Навигация
Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе
13710
знаков
0
таблиц
0
изображений
1. Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе.
Американский психолог Б. Скиннер пишет: «Человек, который был наказан, не становится в силу этого менее склонным вести себя по-прежнему, в лучшем случае он учится, как избегать наказания». Положительное подкрепление активно формирует поведение в желаемом направлении, повышает самооценку, мотивирует овладение новыми навыками, увеличивает инициативность. Люди редко считают, что их наказали справедливо, поэтому в долгосрочном аспекте негативное подкрепление вызывает открытое либо скрытое сопротивление.
2. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.
Люди быстро привыкают к сложившейся системе стимулирования. Если поощрение становится ожидаемым, оно быстро теряет свою мотивирующую силу — человек просто перестает реагировать на него. Более того, отсутствие ожидаемого поощрения будет восприниматься как несправедливость. Так что вместо стимулирующего наступает тормозящий эффект. Ярким примером действия данного правила является широко применявшаяся в предыдущие годы система «прогрессивок», когда за выполнение плана предприятием все его работники получали определенную надбавку к заработной плате. Так как план выполнялся практически всегда, данная надбавка рассматривалась как составная часть заработной платы и мало стимулировала работников. Ее же редкое отсутствие вызывало недовольство среди работников. Следовательно, даже доказавшие свою эффективность системы поощрения работников необходимо время от времени менять.
3. Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным; чем больше временной интервал, тем меньше эффект.
Человеку должно быть совершенно точно известно за что конкретно произошло поощрение. Тогда эти желательные действия будут закреплены и получат дальнейшее развитие. Немедленное поощрение сильнее стимулирует работников и их окружающих, чем отложенное на длительный срок. Оно может принимать различные формы. Например, президент компании IBM Т. Уотсон ввел практику выписывания чеков прямо на месте событий за достижения, которые он обнаруживал во время своих обходов предприятий.
4. Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые — удовлетворение.
Свои достижения люди преимущественно оценивают путем сравнения с результатами других, а не по абсолютным показателям. Разница между собственным заработком и заработком коллеги является подчас более устойчивым фактором удовлетворенности, чем сам заработок. Высокие, редко кому достающиеся награды, обескураживают остальных сотрудников, всех тех, кто их не получил. Они вызывают напряженность среди персонала, приводят к ухудшению взаимоотношений. В то же время небольшие, часто и многими получаемые поощрения оказывают положительное воздействие на индивида и коллектив в целом.
Нужно подчеркнуть, что помимо денег существует также множество форм мотивации работников, не предусматривающих денежных вознаграждений, давно известно и обосновано в рассмотренных теориях мотивации. Неденежные формы мотивации можно сгруппировать следующим образом:
Общественное признание отдельной личности:
1. Планирование карьеры (т.е. план служебного роста).
2. Внутренняя планировка кабинета, его размеры.
3. Поездки на предприятия заказчика.
4. Специально отведенные места для парковки машин.
5. Ежегодные конференции, на которых отмечаются заслуги сотрудника перед фирмой.
6. Специальные статьи во внутрифирменной прессе.
7. Специальные задания.
8. Почетные награды, вручаемые в присутствии коллег сотрудника.
9. Пластинка с фамилией и фотографией сотрудника, вывешиваемая у входа в фирму.
Общественное признание деятельности группы:
1. Статьи о достижениях группы сотрудников в информационном бюллетене фирмы с фотографией всех участников группы.
2. Пластинки отдела с фамилиями сотрудников.
3. Организация обедов с руководством высшего звена.
4. Вручение сувениров всем сотрудникам группы.
Личное признание со стороны высшего руководства:
1. Благодарность в письменной форме на справках и отчетах, подготовленных сотрудниками.
2. Письмо, направленное на дом сотруднику его руководителем, с выражением благодарности за конкретный вклад этого сотрудника в деятельность фирмы.
3. Открытки, направляемые сотруднику на дом по случаю его дня рождения или круглых дат трудовой деятельности с выражением признательности за его труд в последний год.
Вполне вероятны случаи, когда деньги не имеют стимулирующего влияния вовсе не потому, что человек увлечен исключительно самим содержанием трудового процесса либо на первый план выдвигает для себя вопросы карьеры и социального престижа. Есть причины иного свойства. Две из них обнаружены еще Ф. Тейлором и Э. Мэйо.
Во-первых, как показал Ф. Тейлор, размер премии должен составлять не менее 30% основной заработной платы, так как в противном случае она теряет свою стимулирующую силу из-за низкой «чувствительности»
Во-вторых, как обнаружил в ходе своих исследований Э. Мэйо, ближайшее социальное окружение, например, бригада, может блокировать активность своих членов путем установления неформальных норм выработки. Их превышение повлечет карательные санкции в отношении «отступника».
К. Киллен обратил внимание еще на целый ряд такого рода факторов. Первый из них — это недостаточные физические или интеллектуальные возможности человека. Дело в том, что далеко не каждому работнику по силам выполнять или перевыполнять необходимые нормативы для получения дополнительной оплаты.
Вторая причина нежелания больше работать, а значит, и зарабатывать, заключается в тяготении части сотрудников к социальным и психологическим контактам. Например, сотрудник может отказаться от работы в выходные дни за двойную оплату для того, чтобы провести время в кругу семьи или друзей.
Следующая причина может состоять в низком уровне притязаний (потребностей) отдельных работников из-за их неразвитости. У таких работников существуют достаточно низкий порог «насыщения», после которого они не хотят прикладывать дополнительные усилия по зарабатыванию денег.
Наконец, низкий эффект материального стимулирования может происходить из-за недоверия к администрации. Зная о негативном опыте прошлого, работники не захотят работать интенсивнее, опасаясь, что новые результаты станут трудовой нормой и в итоге за те же деньги придется работать больше.
То есть, для обеспечения эффективного управления мотивацией необходимо исследовать как факторы, влияющие на ее результативность, так и причины мотивационного торможения.
Список литературы
"Instant Motivation" by Brian Klegg, Kogan Page 2000
Киллен К. — Вопросы управления.: М. Высшая Школа
Мухамбетов Т.И. — Мотивационный механизм управления трудом.
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/
Похожие работы
... , выявляющие «функциональных лидеров», побуждающие их совершать определенные лидерские действия, и поддерживайте их с помощью систематизированного обучения и грамотного распределения ресурсов. 3. Результат — не итог, а мотивирующий процесс. Безусловно, вы должны достигать результатов. Однако многие операционные лидеры неправильно воспринимают понятие результат. Я знакомлю лидеров с концепцией « ...
... знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать и ее решение не является столь очевидным и легким. 1.2. Структура и факторы мотивационного процесса Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна задругой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как ...
... стимулирующих средств. При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников. 2. Анализ мотивирующей среды управленческого персонала на ООО «Жилстрой» 2.1 История развития и характеристика инвестиционно-строительного предприятия ООО «Жилстрой» Свою историю ООО «Жилстрой» ...
... в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных. Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это ...
0 комментариев