Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации
Организация управления персоналом
Трудовые ресурсы и рынок труда
Планирование работы с персоналом
Набор персонала
Отбор персонала
Профориентация и адаптация персонала в организации
Организация оплаты труда персонала
Программы косвенной компенсации и стимулирования труда работников
Оценка персонала
Обучение персонала
Управление карьерой
Права и обязанности персонала
Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую оплату своего труда
Навигация
Управление карьерой
Управление персоналом
154259
знаков
6
таблиц
0
изображений
14. Управление карьерой.
Определение «карьеры».
С одной точки 'зрения - карьера это последовательность позиций. занимаемых человеком в течение всей рабочей жизни. Это объективная карьера. С другой точки зрения - карьера это изменения, происходящие в ценностях, отношениях, мотивации человека по мере увеличения возраста. Это субъективная карьера.
И та, и другая точка зрения учитывают, что человек имеет некоторую степень контроля над своей судьбой и может предпринимать определенные шаги, чтобы получить максимальное удовлетворение от своей карьеры. В области управления человеческими ресурсами признается, что карьера имеет определенные стадии, и что необходимо помогать работникам решать те задачи, с которым! они сталкиваются на каждой стадии. Планирование карьеры играет важную роль, потому что последствия успеха или неудачи в карьере тесно связаны с личной самооценкой, удовлетворением карьерой и жизнью в целом.
Управление деловой карьерой и мотивация.
На основе проведенных исследований было выделено 5 самых важтмх факторов, влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию.
1. Возможность самовыражения. Насколько человек может использозать на работе свои сильные качества.
2. Интерес к работе.
3. Ценность и значимость работы.
4. Наличие обратной связи, положительного и отрицательного подкрепления.
5. Самостоятельность, сбалансированность власти и ответственности.
Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Во время первого года работы в определенной должности (неважно какое но счету это место работы) мотиваторами являются представление о ценности выполняемой работы и наличие обратной связи. Эти факторы теряют свое значение после 2-3 лет пребывания работника на. данной должности. С этого времени в период 3-5 лет мотиваторами становятся интерес к работе и возможность самовыражения. Начиная со второго и по пятый год важнейшим фактором мотивации является самостоятельность.
Главный результат проведенных исследований - после 5 лет работы на одном и том же месте в одной и той же должности ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие этого, отдача работника значительно снижается.
Управление карьерой в организации.
Здесь мы рассмотрим различные организационные методы, используемые для управления работниками на различных стадиях их карьеры.
Начальная стадия.
Когда человек становится рабочей силой, он поступает в конкретную организацию, адаптируется и начинает свою карьеру. На этом начальном этапе важную роль играет процесс социализации. Социализация подразумевает взаимную адаптацию нового работника и работодателя. Важные состав 1-ые части процесса социализации это изучение организационной политики, норм, традиций и ценностей. Также важной составной частью является знакомство с коллегами, руководителем и подчиненными. Поскольку большинство увольнений происходит на начальном этапе, программы, нацеленные на ускорение социализации, позволяют снизить потери от текучести персонала. Две такие программы мы рассмотрели ранее: предварительный отбор кандидатов и адаптация нового работника. Третья программа это наставничество.
Наставничество. Наставник является к учителем, и советником и доверенным лицом. Наставник должен быть работником, который хорошо знаком с организационной жизнью, и который готов поделиться этими знаниями с одним или несколькими новыми работниками.
Успешное наставничество помогает:
1) сократить обесценивание ожиданий, которые новый работник имел в отношении организации;
2) уменьшить стресс, испытываемый всеми новыми работниками,
3) улучшить шансы нового работника для выживания и роста в данной организации.
Ранняя карьера: влияние первой работы.
Во многих исследованиях подтверждено позитивное влияние первой работы, требующей серьезных усилий, на последующую карьеру. Также важную роль играют характеристики первого непосредственного руководителя. Он должен быть способен играть роли: тренера, модели, защитника, обеспечивать обратную связь. Еще один важный фактор, влияющий на уровень работы в будущем, это начальные устремления. Работник с самого начала должен быть ориентирован на достижение «высоких целей», потом}' что, в целом, высокий уровень устремлений ведет к высокой результативности.
Управление работниками в середине карьеры.
Многие исследования среди работников в США в возрасте от 35 до 50 лет выявили проблему «кризиса середины карьеры». На этой стадии у работника могут появляться следующие проблемы: осознание возраста и приближающейся старости; наблюдение за старением организма; опенка своей карьеры и возможности достижения новых вершин в карьере; поиск новых жизненных целей; изменения в семейных отношениях; изменения в рабочих отношениях (уже не новичок, а наставник); чувство устаревания, догоняют более молодые;
большее стремление к безопасности.
До недавнего времени успешная карьера связывалась только с движением работника «вверх» по служебной лестнице. В 1990-х годах все больше ведущих корпораций стараются убедить своих работников, что продвижение по горизонтали также является вознаграждением, и может считаться успешным развитием карьеры.
В любом случае на этапе «середины карьеры» планирование карьеры помогает многим работникам избежать кризиса или выйти из него с наименьшими потерями. Один из путей - это обучение работников, находящихся в середине карьеры, для исполнения роли тренеров или наставников. Другой путь - борьба с устареванием путем дополнительного обучения, повышения квалификации.
Управление работниками на заключительной стадии карьеры.
В обществе сушествуют устойчивые стереотипы относительно работников старшего возраста, и эти стереотипы не всегда соответствуют действительности. Рассмотрим несколько таких мифов и соответствующих им фактов:
Миф). Старые работники имеют меньшую производительность, чем молодые.
Факт. Исследования почти 39000 человек в США не выявили взаимосвязи между возрастом и производительностью работника.
Миф. Подготовка старых работников требует больших затрат.
Факт. Исследования показывают, что умственные способности остаются стабильными примерно до 70 лет.
Миф. Старые работники чаще отсутствуют на работе по причине болезни.
Факт. Исследования в США показали, что работники в возрасте от 18 до 44 лет отсутствовали по причине болезни 3,3 дня в течение года, а работники старше 44 лет - только 2,6 дня в течение года.
Миф. Старые работники имеют высокий уровень аварийности на работе,
Факт. Исследования показывают обратное соотношение, чем моложе работник, тем выше у него уровень аварийности.
Конечно, не все старые работники являются образцовыми, но и не все из них соответствуют рассмотренным мифам. Поэтому менеджеры должны знать реальные факты о старых работниках, а не использовать сложившиеся мифы.
Построение системы развития карьеры.
Прежде чем принимать решения о развитии карьеры конкретного работника необходимо определить возможные пути развития карьеры в организации. Этот процесс предусматривает 4 шага:
1. Анализ имеющихся работ для определения сходства и различия между ними.
2. Объединение сходных видов работ в специальные группы.
3. Определение карьерных путей внутри специальных групп и между ними.
4. Объединение всех возможных путей развития карьеры в единую карьерную систему.
Изменение карьеры внутри организации.
С точки зрения организации существует четыре возможных типа передвижения работника внутри организации: повышение (вверх), понижение (вниз), переводы (по горизонтали), увольнения и отставки (наружу).
Повышение. Повышение предполагает большие возможности и власть, сопровождающиеся более высокой зарплатой, премиями и привилегиями. Психологически повышение удовлетворяег потребности работника в безопасности, принадлежности и персональном росте.
Но организация должна продолжать сотрудничать и с теми. кого повышение не затронуло. Такие люди часто считают себя недооцененными, интенсивность труда у них сокращается, абсентизм увеличивается. Чтобы снизить потери от такого защитного поведения, необходимо чтобы процедуры, лежащие в основе принятия решений о продвижении, были приемлемыми, валидными и честными.
Иногда возникает проблема отказа работника от продвижения. Такой отказ вызывает две организационные проблемы: 1) организация теряет время и деньги, вложенные в развитие карьеры данного работника; 2) отказавшийся от продвижения работник блокирует нормальное развитие карьеры работника более низкого уровня, идущего за ним. Чтобы избежать этих проблем, организация должна подготовить несколько возможных путей развития карьеры каждого работника.
Понижение. Понижение влечет за собой сокращение зарплаты, привилегий, понижение статуса, потерю возможностей. Эта мера используется нечасто, поскольку она вызывает у работника апатию, депрессию и неэффективность, что может повлиять и на уровень рабочей морали внутри группы. Поэтом)'- многие руководители предпочитают лишать вознаграждений или переводить работника по горизонтали, но не понижать. Помимо дисциплинарных целей понижение может быть связано с сокращением персонала, с неспособностью работника справиться с работой более высокого уровня, с проблемами со здоровьем работника, или с изменением его интересов (желание перейти из производственного отдела в отдел продаж). Т.е. во многих случаях понижение взаимно удовлетворяет обе стороны: работника и организацию.
Переводы. Переводы внутри организации, не связанные с переездом, часто воспринимаются положительно. Если же необходим переезд в другой город, то часто против этого выступают члены семьи. Продвижение по горизонтали способствует росту кругозора работника, особенно это важно для подготовки управляющих высокого уровня, а также все чаще перевод по горизонтали воспринимается как успешное развитие карьеры.
Увольнения и отставки. Все это виды движения работника из организации.
Увольнения. Увольнения не по собственному желанию всегда неприятны, и руководство должно предусмотреть возможное влияние тех, кто будет уволен, на тех, кто остается, и на компанию в целом. Хотя увольнения направлены на сокращение издержек, некоторые издержки могут увеличиться.
Каковы альтернативы увольнению в случае сокращения производства? Один путь - сокращение рабочей нагрузки. Никто не увольняется, но рабочая нагрузка и зарплата всех работников пропорционально уменьшаются
Отставка. Исследования показывают, что на принятие решения об отставке влияют как личностные, так и ситуационные факторы. С точки зрения личности люди с поведением Типа А (агрессивные, нетерпеливые) менее склонны к отставке, в то время как люди с устаревшими навыками, проблемами со здоровьем более склонны к ранней отставке. Ситуационно более склонны к отставке те работники, которые достигли поставленных целей, имеют непривлекательную работу, предпочитающие другие виды деятельности. Для отдельных работников ранняя отставка является возможной альтернативой увольнению.
Увольнения по собственному желанию Все чаще к такой форме увольнения прибегают квалифицированные специалисты и рабочие, которые могут найти себе лучшее применение в другой организации или на почве самозанятости.
Похожие работы
... , в пропорции, определяемой конкретной ситуацией. С другой стороны необходимы стратегическим неизменные методы управления, делающие поведение руководителя стабильным и предсказуемым. На рисунках 3, 4, 5, 6 приведены классификации методов управления. Рисунок 3. Классификация административных методов управления персоналом Рисунок 4 – Классификация элементов, регулируемых экономическими методами ...
... . К сожалению так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в ...
... определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования. Управление персоналом в японском менеджменте Япония – особенная страна, непохожая ни на одну другую; и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в ...
... этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, ...
0 комментариев