показала жизнеспособ­ность обоих подходов, используемых в тех или иных специфичес­ких условиях.

Общие принципы внутрифирменного управления

Принципы менеджмента определяют общие закономерности, в рамках которых реализуются отношения (взаимосвязи) между структурными элементами системы управления предприятием.

В 1990-х годах в развитии управленческой мысли просматри­ваются три наиболее интересные тенденции.

Первая тенденция связана с некоторым возвратом к прошло­му — осознанием значения материальной, технологической базы современного производства. Это вызвано не только применением компьютеров в управлении, но и общим усилением влияния науч­но-технического прогресса на достижение целей организации, по­вышением роли производительности и качества продукции для по­беды в конкуренции. Управленческая мысль снова вступает в пери­од некоторого усиления в ней «технократизма», но на новой, более глубокой и определяемой объективной необходимостью основе.

Вторая тенденция связана с социальными и поведенческими аспектами. Это нашло отражение в усилении внимания админис­трации не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, определяющим участие ря­довых работников в прибылях и собственности предприятия (кор­порации), осуществлении управленческих функций. Эта идея, за­родившаяся в 30-е годы и настойчиво развиваемая теоретиками управления в 1950—1960-е годы, не находила активной поддер­жки в практике американского менеджмента (ведущего в эти го­ды). Однако она нашла развитие в практике компаний Японии и Европы. Сегодня демократизация управления и участие рядовых работников в управлении предприятием стали реальностью. И не только в Европе и Японии, но и в Америке признается, что буду­щее принадлежит демократизированным формам управления.

Третья особенность развития управленческой мысли в 1990-е годы определяется усилением международного характера управле­ния. В связи с переходом большинства стран мирового сообщества (включая страны СНГ, центральной и восточной Европы) к откры­той экономике, резким повышением роли международной конку­ренции и одновременно кооперации производства, а также разви­тием транснациональных корпораций и т.п. Интернационализа­ция управления ставит много новых вопросов перед теорией и пра­ктикой управления. Для нас в этой области предстоит преодоле­вать серьезное отставание, так как международный бизнес для оте­чественных предприятий дело новое, и ему надо учиться с азов.[7,c.203]

К этому следует добавить общую тенденцию концентрации производства и повышение его капиталоемкости, определяемой развитием технологии и НТП в целом.

С учетом этих тенденций общие важнейшие принципы менед­жмента применительно к внутрифирменному управлению, отра­жающие его характерные особенности в современных условиях развития рынка и общественного производства, могут быть сфор­мулированы в следующем виде:

• Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации управления предприятием (корпорацией).

• Принцип сбалансированного сочетания прав, обязанностей и ответственности, соответствующий принятому уровню централизации и децентрализации управления предприятием (корпорацией).

• Принцип демократизации управления.[7,c.204]

Централизация и децентрализация управления

Проблема сочетания централизации и децентрализации в ме­неджменте является проблемой распределения полномочий на принятие конкретных (определенных) решений на каждом уровне иерархии управления и персональной ответственности менеджеров всех уровней за порученное дело.

Оптимальным для практики считается подход, когда центра­лизованно принимаются решения, относящиеся к разработке це­лей и стратегии предприятия (корпорации) в целом, а децентра­лизовано — решения, относящиеся к оперативному управлению его производственно-сбытовой и иной деятельностью.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений более низкому уровню управления (структурному под­разделению, имеющему хозяйственную самостоятельность). Пе­редача прав осуществляется путем делегирования соответствую­щих организационных полномочий.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в ме­неджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности при принятии управленческих решений. Под единоначалием понимается предоставление выс­шему руководителю компании или ее структурного подразделе­ния полноты власти, достаточной для принятия решений, в соче­тании с персональной ответственностью за результаты деятель­ности предприятия (подразделения). Коллегиальность преду­сматривает разработку и принятие совместного (коллективного) решения на основе мнений руководителей различного уровня, имеющих отношение к исполнению такого решения. Разновид­ностью коллегиальности является коллективность принятия ре­шения (например, принятие решения собранием акционеров).

Применение централизованной и децентрализованной форм управления определяется многими факторами, связанными с мас­штабами, профилем и технологией производства, характером и разнообразием выпускаемой продукции, степенью использования информационных технологий, технических средств управления и другими факторами. Практически каждое предприятие имеет свою организацию управления, характеризующуюся своим сочета­нием централизации и децентрализации при подготовке и принятии решений, которая постоянно совершенствуется путем приме­нения форм и методов управления, обеспечивающих наиболее вы­сокие прибыли, высокую конкурентоспособность продукции, ко­торые способствовали бы проникновению в новые виды деятель­ности и завоеванию прочных позиций на рынках. Принципы цен­трализации и децентрализации управления положены в основу ор­ганизационных форм управления и классификации организацион­ных структур промышленных предприятий, корпораций.

Характерной чертой организации управления в современных промышленных компаниях является такое сочетание принципов централизации и децентрализации, когда полномочия по вопро­сам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном уп­равления материнской компании, а оперативные вопросы, как правило, — за низовыми звеньями управления, в частности за территориально распределенными производственными подразде­лениями. Степень децентрализации определяется рамками полномочий этих подразделений.

Подчинение деятельности всех подразделений предприятия единой цели и общей политике осуществляется путем усиления централизованного оперативного контроля деятельности про­изводственных отделений, объединения их в производствен­но-хозяйственные группы (стратегические центры хозяйствова­ния), а также путем усиления финансового контроля деятель­ности предприятия (корпорации) в целом.

Для современного производства характерно развитие двух противоположных тенденций. Во-первых, происходит объедине­ние и слияние различных производственных процессов в единый технологический процесс, с одновременной концентрацией про­изводства в рамках промышленной компании в целом и центра­лизацией внутрифирменного управления. Высокоцентрализован­ными стали планирование, особенно перспективное, техническая политика, политика инвестиций, организация НИОКР и внедре­ние новой техники, раздел рынков и сфер снабжения (которое в этих условиях теснее увязывается с производством), ведение фи­нансовых расчетов и управление транспортными операциями. Во-вторых, усиливается тенденция к дальнейшему раздроблению и разъединению процессов производства на отдельные специали­зированные, но взаимосвязанные процессы (то есть происходит углубление специализации производства). В этих условиях еще больше возрастает значение централизации управления, созна­тельного установления взаимосвязи (специализации) производ­ственных процессов и строгого контроля их осуществления. Это, в свою очередь, требует централизованного управления процес­сом производства, охватывающего рамки компании в целом.

Таким образом, централизация не только продукт развития про­изводства в современных условиях, но и важнейший рычаг воз­действия на это производство.

Организационный механизм управления конкретной про­мышленной компанией (предприятием, корпорацией) должен быть построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Это определяется объективными потребностя­ми развития общественного производства. С одной стороны, рост масштабов и сложности производства, территориальная разоб­щенность предприятий в рамках крупных предприятий и корпо­раций, диверсификация выпускаемой ими продукции объектив­но вызывают необходимость увеличения числа организационных (структурных) подразделений и предоставления последним опе­ративной самостоятельности. Все это ведет к децентрализации управления. С другой стороны, происходят непрерывные измене­ния в условиях производства, связанные с развитием научно-тех­нического прогресса (НТП), глобализацией рынка и ужесточени­ем конкуренции. Ориентация производства на определенный ры­нок и конкретного потребителя требуют применения во внутри­фирменном управлении централизованного маркетинга, плани­рования и прогнозирования, разработки новых форм и методов сотрудничества с банками и промышленными предприятиями, осуществления жесткого контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потреб­ность усиления централизации управленческой деятельности внутри компании.

Эти тенденции подтверждаются практикой крупнейших ком­паний, в которых процесс централизации в управлении стратеги­ческими изменениями продолжал усиливаться наряду с дальней­шей диверсификацией производства и предоставлением струк­турным подразделениям соответствующих прав. При этом струк­турная реорганизация во многих крупнейших компаниях прово­дилась перманентно («Дженерал моторе», «Дженерал электрик», IBM — США; «Финмекканика» — Италия, «Tomson» — Франция и другие организации).

Сочетание прав, обязанностей и ответственности. Демократизация управления

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности ре­ализуется путем надлежащего делегирования организационных полномочий и предоставлением необходимой власти, а также соз­данием достаточных условий для реализации предоставленных полномочий.

Разновидностью и альтернативой принципа сочетания прав, обязанностей и ответственности является широко используемый в компаниях США принцип команды. В рамках команды менед­жеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их вы­полнение. Каждая должность в иерархии управления (в команде) наделяется конкретными предоставленными ей правами. Менед­жер, занимающий эту должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные возло­женные на занимаемую им должность функции. Ни один руково­дитель не может передавать задание по выполнению управленчес­кого решения, минуя непосредственного подчиненного. Отрица­тельным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы сво­ей ответственности, если его непосредственные подчиненные бу­дут целенаправленно препятствовать его прямым контактам с ни­зовыми звеньями управленческой структуры.

Демократизация управления вытекает из того, что в совре­менных условиях в крупном производстве уровень квалифика­ции и самосознания работников объективно требует их участия в управлении и принятии решений. Поэтому развитие партнерских отношений в производстве считается закономерным, объективно обусловленным процессом, применяемым практически всеми компаниями развитых рыночных стран.

Развитие партнерских отношений между предпринимателя­ми и работниками в рамках конкретной компании (предприятия, корпорации) предполагает:

а) заинтересованность работников в успешной деятельности предприятия;

б) улучшение трудовых отношений в производстве (сокраще­ние текучести кадров, прогулов и забастовок, улучшение клима­та в производственном звене);

в) ослабление диктата менеджера;

г) государственную поддержку (издание законов об участии ра­бочих в управлении, создание социальных фондов для выкупа ак­ций работниками, предоставление налоговых льгот компаниям, практикующим распределение части прибыли среди персонала).

В западноевропейских странах промышленная демократия, проявляющаяся в партнерских отношениях между администра­цией (предпринимателями) и работниками, распространена более широко, чем в США. Это выражается в более широком участии персонала в собственности и прибылях компании, а также в принятии решений на всех уровнях управления. Такое положение в значительной степени обусловлено тем, что в западноевропейских странах формы собственности исторически имеют сущест­венные отличия от форм США. В западноевропейских странах бо­лее широко распространены и развиты производственные коопе­ративы, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

В ряде стран Западной Европы (Германия, Швеция, Австрия, Дания, Голландия, Люксембург) принято законодательство об участии рабочих в советах директоров компаний с правом голоса. Во Франции работники имеют своих представителей в советах ди­ректоров, но без права голоса в принятии решения. Участие ра­ботников в управлении на низовом уровне в большинстве запад­ноевропейских стран значительно шире, чем на высшем уровне. Участию работников в управлении компаниями в странах — чле­нах ЕС посвящены специальная директива Комиссии ЕС и от­дельные положения Устава о Европейской компании (ЕК), кото­рые обязывают государства — члены ЕС принимать необходимые меры, дающие право участия рабочим и служащим в управлении и стратегическом развитии компании.

Компании США в основном используют традиционные формы вовлечения работников в управленческий процесс в низовом про­изводственном звене. Основной формой такого участия являются малые проблемные группы, в которых участвует до 15 процентов работников заводов или производственных отделений. Такие группы ориентированы на совершенствование конкретных про­изводственных процессов, решение технических проблем, на по­вышение квалификации работников. Новой формой для компа­ний США являются кружки качества, идея и опыт организации которых заимствованы у японских компаний. К концу 1990-х го­дов в компаниях США действовало около 300 тысяч таких круж­ков качества.

В Японии рабочие не имеют своих представителей в советах директоров компаний. Вместе с тем японская система партнер­ства между предпринимателями и рабочими считается наиболее демократичной, так как основана на проведении совместных кон­сультаций и принятии решений на основе консенсуса.