Миссия, цели и задачи организации

1.1 Миссия, цели и задачи организации

Миссия:

Миссия ООО «La Dolce Vita» — помочь людям посмотреть мир, обязательно подобрать приемлемый вариант для любого туриста, изменить мнение среднего класса, о том, что заграница не доступна по цене, путем профессиональных консультаций и приятных скидок. Привлечь клиентов с помощью индивидуального подхода, профессионализма и захватывающей атмосферы.

Турфирма, которая игнорирует интересы своих клиентов и не имеет стратегии на будущее рискует потерять свое место на туристическом рынке. Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Причем главным должно быть умение определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества. Все усилия предприятия должны быть направлены на развитие тех качеств, которые выгодно отличают его от потенциальных или реальных конкурентов.

Цели:

Фирма предполагает заниматься организацией путешествий для иностранных граждан.

К стратегически важным решениям для туристической фирмы «La Dolce Vita» относятся следующие виды решений:

·          Решения о выходе на новые сегменты рынка.

·          Стабильный рост компании.

·          Решения об открытии нескольких офисов.

Решения об используемых каналах привлечения клиентов, методах продвижения, ценовой политике и прочие вопросы, находящие отражение в плане маркетинга. В настоящее время все эти решения принимаются владельцем (генеральным директором) компании.

·          Предоставление качественных услуг.

·          Предполагается также использовать вспомогательных рабочих вне штата, а именно: для распространения рекламных буклетов и брошюр.

·          Фирма должна стремиться к стабильному положению на рынке за счет выявления и продвижения конкурентных преимуществ

Для успешного достижения стратегических целей фирма должна ориентироваться на:

·          Обладание высококвалифицированными, мотивированными и лояльными руководителями и персоналом (на лучших профессионалов в своей области);

·          полноценное информационное обеспечение деятельности;

·          Завоевание хорошей репутации и имиджа у потребителей;

·          Добиться эксклюзивного комиссионного вознаграждения от операторов;

·          Стать агентством с наибольшим объёмом продаж среди агентств Москвы.

Возможные другие цели:

1. Увеличение роста чистого дохода.

2. Повышение качества выпускаемой продукции.

3. Увеличение доли сопутствующих услуг.

4. Анализ стимулирования сбыта;

5. В перспективе фирмой планируется создать собственный отдел рекламы, что приведет к расширению структуры фирмы и привлечению нового персонала (планируется расширить фирму до 50 человек).

Задачи организации:

Основная задача турфирмы - это качественная консультация клиентов исходя из их запросов и подбор туров по критерию "Цена - Качество", помощь в проведении отпуска «правильно, с удовольствием и без проблем!» Так же существует ряд других задач:

-расширение продуктовых возможностей на рынке с целью предотвратить такую же попытку конкурента

-использование лучшего сырья и/или более надежных поставщиков вместо долговременных контрактов

-обслуживание престижных потребителей

-завоевание психологического имиджа и позиции у потребителей

К технологиям, используемым в туристической фирме можно отнести разработку новых, еще не изведанных направлений. Которые в свою очередь могут отличаться своей нестандартностью.

Фирма для улучшения процесса работы использует множество способов. Внедряет и использует новые способы бронирования билетов и отелей по всему миру, что позволяет, не выходя из офиса и не отнимая времени, дать полную информацию, интересующую туриста. Ведётся электронная картотека, которая в свою очередь, помогает быстро и оперативно получить информацию о туристе (день рождения, паспортные данные…). Также для быстрого расчета страховых полисов туристов используется online система, связанная напрямую со страховой компанией, что очень экономит время. Всё вышеперечисленное делает работу более оперативной и точной, это очень привлекает туристов, и обещает, что они вернутся именно к нам. Самый большой плюс в нашей работе - это использование электронных систем бронирования. Система бронирования авиабилетов «Amadeus» моментально позволяет видеть всю информацию по интересующим перелётам, система «Gabriele» позволяет online бронировать номера в отелях, что очень нравиться туристам, так как не нужно тратить время на ожидание подтверждения.

Как и в любой организации, важнейшим стратегическим фактором является кадровый потенциал, который в свою очередь определяет успех фирмы. По мере возможности руководство фирмы старается повышать квалификацию сотрудников посредствам различных курсов, семинаров и т.д.

В условиях современной мировой экономики, формирующейся под влиянием процессов глобализации экономического, политического, культурного и социального пространств, международный туризм является одной из самых высокодоходных (3-е место после топливно-энергетического и военно-промышленного комплексов) и динамично развивающихся отраслей. По данным Всемирной Туристской Организации в сфере туризма в мире занято свыше 250 млн. чел., то есть каждый десятый работник. На его долю приходится 7% общего объема инвестиций, 11% мировых потребительских расходов, 5% всех налоговых поступлений, 1/3 мировой торговли услугами. Количество прибытий в 2006 г. составило 842 миллиона, что соответствует 4,5% роста (в Азиатских странах - 8,4%). Значение туризма как источника финансовых, в том числе валютных, поступлений иллюстрирует тот факт, что каждый турист тратит в среднем не менее 300-500 долларов в месте своего пребывания, а по прогнозам экспертов ВТО к 2010 году доход от каждого туриста возрастет почти на 40%. Деньги, вложенные в туризм, оборачиваются быстрее, чем в других отраслях. Это приводит к эффекту мультипликации, то есть подталкивает к развитию другие отрасли народного хозяйства. Туризм оказывает существенное влияние на экономику и развитие региона, способствуя притоку валюты в страну, созданию новых рабочих мест, улучшению инфраструктуры и т. д. Для получения максимальной выгоды от туризма каждое государство разрабатывает туристскую политику, которая является одним из видов социально-экономической политики государства. В настоящий период, когда российский рубль падает по отношению к доллару и другим валютам, доллар в России обретает значительно большую покупательную способность, чем где-либо еще. Это, несомненно, должно привлекать иностранных туристов и повышать туристский экспорт, что, в свою очередь, способствует увеличению валового национального продукта (ВНП). Усилия по привлечению иностранных туристов в Россию имеют некоторое влияние на ситуацию платежного баланса.

Например, гостинично-туристская отрасль в Москве дает столичному бюджету около 10 % доходов.

На 35% увеличился поток иностранных туристов в Москву в 2002 году. Столичное правительство решило развить успех и утвердило бюджет мероприятий по привлечению в Москву интуристов в 2003 году в размере 269,6 млн руб. Эти деньги пошли на укрепление имиджа столицы за рубежом, на развитие городской инфраструктуры туризма. Останется только гостиницы построить, из-за нехватки которых туроператорам приходится отказывать каждой четвертой иностранной заявке. В ситуации глобального мирового кризиса туристическая отрасль значительно может изменится. Небольшие туристические фирмы закроются или присоединятся к более крупным, то есть может уменьшиться туристический рынок. И так комментирует Евгений Писаревский, заместитель руководителя Ростуризма, прогнозирует консолидацию туристического рынка России. «Банковский кризис неизбежно коснется туроператорского бизнеса – начнутся исчезновения и укрупнения фирм. Будет повторно увеличен размер финансовых гарантий, но, если даже оперативно будет принят закон, у операторов будет четыре-шесть месяцев, чтобы подготовиться к новым условиями». Банковский кризис в России начался недавно и для туроператоров совпал с периодом межсезонья, когда продажи идут достаточно вяло. По мнению одних специалистов произойдут изменения: туристы будут больше отдавать предпочтения среднему классу обслуживания, будут выбирать дешевые направления и отели эконом-класса. На этот счет сказал Евгений Писаревский: «Представители среднего класса переориентируются на менее дорогие маршруты. Соотношение изменится в пользу эконом-туров». Другие специалисты склонны к тому, что особых изменений из-за финансового кризиса не произойдет и предпочтения туристов не изменятся. то касается въездного туризма, учитывая события, происходящие на рынке, которые связаны с мировым финансовым кризисом также затронут и гостиничное дело. Россия может пострадать от последствий кризиса сильнее, чем какие либо другие страны, так как выездной туризм упадет, а финансовый кризис в то время будет способствовать развитию двух-трехзвездочных отелей. Поэтому по мнению экспертов гостиничного рынка, в условиях нынешнего финансового кризиса наиболее привлекательными инвестиционными проектами станут 2-3-звездочные отели.

Специалисты считают, что часть клиентов отелей среднего сегмента сейчас и в ближайшем будущем остановит свой выбор на более дешевых вариантах. Туристы, останавливавшиеся в отелях категорий 3-4 звезды, будут размещаться в 2-3-звездочных отелях. Статистика показала, что в сентябре уровень загрузки 4-5-звездочных отелей упал с 72% до 68%.

Так как ряд крупных российских компаний уже объявили о том, что «замораживают» часть своих проектов, скорее всего, в ближайшее время эта тенденция продолжится, и большинство отелей просто не будет построено. Турфирмы, как правило, небольшие компании с небольшим количеством работников. Функционирование этих организаций не связано с крупными займами в банках, а, следовательно, развернувшийся кризис банковской системы не парализует их работы. В такой ситуации гораздо сложнее более крупным организациям. Здесь приходится сокращать некоторых работников или заработную плату. Также пропадает возможность развития фирмы, расширения масштабов, открытия новых офисов. Если же спрос на туруслуги все больше и больше будет снижаться, то это повлечет за собой закрытия маленьких фирм.

SWAT-анализ компании ООО «La Dolce Vita».

Таблица 1.1

Анализ сильных и слабых сторон турфирмы ООО «La Dolce Vita»

Внутренние стратегические факторы		Взвешенная оценка
1.Сильные стороны
1.1	Большой спектр предоставляемых услуг	4
1.2	Стабильное положение на рынке	2
1.3	Высокая квалификация персонала	4
1.4	Хорошая репутация компании у клиентов	4
1.5	Правильно выбранная технология продвижения и сбыта турпродукта	2
1.6	Многопрофильность деятельности	2
2.Слабые стороны
2.1	Не четко разработанная кадровая политика	4
2.2	Неотлаженная система скидок	2
2.3	Отсутствие площадей для расширения сферы деятельности	2
2.4	Недостаточно эффективная политика сглаживания сезонных колебаний	3
Суммарная оценка		29

Таблица 1.2

Анализ возможностей и угроз внешней среды для ООО «La Dolce Vita»

Внутренние стратегические факторы		Взвешенная оценка
3.Возможности фирмы
3.1	Относительная стабильность в стране (экономическая)	2
3.2	Государственная политика, направленная на развитие туристического бизнеса	4
3.3	Благоприятная демографическая ситуация	2
3.4	Улучшение качества обслуживания клиентов	1
3.5	Выход на новые региональные рынки	3
4.Угрозы фирме
4.1	Быстрое появление новых конкурентов	5
4.2	Изменение потребностей и вкусов потребителей	3
4.3	Возрастающее давление существующих конкурентов	2
Суммарная оценка		22

В табл. 1.1 и 1.2 приведены возможные факторы внутренней и внешней среды и их значимость для турфирмы «La Dolce Vita». Я оценила значение каждого внутреннего и внешнего стратегического фактора по пятибалльной шкале. Из анализа данных табл. 1.1 следует, что способность турфирмы изменять внутреннюю среду в соответствии с изменениями внешней находится выше среднего уровня (суммарная взвешенная оценка факторов внутренней среды равна 29).

Наиболее значимыми факторами, определяющими сильные стороны деятельности фирмы, являются:

—хорошая репутация компании у клиентов (4);

—большой спектр предоставляемых услуг (4);

—высокая квалификация персонала (4).

В свою очередь наиболее значимыми факторами, определяющими слабые стороны для фирмы «La Dolce Vita», являются:

—не четко разработанная кадровая политика (4);

—недостаточно эффективная политика сглаживания сезонных колебаний (3).

Из анализа табл. 1.2 следует, что реакция предприятия на факторы внешней среды находится немного ниже среднего уровня (суммарная взвешенная оценка равна 22). Наиболее значимыми факторами, определяющими возможности туристической фирмы, являются:

—государственная политика, направленная на развитие туристического бизнеса (4);

—выход на новые региональные рынки (3)

В свою очередь наиболее значимыми факторами, определяющими угрозы для фирмы «La Dolce Vita», являются:

—быстрое появление новых конкурентов (5);

—изменение потребностей и вкусов потребителей (3).

SWOT-анализ туристической фирмы:

Сильные стороны организации:

—наличие необходимых финансовых ресурсов;

—умение профессионально вести конкурентную борьбу;

—относительно низкие затраты;

—надежный, профессиональный менеджмент;

—Налаженная технология работы с принимающей стороной.

—Слабые стороны организации:

—отсутствие четкой стратегии;

—низкая прибыльность;

—наличие проблем управления;

—отставание в обновлении товара (например, в разработке новых маршрутов);

—недостаточно сформировавшийся имидж;

—слабые каналы сбыта;

—небольшая рыночная доля.

—Возможности организации:

—обслуживание дополнительных групп потребителей,

—выход в новый рынок или сегмент;

—расширение услуг компании с целью удовлетворения большего числа клиентов;

—перспективы расширения компании за счет высокого потенциала сотрудников;

Угрозы для организации:

—постоянное вхождение на рынок конкурентов;

—неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

—спад в экономике;

—возможность потери потенциальных, постоянных клиентов;

—изменения во вкусах и предпочтениях потребителей, избирательность клиентов.

На основании выявленных проблем предприятия, я выработала и сформулировала корпоративную стратегию: повышение эффективности деятельности предприятия за счет совершенствования ассортимента предлагаемых услуг, активное расширение клиентской базы, за счет активной маркетинговой политики и рекламы туристической фирмы. Совершенствование ассортимента предполагает проведение мероприятий по открытию новых офисов. Стратегическая цель компании — создание международного туристического холдинга, обеспечивающего устойчивую эффективную деятельность российского многопрофильного туроператора по организации выезда граждан России за рубеж и приема иностранных туристов в странах СНГ, то есть стратегической целью является стать полноценной тур операторской компанией, занимающей свою нишу на рынке туристических услуг и предлагающую услуги наивысшего качества.

Задачи:

·          Создание совместных предприятий с зарубежными принимающими партнерами по основным направлениям массового спроса под единым брендом «La Dolce Vita»

·          Создание высокотехнологичного туроператора, ориентированного в работе на потребности российских турагентств и предлагающего им широкий ассортимент качественного конкурентоспособного продукта в сегменте средне и высоко-бюджетных туров;