Энергетический менеджмент

2.13 Энергетический менеджмент

Энергия всегда была ресурсом, необходимым для производства, но сейчас она стала признаваться одним из главных источников затрат, который заслуживает особого внимания. Развивающееся направление энергетического менеджмента подразумевает управление потреблением энергии с целью уменьшения затрат предприятия путем улучшения энергетической эффективности. Энергосбережение и повышение энергетической эффективности приводит к целому ряду преимуществ:

·  увеличение прибыльности;

·  бóльшая конкурентоспособность;

·  сохранение рабочих мест;

·  увеличение вероятности “выжить”;

·  дополнительные средства на развитие бизнеса.

Реальное улучшение энергетической эффективности должно основываться не только на технических решениях, но и на более совершенном управлении. Исторически российские предприятия не придают особого значения эффективности использования и передачи электроэнергии. Признание важности электроэнергии как одного из видов ресурсов, который требует такого же менеджмента, как и любой другой дорогостоящий ресурс, а не как накладных расходов предприятия, является первым шагом к улучшению энергоэффективности и уменьшению затрат.

Как только важность энергетического менеджмента осознана, необходимо рассмотреть следующие аспекты:

·  текущее состояние энергетического менеджмента;

·  энергетическую политику (официальная заинтересованность в энергоменеджменте на предприятии);

·  организационные аспекты – интегрирование энергоменеджмента в официальные и неофициальные структуры предприятия;

·  мотивация – как создать эффективные взаимоотношения с потребителями электроэнергии и стимулировать энергосбережение;

·  информационные системы – выбор подходящей и эффективной энергосистемы;

·  маркетинг – где и каким образом пропагандировать и рекламировать энергоменеджмент;

·  инвестирование – выбор проектов и обоснование вложений в повышение энергоэффективности;

·  финансирование – выбор возможных вариантов фмнансирования мероприятий энергоменеджмента.

Матрица энергетического менеджмента

Существует два основных препятствия для улучшения энергетического менеджмента на предприятии:

1.  низкий уровень энергоэффективности;

2.  низкий приоритет вложений в энергосбережение.

Различные организационные вопросы анализируются с помощью матрицы энергетического менеджмента. Она разработана с целью:

1.  помочь определить и описать существующие приоритеты в различных аспектах энергоменеджмента на предприятии;

2.  выявить альтернативные пути организации энергоменеджмента.

Горизонтальные ряды матрицы представляют собой повышающиеся уровни сложности шести основных аспектов менеджмента. Переход на более высокий уровень свидетельствует о более зрелом подходе к энергоменеджменту.

Как пользоваться матрицей. Для того, чтобы пользоваться матрицей надо определить те вопросы, которые в настоящее время находятся в наиболее критическом состоянии. Поступают следующим образом:

·  определяют место предприятия на матрице;

·  необходимо сосредоточиться на тех колонках, где можно добиться наибольшего прогресса;

·  установить, что является препятствием в достижении прогресса, и решить, как это можно преодолеть;

·  выявить возможности для улучшения ситуации и решить, они могут быть использованы, вовлечь в этот процесс других людей, как руководство, так и конечных потребителей.

Матрица обеспечивает быстрый, легкий и эффективный способ установить организационный профиль предприятия. Каждая колонка матрицы рассматривает один из шести организационных аспектов:

1.  политика;

2.  организация;

3.  мотивация;

4.  информационные системы;

5.  маркетинг;

6.  инвестирование.

Горизонтальные ряды (от 0 до 4) представяют собой все более совершенные подходы к решению этих вопросов. Целью является движение вверх по уровням с достижением баланса между колонками.

Организационный профиль

Если провести линию через каждую из клеток матрицы, которая наилучшим образом описывает организационный профиль предприятия, станет видно, какие аспекты развиты более совершенно, какие – менее. Организационный профиль покажет те вопросы, на которые необходимо обратить дополнительное внимание. Только в случае равномерного развития энергоменеджмента можно быть уверенным в получении наибольшей пользы от вложений.

Организационный профиль предприятия МПТАО «Стайлинг»

	П	О	М	ИС	Мк	И
4
3
2
1
0

Рисунок 2.10 – Матрица энергетического менеджмента

Матрица энергоменеджмента с организационным профилем для предприятия «Стайлинг» показана на рисунке 2.10. По данному профилю можно определить следующее: в качестве энергетической политики на предприятии существует незафиксированный в письменном виде набор рекомендаций, есть специалист по энергетике, создана элементарная информационная система, основанная на счетах за электроэнергию, но все отчеты находятся в отделе у энергетика. Специалист по энергетике пропагандирует энергетические вопросы через неофициальные контакты с теми, кто несет непосредственную ответственность за энергопотребление и от случая к случаю реагируют на просьбы о консультациях. На предприятии отсутствует система мотивации персонала, нет заинтересованности людей в уменьшении энергопотребления и повышении эффективности использования электроэнергии. Соответственно не ведется маркетинг услуг энергоменеджмента на предприятии, персонал имеет невысокую осведомленность о важности энергоэффективности, контроле за потреблением и охране окружающей среды. Отсутствие инвестиций в программы и мероприятия энергетического менеджмента.

На основании всего выше перечисленного можно сделать следующие рекомендации по улучшению ситуации: официально закрепить положения по энергетической политике на предприятии, назначить ответственного специалиста по энергоменеджменту, который составил бы краткую программу энергетической политики, где следует отразить заинтересованность руководства в менеджменте, изложить цели и план действий раздельно на кратко- и долгосрочный периоды. Провести ряд малозатратных мероприятий по энергосбережению с коротким сроком окупаемости вложенных средств. Прибыль от реализации мероприятий могла бы пойти на создании системы прямого финансового стимулирования персонала, а также на обучение людей, обновление информационной системы, маркетинговые кампании и т.д.

Очень важно понять, что энергоменеджмент – это не техническая специализация. Здесь требуется хорошая управленческая практика. Достижение улучшений может быть длительным процессом, поэтому регулярное использование рекомендуемой матрицы позволит увидеть прогресс в деятельности энергоменеджера и наметить пути дальнейшего приложения усилий.

3 Расчёт основных технико-экономических показателей   3.1 Планирование использования рабочего времени

Планирование использования рабочего времени заключается в составлении баланса рабочего времени, необходимого для расчёта численности персонала и расчёта общего фонда оплаты труда.

Номинальный фонд рабочего времени, час,

,

где Твых – число выходных дней в году;

 Тпр – число праздничных дней в году;

 Тсокр – число часов в сокращённый день, час;

 .

Действительный фонд рабочего времени – время, которое рабочий может полезно использовать на производстве. Это время меньше номинального за счёт целодневных перерывов в работе (отпуска очередные, дополнительные, по разрешению администрации, болезни, прогулы) и сокращения средней продолжительности рабочего дня (подросткам, кормящим матерям, внутрисменные простои).

Расчёт действительного фонда рабочего времени представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего

Показатели	Планирование показателей
	дни	часы
Календарное время	365	–
Выходные и праздничные дни	114	–
Номинальное время	251	2001
Невыходы на работу, в том числе
– очередные и дополнительные отпуска	24	192
– выполнение государственных и общественных обязанностей	–	10
– болезни	–	70
– прочие плановые потери рабочего времени	–	6
Эффективный фонд рабочего времени Тэф	–	1723

3.2 Расчёт численности персонала, обслуживающего энергохозяйство цеха

Расчёт численности персонала выполняется на основе системы планово-предупредительных ремонтов (ППР). Для эффективной работы системы ППР и проведения обслуживания, осмотров и ремонтов в установленные сроки необходимо рассчитать численность рабочих с учётом нормативной трудоёмкости ремонта электрооборудования по мощности цеха и ремонта отдельных видов электрооборудования, а также с учётом эффективного фонда рабочего времени.

Трудоемкость ремонта цехового оборудования определяется по укрупненным нормам и по установленной мощности цеха, Н×ч,

,

где h – укрупнённая трудоёмкость ремонта /6, приложение 2/, Н∙ч/кВт;

 Руст – установленная мощность цеха, кВт.

Результат расчёта трудоёмкости ремонта и обслуживания цехового оборудования приводится в таблице 3.2.

Нормативная трудоёмкость текущих осмотров в каждую рабочую смену составляет 10% от трудоёмкости текущих ремонтов. Итоговая трудоёмкость осмотров умножается на два, т.к. цех работает в две смены.

Таблица 3.2 – Укрупнённый расчёт трудоёмкости ремонта электрооборудования цеха

Наименование цеха	Руст, кВт	Укрупнённая трудоёмкость ремонта		Трудоёмкость ремонта, Н∙ч
		КР	ТР	КР	ТР	ТО
Механический цех	6429,693	1,2	3,6	7715,63	23146,89	2314,69x2= =4629,38

Трудоёмкость ремонта и обслуживания отдельных видов электрооборудования приводится в таблице 3.3.

Общая трудоёмкость ремонта, Н×ч,

,

где Трi – табличная трудоемкость ремонта для i-того элемента /7/, Н×ч;

 мi – количество i-тых элементов;

 tрi – период между двумя ремонтами, лет.

Таблица 3.3 – Трудоемкость ремонта отдельных видов электрооборудования

Оборудование	Кол-во, шт	Норма трудоёмкости ремонта						Продолжитель–ность ремонтного цикла						Общая трудоёмкость, Н∙ч
		КР			ТР	ТО		КР, лет	ТР, мес		ТО, мес			КР				ТР	ТО
1	2	3			4	5		6	7		8			9				10	11
Трансформатор силовой ТМЗ–1000/6	2	300			60	18		12	36		2			50				40		216
Автоматические выключатели:
ВА 53–43	2	35		10		3		6	12		1			11,67			20			72
ВА 53–41	3	21		6		1,8		6	12		1			10,5			18			64,8
ВА 53–37	21	–		3		0,9		–	12		1			–			63			226,8
Силовые сети (на 1000м):
АВВГ 3x185+1x95	155м		150	45			10,8	14	12		2			1,66			6,98			1,67
АВВГ 3x150+1x95	998м		150	45			10,8	14	12		2			10,69			44,89			10,77
АВВГ 3x120+1x70	1720м		110	35			8,1	14	12		2			13,51			60,2			13,93
АВВГ 3x95+1x50	4м		110	35			8,1	14	12		2			0,03			0,14			0,03
АВВГ 3x70+1x35	36,5м		95	30			6,9	14	12		2			0,25			1,1			0,25
АВВГ 3x35+1x25	2,5м		60	18			4,5	14	12		2			0,01			0,05			0,01
АВВГ 4x25	4,5м		60	18			4,5	14	12		2			0,02			0,08			0,02
Счётчики электроэнергии	4		3,7	1,4			0,3	5	12		30			2,96			5,6			0,48
Трансформаторы тока	29		–	5			0,5	–	36		2			–			48,33			87
Устройства компенсации реактивной мощности:
УК1–0,38–486 У3	2		120	30			4,5	8	12		1		30			60				108
КС1–0,38–18 3У3	3		50	15			2,5	8	12		1		18,75			45				90
КС1–0,38–25 3У3	3		50	15			2,5	8	12		1		18,75			45				90
Силовые щиты	30		40	14			1,4	10	12		1		120			420				504
Щитки освещения	12		18	6			0,6	10	12		1		21,6			72				86,4
Осветительные сети:
АВВГ 3x70+1x35 (на1000м)	353м		95	30			6,9	14	12	12		2,4			10,59					2,44
АВВГ 3x2,5 (на 100м)	2164м		25	8			0,8	14	12	12		38,63			173,1					17,31
АВВГ 3x4 (на 100м)	182м		25	8			0,8	14	12	12		3,24			14,52					1,45
Внутрицеховые силовые сети в трубах (на 100м)	4092м		22	7			0,7	14	12	12		64,3			286,44					28,64
Итого:												418,97			1435					1622

Численность ремонтного персонала, чел.,

,

где 0,85 – коэффициент, учитывающий, что 15% трудоёмкости капитальных ремонтов цехового оборудования производится специализированными ремонтными предприятиями, о.е.;

 – трудоёмкость капитальных ремонтов технологического оборудования, Н×ч;

 – трудоёмкость капитальных ремонтов электрооборудования, Н×ч;

 Квн – коэффициент выполнения норм, планируемый на предприятии, %, Квн = 100;

.

Принимается .

Численность эксплуатационного персонала, чел.,

,

где  и – трудоёмкости текущих ремонтов и текущих осмотров технологического оборудования соответственно, Н×ч;

.

Принимается .

Численность оперативно-дежурного персонала, чел.,

,

где  и – трудоёмкости текущих ремонтов и текущих осмотров электрооборудования соответственно, Н×ч;

.

Принимается .

На предприятии ОАО “Лепсе” обслуживание энергохозяйства осуществляется по смешанной схеме, т.е. часть цехов обслуживается по централизованной схеме, а часть – по децентрализованной.

Механический цех обслуживается по децентрализованной схеме. При этой схеме ремонтный и оперативно-дежурный персонал подчинёны отделу главного энергетика, а эксплуатационный персонал, находящийся в цехе, подчинён начальнику цеха.

Режим работы персонала:

• ремонтного – односменный с 7.00 час до 16.00 час, перерыв на обед с 11.00 час до 12.00 час;

• эксплуатационного – двухсменный с 7.00 час до 16.00 час, перерыв на обед с 11.00 час до 12.00 час (первая смена); с 16.00 час до 1.00 час, перерыв на обед с 20.00 час до 21.00 час (вторая смена);

• оперативно-дежурного – 12 часов в сутки работает каждая из четырёх бригад (два дня работает, два отдыхает).

  3.3 Расчёт тарифного фонда оплаты труда персонала

Построение структуры и организация заработной платы для рабочих осуществляется при помощи тарифной системы.

Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, определяющих заработную плату и ее дифференциацию в зависимости от квалификации рабочих, их участия в производственном процессе и условий труда. Тарифная система включает в себя тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки и соответствующие им тарифные ставки.

Оплата труда персонала производится повременно-премиальной системе в зависимости от уровня квалификации рабочего.

Тарифные ставки для всех работников приводятся в таблице 3.4.

Тарифный фонд оплаты труда рабочих, тыс.руб./год:

,

где Тстi – тарифная ставка i-того разряда, руб./час;

 φi – число работающих i-того разряда, чел;

.

Таблица 3.4 – Тарифные ставки и количество персонала

Разряд	Тарифная ставка, руб/час	Количество ремонтников	Количество эксплуатационников	Количество оперативно-дежурного персонала
III	8,55	–	8	–
IV	9,65	2	6	–
V	10,9	1	2	1
VI	12,3	1	–	1

В механическом цехе принимается, что 70% персонала получает доплату за профессиональное мастерство.

Доплата за профессиональное мастерство, тыс.руб/год,

,

где φi – число рабочих i-го разряда, получающих доплаты, чел;

 Кi – коэффициент, учитывающий доплату для i-того разряда /6/, о.е.;

Общий суммарный тарифный фонд оплаты труда, тыс.руб/год,

,

.

  3.4 Расчёт фонда оплаты труда персонала

Фонд заработной платы рабочих подразделяется на часовой, дневной и годовой. Часовой фонд заработной платы представляет собой оплату за фактически отработанное время рабочими повременщиками в чел./часах, а также за выполнение специальных заданий рабочими. Часовой фонд заработной платы состоит из оплаты за отработанное время по основным тарифным ставкам, премии рабочим, доплат за работу в ночное, вечернее время и в выходные и праздничные дни.

Премии по фонду оплаты труда, тыс.руб./год,

где КПРЕМ – коэффициент премии, принимается равным 25,%;

.

Т.к. цех работает в две смены, то для второй смены эксплуатационного персонала вводятся доплаты за вечернее и ночное время. Для оперативно-дежурного персонала, должны быть учтены выше указанные доплаты, но в данном проекте они не приводятся.

Доплаты за вечернее и ночное время для эксплуатационного персонала, тыс.руб/год,

,

где N – количество рабочих дней в году;

 tвеч.i, tноч.i – отработка в вечерние и ночные часы рабочими i-того разряда, час;

 Квеч.i, Кноч.i – коэффициент доплат за вечернее и ночное время соответственно /6/, о.е.;

Доплата за работу в праздничные и выходные дни не производится, так как рабочему предоставляется другой день отдыха.

Остальные доплаты, тыс.руб./год,

,

где Кост – коэффициент, учитывающий остальные доплаты, которые могут возникнуть при оплате труда рабочих /6/, о.е.;

.

Часовой фонд оплаты труда, тыс.руб./год,

,

.

Значение часового фонда оплаты труда даёт возможность определения дневного фонда оплаты труда.

В дневной фонд заработной платы входят все выплаты за часы, неотработанные в течение рабочего дня, но за которые по трудовому законодательству сохраняется заработная плата.

Дневной фонд оплаты труда, тыс.руб./год,

где ДГОС.ОБЩ. – доплаты за выполнение государственных и общественных обязанностей, тыс.руб./год;

Годовой фонд заработной платы – весь фонд заработной платы, начисляемый рабочим предприятием. Он состоит из дневного фонда заработной платы, оплаты отпусков, выплаты за выслугу лет и выполнение общественных обязанностей.

Годовой фонд оплаты труда с учётом районного коэффициента, тыс.руб./год,

,

где Дотп – оплата отпусков, тыс.руб./год;

,

где tотп – продолжительность отпуска, час;

;

Длет – выплаты за выслугу лет, тыс.руб./год;

Доб. – выплаты за выполнение общественных обязанностей, тыс.руб./год;

  3.5 Определение отчислений на социальные нужды

Отчисления на социальные нужды включаются в себестоимость произведенной продукции и перечисляются в государственные фонды по установленным нормам в отношении к заработной плате. Налоговым кодексом Российской Федерации (ч.2) установлен с 01.01.2001г единый социальный налог, который равен 36,5%. При определении отчислений на социальные нужды необходимо тариф на обязательное медицинское страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний равный для машиностроения 2,1% /8/.

Отчисления на социальные нужды, тыс.руб./год,

Отчисления на социальные нужды расходуются на компенсации и социальные льготы, оплату больничных листов, надбавку к пенсиям работающим в организации, единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, оплату путевок работникам и членам их семей на лечение и отдых, затраты на погашение ссуд, суммы на погашение кредитов на жилищное строительство и так далее.