Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации
Организация управления персоналом
Трудовые ресурсы и рынок труда
Планирование работы с персоналом
Набор персонала
Отбор персонала
Профориентация и адаптация персонала в организации
Организация оплаты труда персонала
Программы косвенной компенсации и стимулирования труда работников
Оценка персонала
Обучение персонала
Управление карьерой
Права и обязанности персонала
Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую оплату своего труда
Навигация
Обучение персонала
Управление персоналом
154259
знаков
6
таблиц
0
изображений
13. Обучение персонала.
Обучение и подготовка - две стороны одного процесса. Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а подготовка - с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе. Профессиональная подготовка представляет целевое обучение, конечная цель которого - обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации.
Обучение предполагает участие работника в специально разработанных программах, нацеленных ка повышение результативности на индивидуальном, групповом и организационном уровне. Повышение результативности подразумевает, что происходят изменения в уровне знаний, навыках, отношениях и поведении работника, прошедшего обучение.
В практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала: на рабочем месте и вне него. Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях,
Важнейшие методы обучения на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, и др.
| Методы | Характерные особенности | |
| Направленное приобретение опыта | Систематическое планирование подготовки на рабочем месте; основу этого планирования составляет индивидуальный план профессиональной подготовки, в котором изложены цели подготовки |
| Производственны и инструктаж | Подготовка, введение, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой |
| Смена рабочего места (ротация) | Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места |
| Использование работников в качестве ассистентов | Подготовка и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности. |
| Подготовка в проектных группах | Сотрудничество, осуществляемое в учебньс< целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач. |
• требует малых затрат;
• легко удовлетворить потребности обучаемого - инструктор может подстраиваться под ученика;
• работник получает опыт «из рук в руки». Недостатки обучения на рабочем месте:
• работник в роли инструктора может не обладать достаточным опытом, особенно в области новых разработок и технологий:
• обучающее оборудование и возможности данной организации мор.т не соответствовать задаче обучения;
• работники организации могут не иметь достаточно свободного времени для обучения других людей;
• работники, которых попросили обучать, могут не иметь д.ля этого достаточного авторитета и ответственности.
Программы обучения персонала.
В обучении персонала выделяют два вида программ: программы тренировки профессиональных навыков, или тренинг, и программы, развивающие работника.
Тренинг означает обучение, ориентированное на отработку производственных навыков и умений, непосредственно используемых работником на рабочем месте в качестве составной части его трудового поведения. Развитие в равной мере всех навыков и качеств работника считается делом нереальным. В первую очередь внимание обращается на тренинг двух-трех слаборазвитых у работника, навыков, имеющих высокую оценку важности. В этом случае отдача от средств, вложенных в обучение, будет самой высокой.
Программы развития - это обучение, выходящее за рамки требований, определяемых текущими должностными обязанностями, и сопровождающееся развитием личных и профессиональных качеств. Организация считает обоснованным предоставление продолжительного обучения развивающего характера лишь в том случае, если работник по своему потенциалу способен подняться на несколько ступеней вверх, если он после обучения проработает достаточно долго в этой организации, если он обладает разнообразным практическим опытом, позволяющим ему справиться с работой в верхних звеньях управления.
Обучение персонала происходит не только в результате участия в формальных учебных программах, но и при передаче знаний и навыков от руководителя, между коллегами. Содержанием неформального обучения являются должностные обязанности работника, порядок и приемы их выполнения, приоритеты, целевые установки, место работника в общей структуре деятельности.
Эффективность обучения.
Эффективность обучения отражает степень, в которой приобретенные во время обучения знания, навыки, способности, могут быть применены в работе. Эффективность может быть положительной (способствующей рост)' результативности), отрицательной (препятствующей росту результативности) или нейтральной. Негативная эффективность влечет затраты двух видов: на бесполезное обучение и вследствие снижения результативности.
Оценка программ обучения.
Чтобы оценить полезность обучения, мы должны ответить на следующие вопросы:
1. Достиг ли стажер определенного уровня знаний, навыков или результативности?
2. Действительно ли произошли изменения?
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей.
Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для общения решению проблем, принятию решен] гй, согласованному поведению.
Методы обучения вне рабочго мест
| ! Методы | 1 Характерные особенности ; | |
| Чтение лекций | Пассивный метод обучения. Проблемы: отсутствие обратной связи, усталость слушателей. | |
| 1 Семинары ] | Активный метод обучения, развивает логическое мышление и вырабатывает навыки поведения в различных ситуациях | |
| |' Самостоятельное решение конкретных • задач из , производственной практики | Соединение теоретических знаний и практических навыков. | |
| : Ролевое обучение | Обучение манере вести себя в ситуациях делового общения, в конфликтных ситуациях | |
| ; Использование 1 моделей | На модели изучается процесс ф)ункционирования сложного объекта. Проблема: сальное упрощение реальности | |
| ! Общее управление | Молодые специалисты разрабатываю'; варианты реальных решений по проблемам управления организащюй. Высшее руководство принимает или отклоняет решение. | |
Преимущества обучения вне рабочего места:
• занятия проводятся опытными экспертами;
• использ\тотся современное оборудовании и информация,
• работники получают доступ к новым идеям и информации. Ограничения данного вида обучения:
• требует больших затрат;
• чаще изучается теория, чем практика, и ее бывает сложно применить в обычной работе,
• работа может пострадать, если ключевые работники буду! долго отсутствовать на работе.
3. Явились ли эти измерения следствиеем обучения ?
4. Оказали эти изменения положительное влияние на достижение организационных целей?
5. Произойдут ли подобные изменения с новыми стажерами в подобной обучающей программе?
При оценке обучающих программ изменения могут быть измерены по четырем направлениям:
1. Реакция - что чувствуют стажеры относительно программы обучения, принесла ли она им пользу. 2. Обучение - в какой степени стажеры научились тому, что было задумано. 3. Поведение - какие изменения в поведении на работе явились следствием участия в программе обучения. 4. Результаты - в какой степени экономические результаты в работе стажера (производительность, качество) явились следствием обучения.
Поскольку измерение реакции и обучения связаны непосредственно с работой, они являются внутренним критериями
Измерение поведения и результатов отражает влияние обучения на рабочую среду, поэтому они являются внешними критериями. Самым главным критерием успешности программы обучения является измерение влияния обучения на организационные результаты.
В настоящее время существуют методы экономической оценки полезности программ обучения. Они основаны на сопоставлении экономии, полученной вследствие обучения работников, и затрат на осуществление программ обучения.
Можно оценивать эффективность программ обучения в двух типах ситуаций: когда возможно измерить прямые результаты обучения (в денежной орме) и когда возможно измерить только косвенные результаты.
Косвенные измерители результатов обучения применяются чаще, чем прямые. Это могут быть - улучшение результативности работника, сокращение количества ошибок, доли брака, потерь времени. Относительно немного исследований пытались измерить результаты обучения непосредственно в денежной форме - дохода или экономии. Косвенные оценки иногда могут быть переведены в денежную форму с использованием моделей полезности.
Например, эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции определяется по следующей формуле:
Э = N * (Р^К - 2), где
? - продолжительность воздействия программы обучения на производительность труда и другие факторы результативности работников; V - стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников; К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях); 2 - затраты на обучение одного работника; N - количество обученных работников.
В данной формуле в определении эффекта важную роль играет "стоимостная оценка различий в результативности". Она представляет собой соотношение оценок ценности для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) "лучших" и "средних" работников, исполняющих одинаковую работу,
Похожие работы
... , в пропорции, определяемой конкретной ситуацией. С другой стороны необходимы стратегическим неизменные методы управления, делающие поведение руководителя стабильным и предсказуемым. На рисунках 3, 4, 5, 6 приведены классификации методов управления. Рисунок 3. Классификация административных методов управления персоналом Рисунок 4 – Классификация элементов, регулируемых экономическими методами ...
... . К сожалению так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в ...
... определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования. Управление персоналом в японском менеджменте Япония – особенная страна, непохожая ни на одну другую; и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в ...
... этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, ...
0 комментариев