Составить описание “идеального сотрудника” для сравнения с кандидатом;

1. составить описание “идеального сотрудника” для сравнения с кандидатом;

2.составить объявление о приеме на работу;

составить форму заявления;

предварительно изучить претендентов на вакантные должности;

оценить кандидатов на вакантные должности;

рассказать кандидатам о предъявленных требованиях и условиях работы во время введения в должность.

Для привлечения кандидатов фирма может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Главным ограничением на данном этапе выступает бюджет, который фирма может израсходовать и персонал, которым она располагает для последующего отбора кандидатов. Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием).

Фирме «Невада» прежде всего, нужно поискать в собственной организации. Наиболее удобным методом внутреннего поиска может стать обращение администрации к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидата и анализ личных дел с целью подбора сотрудника с требуемыми характеристиками.

Кроме внутренних источников набора кандидатов, набор можно производить и из внешних источников. К таким методам относятся объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Преимущество данного метода – широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов. Для того, чтобы ограничить число потенциальных кандидатов, необходимо тщательно подумать о способе выдачи объявления и о содержании объявления.

Следующим методом, который может использовать организация при подборе персонала является обращение в агентства занятости.

Каждое такое агентство имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях: возраст, образование, квалификация, проф. опыт, интересующая работа. Агентство обеспечивает достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиентов, но высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода.

После стадии набора кандидатов следует этап первичного отбора. Наиболее подходящим методом первичного отбора является анализ анкетных данных. При использовании этого метода проводится анализ информации, содержащейся в анкетах и сравнение фактических данных с собственной моделью (должностная инструкция, карта компетенций).

Для того, чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, можно обратиться за информацией на предыдущие места работы кандидата, к сотрудникам, знающим кандидата по совместной работе.

Кроме этого, можно предложить кандидату принести рекомендации людей, которые могли бы охарактеризовать его, а затем побеседовать с этими людьми.

Следующей стадией отбора кандидатов является собеседование. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом, т.е. не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения соответствия его собственным интересам и запросам.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложения продолжать или прекратить работу с ним. Заключение передается руководителю предприятия, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Если руководитель удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником, он назначает встречу с кандидатом. Это интервью должно позволить оценить:

1. профессиональные качества кандидата;

2. его способности выполнять возложенные на него функции;

3. степень своей профессиональной личной совместимости с кандидатом;

4. вероятность успешной интеграции кандидата в организацию.

Предложенные рекомендации по организации процесса кадрового планирования и процесса набора и отбора кадров позволяет эффективно и рационально в дальнейшем провести отбор кандидатов на вакантные должности.

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если персонал обладает знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

После стадии набора персонала рекомендуется проводить трудовую адаптацию персонала. Процесс трудовой адаптации сотрудника должны проводить начальники структурных подразделений. Ответственность за ходом адаптации возлагается на секретаря-референта фирмы.

Проводить адаптацию предлагается в три этапа:

Ввести новичка в курс дела.

Контролировать процесс адаптации. Проводить беседы новичками, позволяющие выявить отрицательные факторы адаптации, в начальный период адаптации встречи-беседы должны быть частыми, а к концу в зависимости от процесса адаптации их можно проводить реже. Но в любом случае они должны быть ненавязчивыми, деликатными, неофициальными и стимулировать активность и инициативу новичка.

Обработать информацию об уровне и длительности прохождения адаптации в рамках процедуры деловой оценки персонала, делается вывод состоялся работник или нет.

Проведение успешной адаптации работника влияет на: сокращение потерь рабочего времени, повышение производительности труда, сокращение текучести кадров, удовлетворенность работой.

Изучив сложившуюся ситуацию с профессиональным обучением на предприятии ООО «Невада» и проанализировав ее, можно сделать вывод, что на данном предприятии уделяется недостаточно времени вопросам обучения и повышения квалификации сотрудников. Как видно из табл.2.2.5 и 2.2.6 на фирме 4 руководящих работника из 6 и 6 из 19 специалистов не имеют соответствующего образования, т.е. высшего экономического.

Руководству данной фирмы необходимо выделять ресурсы на обучение, и отнестись к этому как к вложению капитала, а не как к невозвратным затратам.

Примером профессионального обучения для сотрудников фирмы ООО «Невада» могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы «Windows-2000", "Word-2000" для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании (см.табл.2.4.1).

Таблица 2.4.1

Перспективы обучения на ООО "Невада"

Персонал	Ближайшие цели	Долговременные цели
Секретарь-референт	Компьютерная обработка текстов. Компьютерная обработка данных по кадрам	Использование компьютеров в офисе. Управление офисом. Управление персоналом.
Торговая группа (управляющий по торговле, менеджеры, агенты по продажам)	Новые работники: знакомство с порядками на фирме Весь персонал: изучение состояния рынка	3накомство с системой. Маркетинг
Складские работники (зав. складом. кладовщики)	Контроль за наличием матер.ресурсов на складах Контроль за соблюдением правил хранения товаров 0формление необходимых документов на реализацию продукции	3нание методики учета тов-матер. ценностей Знание нормативов, стандартов и ТУ, свойств и качеств. характеристики товара 3нание учетных документов, знание основ экономики

Предлагаются следующие мероприятия по профессиональному обучению:

1. разработать программу обучения навыкам ведения переговоров

2. организовать курсы по маркетингу для работников отдела продаж

3. организовать курсы по обучению кладовщиков

4. организовать курсы по изучению новой компьютерной программы

5. организовать финансовый курс для высшего управленческого звена

В таблице 3.2. (приложение 8) разработан план повышения квалификации работников ООО «Невада» на 2004 год.

В результате проведенного анализа по мотивации трудовой деятельности мы видим, что заработная плата персонала соответствует данной области деятельности и находится на высоком уровне, однако есть работники недовольные и размером.

Работники среди прочих целей в жизни имеют определенные нужды, потребности, желания или предпочтение, касающиеся их работы. Администрация фирмы должна предложить дополнительные стимулы, которые по желанию работников будут достойной целью и стоить дополнительных усилий. Таким мотивирующим средством могут быть не только дополнительные деньги. Это такие важные факторы, как:

уважение

ощущение соответствующей значимости

чувство сопричастности и др.

Разные люди любят разные вещи и руководитель должен чувствовать всех подчиненных.

Мотивация труда позволяет обеспечить формирование нового трудового сознания и трудовой этики.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника. Процессы мотивации и стимулирования должны дополнять друг друга. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, оно должно быть адекватно механизму мотивации работника.

Разнообразные методы поощрения должны поддерживать сотрудничество между работниками, поощрять инициативу.

Фирма «Невада», на наш взгляд, направляет недостаточно средств на материальное вознаграждение работников.

В табл.2.4.2 были рассмотрены способы экономического стимулирования, которые используются на данном предприятии. А в табл.2.4.3 рекомендованы более эффективные способы стимулирования работников, которые могут положительно повлиять на результаты труда, повысить производительность каждого сотрудника в отдельности и всего предприятия в целом.

Таблица 2.4.2

ООО “Невада” – возможные способы экономического стимулирования

Персонал	Вознаграждения
Менеджер по сбыту	1. индивидуальные комиссионные с объема продаж; 2. индивид. премия за вклад в общую прибыль; 3. введение различных ступеней и должностей и перевод лучших на более высокие должности
Управляющий по торговле	1. вознаграждение за сверхурочную работу; 2. общая схема долевого участия в прибыли; 3. комиссионные с объема продаж
Зав.складом, кладовщик	1. повышение в должности до зав.складом; 2. общая схема долевого участия в прибыли; 3. премия за досрочные поставки
Секретарь-референт	1. вознаграждение за сверхурочную работу; 2. повышение в должности до управляющего офисом
Диспетчер	1. премия за досрочные поставки; 2. вознаграждение за сверхурочную работу.

Система материального вознаграждения персонала организации в условиях рынка предполагает сочетание фиксированной заработной платы работника с выплатой дивидендов в зависимости от:

участия в прибыли,

дополнительных выплат,

участие в акционерном капитале.

Очень важно определить в связи с этим, сколько раз (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, два или один раз в год) будет выплачиваться денежное вознаграждение помимо зарплаты и в каких размерах.

Высокую оценку с точки зрения мотивации имеет и такой элемент внешнего вознаграждения, как дополнительные льготы. Пересмотр распределения дополнительных выплат проводится с единственной целью: удержание высококвалифицированных специалистов на предприятии.

Для повышения эффективности воздействия дополнительных льгот, как элемента внутреннего вознаграждения, предлагается разделить весь персонал предприятия на две основные категории: заменяемый персонал и элиту.

Элита – специалисты, от квалификации которых зависит качество работы предприятия (управленческие решения, стратегии инвестирования и оборота средств, технологические усилия, ликвидность активов и т.п.). Уход одного элитарного специалиста – еще не катастрофа, но существенная потеря.

Заменяемый персонал – сотрудники популярных на рынке профессий. Каждый из них может быть быстро заменен без особого ущерба для предприятия. Для деления примем следующие условные ранее отношения данной должности и работника, ее занимающего, к заменяемости:

Ранг 1 – человек в соответствующей должности «абсолютно» незаменим. Работник данного уровня имеет огромный опыт работы на данном предприятии, знает специфику товара и производства, имеет непосредственное отношение к принятию основных управленческих решений. Уход такого специалиста приводит к наибольшим потерям. Кроме того, профессиональная адаптация такого специалиста занимает время до 6 месяцев, что так же влияет на конкурентоспособность предприятия в ответственный момент агрессивной политики.

Ранг 2 – человек в этой должности трудно заменим. Проблемы возникающие в случае его ухода аналогичны специалисту с рангом 1. Но особенностью данной категории является то, что такого специалиста не только дорого, но и нецелесообразно нанимать со стороны, так как важно его знание специфики производственного процесса. Таким образом, найм работника возможен только средствами внутреннего набора.

Ранг 3 – работник с таким рангом может быть заменен, но только при условии найма нового работника средствами внутреннего набора. Вакантную должность, как правило, занимает один из успешно действующих подчиненных. В настоящее время, когда система найма несовершенна, это создает дополнительные трудности с переподготовкой кандидата, так как на такую должность требуется человек с соответствующим образованием.

Ранг 4 – данного работника можно назвать «заменяемым». Производимая замена может осуществляться как за счет средств внутреннего, так и внешнего набора.

Ранги заменяемости определяются руководителем предприятия. К «элите» можно отнести работников с условными рангами 1 и 2, а «заменяемыми» будут работники с 3 и 4 рангом.

Рекомендуемый набор социальных льгот для персонала представлен в табл.2.4.3.

Таблица 2.4.3

Набор социальных льгот для заменяемого и элитного персонала

Льгота	Ед.изм.	Персонал
		Заменяе-мый	элитный
Жилищная программа Покупка квартир Беспроцентные ссуды молодым Сумма Срок	шт тыс.руб. лет	- 5 1	2 10 2
Программа финансовой поддержки Право приобретать товары в кредит Максимальная стоимость товара Срок расчета Первоначальный взнос	тыс.руб. мес. %	3 4 30	5 6 -
Оплата расходов в связи с событиями Матерям при рождении ребенка На бракосочетание В случае потери не по вине работника Ритуальные услуги	руб. руб. руб. %	500 1000 1000 80	500 1000 по дог. 100
Оплата транспорта	%	30	50
Медицинская программа
Медицинская помощь в мед.кабинете На протезирование зубов	руб.	бесплатно 100	беспл. по догов.
Оплата счета за операции Глазные прочие	% %	70 -	100 по догов.
Оплата ДДУ Программа социального страхования Оплата детских загородных лагерей Оплата путевок в профилакторий Поддержка отпускников	% % % руб.	80 90 98 500	100 100 100 1000
Продолжение табл. 2.4.3
Дополнительные отпуска в связи с событиями Общее количество дней	дней	12	12
Оплата от среднего заработка	%	50	100

В дальнейшем, проведя экономический расчет, рекомендуется существенно расширить набор предоставляемых элите льгот, причем дифференцируя их по представленным рангам. Тогда данная система социального регулирования будет не только стабилизировать элитный кадровый состав, но и влиять на управление программами продвижения кадров по службе персонала заменяемого, что также является существенным моментом совершенствования системы мотивации.

На основании разработанного документа «Положение о премировании руководителей, специалистов, рабочих по результатам хозяйственной деятельности, вознаграждение по итогам работы за год и выслугу лет» (приложение 9) можно внедрить систему вознаграждения за выслугу лет, что должно повлиять на снижение текучести кадров, так как чем больше будет у работника трудовой стаж на данном предприятии, тем выше у него будет размер вознаграждения. (см.табл.2.4.4)

Таблица 2.4.4

Размеры вознаграждения за выслугу лет

Стаж работы	Размер вознаграждения
От 1 года до 2 лет От 2 до 3 лет От 3 до 5 лет От 5 до 10 лет От 10 до 15 лет От 15 до 20 лет Свыше 20 лет	4% месячного оклада 7% месячного оклада 10% месячного оклада 13% месячного оклада 15% месячного оклада 20% месячного оклада 25% месячного оклада

Рекомендации по созданию службы управления персоналом.

Эффективное управление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления человеческими ресурсами, созданий и внедрении систем управления, оценке их эффективности.

Добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом можно за счет:

1.эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом;

2. привлечения руководителей к участию в “привлекательных” для них формах работы с персоналом – проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволяет им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и применении методов управления человеческими ресурсами и представит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще;

3. специального обучения управлению людьми, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организаций, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с подчиненными;

4. введение на предприятии штатной единицы менеджера по персоналу, который будет вести учет персонала согласно должностной инструкции.

На основании проведенного анализа необходимо остановиться на трех аспектах, во многом определяющих эффективность работы современного отдела человеческих ресурсов, это:

организация;

персонал;

система оценки.

Итак, рассматриваемое предприятие не может обойтись без специального подразделения, занимающегося разработкой, внедрением, контролем, корректировкой систем управления персоналом.

Название и формы этого подразделения могут быть различны, главное, чтоб эта служба могла постоянно совершенствоваться, изменяться и обновляться в соответствии с изменением потребностей (целей организации).

Стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Именно сотрудники службы управления персоналом обеспечивают функционирование и обновление систем управления персоналом.

Каждой организации нужна система оценки. Необходима такая система обратной связи и отделу управления персоналом. Работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения целей организации. Однако этот показатель нуждается в дополнении – оценке затрат на достижение этих целей.

Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами.

Расчет экономического эффекта от улучшения использования рабочего времени. Рекомендация по совершенствованию работы зав. складом предполагает сокращение затрат рабочего времени на учет товара на складах.

В результате обучения зав.складом компьютерной программы «Пользователь ПК» уменьшается фонд рабочего времени примерно на 20 минут в день, что составляет 12 дней в году.

Рассчитаем экономию численности и годовой экономический эффект от снижения вышеперечисленных затрат рабочего времени зав.складом.

Таблица 2.4.5

Исходные данные для расчета экономической эффективности

Показатели	Усл. обозн.	Ед.изм.	Значение
Устранение затрат времени Явочный фонд рабочего времени Численность зав.складом Зарплата зав.складом Коэффициенты отчислений	Ву ФРВяв Ч ЗП Кзп	Дней Дни Чел. Руб. %	12 251 1 8000 35,6
Затраты на повышение квалификации	Зоб	Руб.	3420
Количество месяцев	Qм	Мес.	12

Используя формулу по расчету экономии численности от внедрения мероприятий по сокращению затрат использования рабочего времени, которая имеет следующий вид:

Эч = [1-(Ву:ФРВяв)] х ч. (2.4.1)

Рассчитаем экономию численности в данном случае:

Эч = [1-(12:251)] х 1 = 0,95 человек

Далее приведем расчет экономии от снижения себестоимости:

Эc/с = Эч х ЗП х Кзп х Qм (2.4.2)

Эс/с = 0,95 х 8000 х 1,356 х 12 = 123667,2 руб.

Имея все необходимые данные, рассчитаем годовой экономический эффект:

Эгод. = Эс/с – 3об == 123667,2 – 3420 = 120247,2 руб. (2.4.3)

Рост производительности труда составит

ПТ = Эч / (Чрасч – Эч) х 100 = 0,95 / (49-0,95) х 100 = 1,98%. (2.4.4)

Расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий по снижению текучести персонала

Основная проблема в области управления персоналом в ОАО «Невада» - это большая текучесть кадров. Анализ причин увольнений показал, что один из мотивов увольнения по инициативе сотрудника является недостаточная оценка персонала.

На основании разработанных мероприятий по деловой оценке персонала установится соответствие качественных характеристик, требованиям к должности. Таким образом, определяется наиболее подходящая кандидатура на определенное место, в результате этого мероприятия сократится текучесть кадров и сократятся затраты на увольнение и прием новых работников. Обоснование данного мероприятия приводится в табл. 2.4.6.

Таблица 2.4.6

Исходные данные для расчета экономического эффекта

Показатели	Усл.обозн.	Ед.изм.	Значение
Расчетная численность работников предприятия на планируемый период	Чрасч.	Чел.	49
Продолжение табл. 2.4.6
Среднемесячная зарплата одного работника предприятия в течение года	ЗПср.	Руб	8600
Коэффициент снижения текучести	К ст	%	0,3
Численность работников, уволенных по причинам текучести в базисном периоде	Ч тб	Час	10
Количество дней потерянных в результате приема и увольнения работников	Дп	Дней	10
Явочный фонд рабочего времени	ФРВяв	Дней	251
Коэффициенты отчислений	Кзп	%	35,6

Расчет коэффициента снижения текучести

Кст = 1 – (7:49) : (10:49) = 1 – 0,700 = 0,3

Определим экономию численности, которая должна получить от внедрения мероприятий по снижению текучести.

Эч=(Чт.б х Кст х Дп) / ФРВяв. (2.4.5)

Эч = (10 х 0,3 х 10) / 251 = 0,12 человек.

В этом случае рост производительности труда составит

ПТ= Эч / (Чрасч – Эч) х 100 = 0,12 / (49 – 0,12) х 100 = 0,24% (2.4.6)

Годовой экономический эффект будет равен:

Эст = Эч х ЗПср х Кзп х Qм (2.4.7)

Эст = 0,12 х 8600 х 1,356 х 12 = 16792,7 руб.

Расчет экономического эффекта от повышения дисциплинированности работников.

Укрепление дисциплины труда имеет первостепенное значение для повышения производительности труда, эффективности производства.

Нарушение трудовой дисциплины связано с целодневными и внутрисменными потерями рабочего времени по вине работников (несвоевременное начало и окончание работы, опоздания, прогулы, самовольное оставление рабочего места). Сокращение потерь рабочего времени по вине работников обуславливает его рациональное использование, что ведет к относительному сокращению численности занятых работников, повышает производительность из труда.

Для укрепления дисциплины работников разработано положение о премировании работников (приложение 9).

Рассчитаем экономию численности и годовой экономический эффект от внедрения мероприятий по повышению дисциплинированности работников.

Таблица 2.4.7

Исходные данные для расчета экономического эффекта

Показатели	Усл.обозн.	Ед.изм.	Значение
Расчетная численность работников предприятия на планируемый период Численность мужчин на предприятии Численность женщин на предприятии Численность уволенных из-за прогулов Доли работников, уволенных из-за прогулов к общей численности Внутрисменные потери рабочего времени в расчете на одного работника Продолжительность рабочего дня мужчин Продолжительность рабочего дня женщин Средняя продолжительность рабочего дня на одного работника Явочный фонд рабочего времени Коэффициент трудовой дисциплины Средний оклад работников Премия 2,6% от оклада Коэффициенты отчислений	Чрасч Чм Чж Чув Dp th tр1 tр2 Пдн ФРВяв Кт.д. Оср Пр Кзп	чел чел чел чел % час час час час дни руб руб %	49 20 29 4 8,16 0,54 8 7,12 7,48 251 0,00029 5078 132 35,6

1. Определим среднюю продолжительность рабочего дня:

Пдн + Чм х tр1 + Чж х tр2 / Чрасч (2.4.8)

Пдн = 20 х 8 + 29 х 7,12 / 49 = 7,48 час.

2. Определим коэффициент трудовой дисциплины

Кт.д. = th/Пдн х ФРВяв

Кт.д. = 0,54 / 7,48 х 251 = 0,00029

3. Рассчитаем экономию численности

Эч = Чрасч х Dр х Кт.д. (2.4.9)

Эч = 49 х 8,16 х 0,00029 = 0,12 человек

4. Рост производительности труда составит

ПТ = Эч / (Чрас – Эч) х 100 = 0,12 / (49-0,12) х 100 = 0,24%

5. Рассчитаем годовой экономический эффект от внедрения мероприятий по повышению дисциплинированности работников:

Эгод = Чув х Пр х Кзп х Q  (2.4.10)

Эгод = 4 х 132 х 1,356 х 12 = 8591,5 рублей

Таблица 2.4.8

Сводная таблица по расчету экономического эффекта от внедрения предлагаемых мероприятий

№ п/п	Мероприятия, способствующие экономии трудовых затрат	Рост ПТ %	Условное высвобождение числ-ти, чел.	Экономия от снижения с/с, руб.	Затраты на мероприятия, руб.	Годовой экономический эффект, руб.
1.	Улучшение использования рабочего времени	1,98	0,95	123667,2	3420	120247,2
2.	Внедрение системы деловой оценки персонала	0,24	0,12	16792,7	-	16792,7
3.	Внедрение положения о премировании персонала	0,24	0,12	8591,6	-	8591,6
	Всего		1,19	149051,5	3420	145631,5

Утверждаю:

Генеральный директор

ООО «Невада»

ПОЛОЖЕНИЕ

о премировании руководителей, специалистов, рабочих по результатам хозяйственной деятельности, вознаграждении по итогам работы за год и выслугу лет

I. Общие положения

1. Настоящее положение вводится в целях повышения материального воздействия на качественное решение производственных задач.

2. Премирование на основе дифференцированного подхода обеспечивает начисление работнику премий в размере, соответствующем его трудовому вкладу.

3. Премирование руководителей, специалистов, служащих за основные показатели хозяйственной деятельности производится из фонда оплаты труда.

4. Премирование производится при наличии прибыли по финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

II. Размеры премирования

1. Премирование работников административно - управленческого персонала производится ежемесячно при наличии средств на эти цели за качественное решение производственных задач, стоящих перед отделами предприятия.

2. Определение размера премии каждому структурному подразделению производится руководителем предприятия за общие результаты производственно - хозяйственной деятельности, а директора подразделений определяют размер премии каждому сотруднику с учетом личного вклада по результатам работы.

3. Совместителям, а так же лицам, проработавшим на предприятии не полный месяц премия начисляется на общем основании.

4. Женщинам, ушедшим в отпуск по беременности и родам, премия начисляется в размере премиального процента за текущий месяц.

5. Работникам, уволенным по инициативе администрации, а так же, уволенным по собственному желанию, премия не выплачивается.

6. Работникам, отсутствующим на рабочем месте без уважительной причины премия не выплачивается.

III. Вознаграждение за выслугу лет

1. Вознаграждение за выслугу лет выплачивается из фонда оплаты труда ежемесячно за фактически отработанное время в зависимости от общего стажа работы на предприятии в следующих размерах:

Стаж работы	Размер вознаграждения
от 1 года до 2 лет	4 % месячного оклада
от 2 до 3 лет	7 % месячного оклада
от 3 до 5 лет	10 % месячного оклада
от 5 до 10 лет	13 % месячного оклада
от 10 до 15 лет	15 % месячного оклада
от 15 до 20 лет	20 % месячного оклада
свыше 20 лет	25 % месячного оклада

2. Стаж работы исчисляется ежегодно по состоянию на 1 января года, в котором выплачивается вознаграждение.

3. Совместителям вознаграждение за выслугу лет не выплачивается.

4. Выплата вознаграждения за выслугу лет молодым специалистам, принятым на работу по специальности после окончания средних специальных и высших учебных заведений, отработавшим менее одного года, производится из расчета 4 % месячного оклада.

IV. Порядок начисления, утверждения, выплаты премий и выслуги лет

1. Конкретные размеры премии утверждаются приказом по предприятию.

2. Директор предприятия имеет право изменять размер премии конкретным работникам по результатам их деятельности за предыдущий период. В этом случае составляется отдельный приказ с обязательным указанием причин изменений.

3. О введении в действие положения о премировании, об изменении или отмене работники предприятия предупреждаются не позднее, чем за 2 месяца.

Финансовый директор ____________

«__» ___________ 2004 г.

Рис. 2

Рис. 3

Рис.4

Рис.5

Таблица

Динамика структуры персонала, занятого в организации

Категория персонала / год	2001 г. чел.	2002 г. чел.	Прирост к 2001 г		2003 г.	Прирост к 2002г.		Доля в общей числ, %
			абсол. чел	относ., %		абсол. чел	относ., %
1.    Среднесписочная численность всего персонала, в т.ч. Служащие, в т.ч.: - Руководители - Специалисты - Рабочие 2. Списочная численность персонала, всего, в т.ч. - совместители - постоянные работники	25 12 6 6 13 31 6 25	32 15 6 9 17 39 7 32	+7 +3 0 +3 +4 +8 +1 +7	28,0 25,0 0 50,0 30,8 25,8 16,7 28,0	40 25 6 19 15 49 9 40	+8 +10 0 +10 -2 +10 +2 +8	25,6 66,7 0 111,1 41,2 25,6 28,6 25,0	100 62,5 0 37,5 100 18,4 81,6

Таблица

Динамика возрастной структуры персонала

Возрастной интервал, лет	2001 г.		2002г.		2003 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Моложе 20 лет 20-29 30-39 40-49 старше 50 итого	- 10 6 15 0 31	- 32,2 19,4 48,4 - 100	- 14 10 15 - 39	- 35,9 25,6 38,5 - 100	- 20 17 12 - 49	- 41 35 24 - 100

Таблица

Образовательная структура кадров (в % к численности) в 2003 г.

Уровень образования	Числен. работников, всего		В том числе:
	Чел.	%	рабочие		специалисты		руководители
			чел	%	чел	%	чел	%
Неполное среднее Среднее Среднее специальное Высшее Итого	- 11 22 16 49	- 22 45 33 100	- 11 13 - 24	- 45,8 54,2 - 100	- - 8 11 19	- - 42,1 57,9 100	- - 1 5 6	- - 16,7 83,3 100

Таблица

Анализ служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией

Показатели	2001 г.		2002 г.		2003 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Штат постоянных сотрудников	25	80,6	32	82	40	81,6
Служащие с высшим образованием	13	41,9	14	35,9	16	32,6
Служащие, работающие по специальности и в соответствии с квалификацией, в т.ч.	5	16,1	7	17,9	15	30,6
Руководители	2	6,4	2	5,1	2	4,1
Служащие	3	9,7	5	12,8	13	26,5
Списочная численность персонала	31	100	39	100	49	100

Рис.

РЕФЕРАТ

Структура и объем пояснительной записки дипломной работы:

пояснительная записка состоит из реферата, введения, четырех глав, заключения, библиографического списка.

Во введении рассматривается актуальность выбранной темы, цель и задачи дипломной работы, а также объект и предмет исследования. Глава 1 – это теоретическая часть дипломной работы, где излагаются основные методы системы управления персоналом. Глава 2 – это практическая часть, где анализируется система управления персоналом на предприятии, а также рекомендации по ее совершенствованию. Глава 3 содержит анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. 4 глава – это основные требования к безопасности и экологичности работы предприятия. В заключении подводится итог рассмотрения данной темы, пути совершенствования управления персоналом на предприятии.

Библиографический список включает 23 источника, объем работы 131 лист, включая 27 таблицы, 10 рисунков, приложений на 13 листах.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ООО «НЕВАДА»

Отдел продаж 5

								Бухгалтерия 5

 

Рис. 1