Лидерство, власть, руководство

5. Лидерство, власть, руководство.

Сила – источники власти человека, которые носят различный характер.

Власть – возможность оказывать влияние на поведение других людей.

Влияние – это процесс использования власти.

Власть сама по себе носит потенциальный характер (заложена внутри человека).

Сила

личная – физическая сила; – харизма

организационная – положение

1) Личные источники

а) сила личности – авторитет.

Она включает с одной стороны, что действия его соответствуют идеалам других, с другой стороны его действия – примером для других.

б) сила специалиста (эксперта).

2) организационные источники

а) сила положения (должности).

б) сила ресурса (кладовщик – человек, который владеет ресурсами).

Лидер умеет эффективно сочетать все источники власти и владеть ими.

Стиль руководства – это форма воздействия руководителя на подчиненного, характеризует внешний рисунок поведения, но при этом через стиль руководства можно выделить глубинные основы поведения.

Лейдинг (немецкий ученый) нужен ситуационный подход.

1) авторитарный стиль управления характеризуется единоличным принятием решений руководителем и жесткой формой контроля за их исполнением;

2) демократический стиль характеризуется принятием решений руководителем и подчиненными и жесткой формой контроля за их исполнением как со стороны руководителя, так и со стороны группы;

3) либеральный стиль характеризуется самостоятельным принятием решений и контролем за их исполнением самими подчиненными.

Характеристика стилей управления.

Модель Лайкерта.

1) авторитарный стиль (эксплуататорско-авторитарный) – ЭА;

2) система четырех – демократический – Д;

3) благоприятно авторитарный – БА;

4) конституционный – К.

ЭА – решения принимаются полностью без учета потребностей подчиненных;

БА – при принятии решений руководство учитывает потребности подчиненных в своем видении (образ доброго царя – руководство);

К – руководство выслушивает рекомендации подчиненных, но само принимает решения;

Д – совместное принятие решений.

Модель Блейка-Моутона.

Они фиксируют различные стили управления используя графическую систему Х-У.

Выделяют пять стилей:

1) малоуправление (похож на либеральный) – 1.1;

2) управление организацией (1.9). Основное внимание работе, мало внимания потребностям людей;

3) управление людьми (главное внимание – налаживание отношений в коллективе, ущерб – эффективность работы) – 9.1

4) компромиссное управление (5.5) – баланс между интересами работы и интересами людей;

5) управление командой (9.9) (коллектив – команда единомышленников, эффективно восполняющих свою работу, которые стремятся к совместному достижению целей) – высокая форма либерального стиля.

Человек считалось до этой работы от рождения обладает тем или иным стилем управления и поэтому он должен использовать стиль, который соответствует его склонностям. Блейк и Моутон утверждают, что руководитель может изменяться и развить в себе качества, которые способны привести его до стиля 9.9.

В зависимости от ситуации руководитель должен выбирать соответствующий стиль управления.

Выбор стиля.

авторитарный	предпочтения управленца	демократический
подчиненные не умеют работать	способности	подчиненные умеют работать
не желают работать	желание	желают работать
структурировано	задание	не структурировано
неблагоприятная	ситуация	благоприятная

6. Конфликты в организации.

Конфликт – состояние длящегося противодействия между участниками конфликта, направленное на «стирание» друг друга.

Виды конфликтов:

1) конфликт цели – когда у людей существуют разные видения цели организации или того или иного действия;

2) конфликт взглядов – разное представление о природе деятельности организации;

3) конфликт чувств – неприятие одного человека другим на уровне межличностных отношений;

4) конфликт ценностей связан с ценностными основаниями (стабильное функционирование или развитие);

5) ролевой конфликт – когда человека заставляют делать работу не свойственную ему по положению в организации.

Стили решения конфликтов.

1) решение проблемы (одна сторона выигрывает, другая – проигрывает);

2) уход от конфликта («проигрыш-выигрыш»);

3) войти в положение с другой стороны («проигрыш-выигрыш»);

4) возможность нахождения компромисса («невыигрыш- невыигрыш»);

5) сотрудничество («невыигрыш- невыигрыш»).

Принятие управленческих решений.

Цели организации.

1. Миссия организации (самый высокий уровень цели) характеризует деятельность организации в долгосрочной перспективе, характеризует ее взаимоотношение со всеми заинтересованными лицами.

Заинтересованные лица относительно деятельности любой организации.

1) собственники организации, которые создают и развивают организацию для решения своих жизненных проблем;

2) сотрудники организации своим трудом обеспечивают деятельность организации и получают компенсации за свой труд, позволяющие решать их жизненные проблемы;

3) покупатели продукта организации, которые отдают ей свои ресурсы в обмен на результаты ее деятельности;

4) деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных отношениях и оказывающие различные услуги;

5) местные сообщества, обеспечивающие социальную и экологическую среду существования организации;

6) общество в целом, которое получает часть результата деятельности организации через налоги и создающее условия для ее развития.

Все это должно быть учтено миссией.

Считается, что миссия организации должна состоять из пяти составляющих:

1) история фирмы;

2) существующий стиль поведения собственников и менеджеров;

3) состояние среды обитания организации;

4) инструкции, которыми пользуется организация;

5) отличительные особенности, которыми обладает организация.

Когда миссия организации выработана она существует очень долго, редко меняется, за ее выработку и изменение отвечает высшее руководство организации.

2. Основные сферы, в которых организация формирует свои цели:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

В каких параметрах цели организации измеряются:

1) прибыльность – оценивается в величине прибыли, рентабельности, доходе на одну акцию (рентабельность – прибыль/затраты, прибыльность – прибыль/вложенный капитал)

2) положение на рынке – оценивается долей на рынке (отношение объема продажи данного товара предприятия к общему объему продаж на данном рынке этого же товара;

3) производительность – выражается в издержках на единицу продукции (издержки времени, ресурсов);

4) финансовые ресурсы – оцениваются в структуре капитала (показатель ликвидности, обеспеченности собственностью средств, величина оборота капитала);

5) мощность организации – количество площадей техники;

6) показатель инноваций – внедрение нового оборудования, технологий, изменения в товарном ассортименте;

7) изменение в управлении организацией – изменение структур, сроки организационных изменений;

8) человеческие ресурсы – измеряются в количестве прогулов, в текучести кадров, в повышении квалификации;

9) работа с покупателями – характеризуется количеством жалоб клиентов, скоростью обслуживания покупателей;

10) оказание помощи обществу – объемы и сроки благотворительных акций.

Характеристики целей:

1) достижимые;

2) измеримые;

3) распределенные во времени.

Уровни целей:

1) миссия;

2) стратегические цели – описание будущего состояния организации в целом, построенное на основе изменения внешней среды организации (взгляд на сегодняшнюю организацию из будущего);

3) тактические цели – цели отдельных подразделений организации для реализации ее стратегии;

4) оперативные цели – цели отдельного члена организации, позволяющие реализовать тактические цели.

Цели долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

Управленческое решение.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, позволяющей с наименьшими затратами достигать целей организации. Они могут быть разделены:

1) запрограммированные – решения, которые принимаются в соответствии с имеющейся инструкцией;

2) незапрограммированные – при отсутствии инструкций:

1) интуитивные;

2) рациональные управленческие (опираются на анализ);

3) основанные на суждениях.

Этапы принятия решения.

I. Признание необходимости принятия решения.

1) восприятие и признание проблемы;

2) интерпретация и формулировка проблемы;

3) определение целей и критериев ее достижения.

II. Выработка решения.

1) разработка альтернатив;

2) оценка альтернатив;

3) выбор альтернативы.

III. Реализация решения.

1) планирование и организация выполнения решения;

2) анализ и контроль выполнения решения;

3) обратная связь и корректировка принятого решения.

Замыкание на начальный этап

Средства рационального принятия решений.

1) двумерный список

вариант действий

преимущества варианта

2) диаграмма Паретто.

Основывается на правиле 80Х20 (полунаучное правило: 20% усилий позволяют достичь 80% результата)

3) дерево решений

Используется для выбора варианта действия. Графически фиксируются

а) возможные варианты действий

б) в зависимости от событий вариант последствий принятого решения (фиксируются возможные внешние условия)

в) результат, который по каждому варианту может быть получен.

4) построение дерева цели.

Здесь графически изображаются все цели

5) дерево причин.

6) экономико-математические методы.

Анализ временных рядов (метод экстраполяции) – предсказывание по определенным данным различных ситуаций.

Анализ факторов – управление регрессии.

Построение дисперсии – насколько те или иные действия могут повлиять на результат.

Средства планирования.

Планирование – важнейший этап принятия решений (3 этап).

1) Планирование ключевых событий.

Данный план фиксируется в виде таблицы, в которой находится следующая информация: дата, ключевое событие, другие события. Применяется для краткого изложения всего объема проекта и позволяет участникам проекта более детально планировать деятельность; для установления контрольных сроков выполнения тех или иных операций.

2) Поэтапное планирование.

Разделы: дата, основная деятельность, другая деятельность.

Планирование с фиксированными промежутками времени. Используется для организации работы предприятия во времени.

3) Полосовые диаграммы.

Шкала времени, фиксируется деятельность.

Позволяет более грамотно организовать распределение ресурсов во времени, параллельная деятельность.

4) Метод критического пути (сетевые методы)

Пунктирная стрелка – какая-то деятельность не может начаться пока не закончится предыдущая (соблюдение сроков). На эти места обращают внимание.

Основы теории организации.