Создание производственно-финансового плана, как основу для деятельности предприятия

1. Создание производственно-финансового плана, как основу для деятельности предприятия

В этом случае определяется осуществимость плановых производственных показателей с точки зрения финансовой состоятельности, т.е. как соотносятся технологические возможности предприятия с его финансовыми ресурсами. При этом стоимостные показатели, условия расчетов с покупателями и поставщиками определяются исходя из сложившейся ситуации на рынке. Кроме того, оцениваются возможности корректировки плановых производственных показателей в связи с изменением ситуации на рынке, появления дополнительных заказов и т.д. В случае недостатка денежных средств определяются объемы и источники внешнего финансирования.

Результатом работы является утвержденный жесткий производственно-финансовый план на год, принятый к исполнению, который определяет объемы производства, продаж, условия расчетов, объемы финансирования и т.д..

2. Анализ альтернатив

При принятии решении оказывающих влияние на финансовые потоки возникает потребность оценить это влияние на эффективность предприятия в целом, т.е приходится рассматривать всю систему взаимоотношений "покупатель-производство-поставщик-государство-финансовые ресурсы". Таким образом создается "ситуационный" финансовый план, который подтверждает или опровергает предположения, сделанные в ходе анализа последствий управленческих решений. С другой стороны, на каждом предприятии существуют внутренние резервы которые можно выявить в ходе составления финансового плана. Результатом работы по этому пункту является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия

Принципы рационального планирования:

1. Чем больше предприятие, тем разностороннее и четче должно быть планирование его деятельности.

2. Необходимо предвидеть ход развития событий на предприятии, в отрасли, в подразделениях, у конкурентов.

3. Разрабатывается запасной «аварийный» план, который удастся выполнить даже при самых неблагоприятных обстоятельствах.

4. Процесс планирования должен быть встречным, когда задействованы все звенья управления.

5. Планированием должны заниматься профессионалы.

6. Особое внимание следует уделить составлению бюджетов фирмы.

Процесс планирования направлен на оптимальное соотношение между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения предприятиями.

Практическое значение системы финансового планирования состоит в том, что с ее помощью обеспечивается тесная связь всех направлений деятельности фирмы.

Рассматривая тенденции экономического развития современных предприятий, многие исследователи подчеркивают, что сегодня в отечественном бизнесе чаще являются базовыми тактические задачи, что отчасти обусловлено растущей неопределенностью рынков. Данная особенность подчеркивает значение процесса тактического планирования финансовой деятельности на предприятиях любых масштабов и отраслей специализации.

2.3. Пути повышения эффективности тактического планирования

На основе рассмотренных проблем, возникающих при осуществлении процесса финансового среднесрочного планирования, можно сказать, что основными направлениями улучшения финансового планирования необходимо считать:

повышение эффективности (снижение удельных норм расхода);

сокращение расходов;

увеличение продаж.

При этом целесообразно использовать шкалу чувствительности.

Несоответствие результатов/целей

Рассмотрим основные приемы улучшения плановых показателей бюджетов и согласование их с желаемыми.

Сформированные на этапе целеполагания идеальные представления о конечных результатах развития компании могут не совпадать со спланированными.

Если идеальные, желаемые требования по конечным результатам зафиксированы в виде документов, составляющих основной бюджет, то сопоставление план/идеал возможно по конкретным показателям.

Если идеальные представления о конечных результатах сформированы в виде показателей, не входящих в основной бюджет, то целесообразно включить их в дополнительный план конечных результатов.

Если идеальные представления о конечных результатах не сформированы явно (достаточно частый случай, ведь это большая и сложная работа), то процедуру улучшения планов следует использовать, иное применение может носить более творческий и менее регламентированный характер.

Процедура формирования улучшенного плана может иметь различные модификации. Нами будет описан один из возможных вариантов. Общие этапы процедуры формирования улучшенного плана

выявление несоответствия;

выявление управляющих факторов;

определение направлений требуемого изменения параметров;

определение предельных изменений управляющих факторов;

проработку предельно достижимых уровней плана (без принятия во внимание ограничивающих факторов);

корректировку целей.

Выявление несоответствия плановых и идеальных показателей следует проводить в абсолютной (в виде разницы показателей) и относительной (в виде процентного отношения) формах. Если в план закладывались реалистические условия работы предприятия, а рассогласование идеал/план является большим, то это уже может свидетельствовать о нереальных требованиях к компании. Как видно, целевые показатели - это валовые показатели (объем продаж, прибыль), но часто используются дробно-линейные показатели (рентабельность, прибыль на капитал).

Управляющие показатели. Управляющие показатели – это факторы производства, экономической среды, законодательства, изменение которых возможно и которые влияют на конечные показатели развития. Перечень управляющих факторов для различных отраслей (технологических процессов) может отличаться.

Изменение управляющих факторов. Определение предпочтительного изменения управляющих факторов целесообразно проводить с помощью анализа чувствительности. Для проведения анализа чувствительности управляющие факторы изменяются на небольшую величину (скажем, увеличиваются на 1%), и определяется изменение целевых показателей, т.е., по сути, рассматривается производная целевых показателей по управляющим параметрам.

Большая величина отклонения свидетельствует о большем потенциале управляющего фактора. Знак отклонения (положительный или отрицательный) показывает направление изменения управляющего фактора. Наиболее существенные факторы требуют первоочередного рассмотрения, так как их небольшое изменение может обеспечить значительное улучшение целевых показателей.

Описанная процедура представляет собой алгоритм оптимизации методом покоординатного спуска. Более эффективные оптимизационные алгоритмы не всегда имеют содержательную интерпретацию.

Диапазон изменения управляющих факторов не всегда широк, иногда отсутствует.

Факторы, изменение которых не реализуется на конкретном предприятии в конкретном экономико-технологическом разрезе, все равно следует рассматривать, так как при их значительном потенциале целесообразно изменение технологий, законодательного окружения и т.д.

Одним из новых способов снижения степени неопределенности в процессе планирования деятельности современного промышленного предприятия являются контрактные отношения.

Контракт позволяет снизить риск обеих сторон сделки: продавца и покупателя. Контракт позволяет составлять предварительные планы производства и обеспечения его необходимыми ресурсами, а крупному предприятию, кроме того, – планы научно-технических исследований.

Вместе с тем, так же, как и другие способы увеличения пределов планирования, контракты не являются абсолютным и универсальным средством, поскольку не устраняют риск, связанный с невыполнением обязательств одной из сторон. Причины невыполнения – воздействие всех факторов внешней среды, в том числе природных и политических стихий.

Интересным способом снижения неопределенности планирования деятельности современных промышленных предприятий, по нашему мнению, могут стать сети или так называемые субконтрактные отношения. Они подразумевают объединение компаний, которые экономически заинтересованы друг в друге на основе гибких взаимоотношений и сотрудничества. От обычных рыночных сделок отношения в рамках сети отличаются тем, что они подкрепляются отношениями доверия и заинтересованности.

К сожалению, необходимо отметить, что в течение ближайшего периода перспективы предпринимательских сетей в российской экономике проблематичны, по крайней мере, в крупных масштабах, ввиду отсутствия доверия между предпринимателями и умения ценить долгосрочные партнерские отношения.

Подчеркнем, что именно подход - сперва реальные шаги по развитию бизнеса, а потом, как следствие, капитализация - является, пожалуй, наиболее эффективным. Весьма распространена обратная ситуация: сначала капитализация обозначается в качестве стратегической цели, а затем менеджеры пытаются придумать (не всегда успешно), что для этого нужно делать, и эта ситуация менее благоприятна.

ГЛАВА III: Процесс тактического планирования финансовой деятельности акб “МБРР” (ОАО) 3.1. Общая характеристика деятельности АКБ “МБРР” (ОАО)

Тема разработки эффективной системы тактического планирования сегодня актуальна для многих кредитных учреждений. В следующем пункте исследования речь пойдет о практическом опыте автоматизации финансового среднесрочного планирования в банке МБРР. При этом стоит рассмотреть особенности внедрения технологий коллективного планирования бюджета банка, имеющего развитую сеть филиалов по стране.

Акционерный Коммерческий Банк «Московский Банк Реконструкции и Развития» (открытое акционерное общество) был создан 29 января 1993 года (Генеральная лицензия Банка России на осуществление банковских операций № 2268).

Основываясь на 15-летнем опыте, Московский Банк Реконструкции и Развития интенсивно развивается и укрепляет свои позиции крупного российского универсального коммерческого Банка с современными банковскими технологиями, диверсифицированной клиентской базой и гармоничным развитием трех основных направлений бизнеса: корпоративного, инвестиционного и розничного. Все эти годы главными составляющими деятельности Банка были надежность механизма проведения операций, уверенность в результате при принятии решений, строгое выполнение взятых на себя обязательств, а также разумный консерватизм и верность корпоративным ценностям. Именно благодаря таким принципам работы росли авторитет Банка, его финансовая и интеллектуальная составляющие, на которых сегодня основывается преуспевание самого Банка.

В МБРР обслуживается более 15 тыс. корпоративных клиентов и более 1,2 млн. физических лиц. Кредитование - один из наиболее важных продуктов, предлагаемых Банком корпоративным клиентам. Кредитная деятельность МБРР включает торговое кредитование, кредитование оборотного капитала и капитальных вложений, торговое и проектное финансирование. Среди клиентов Банка есть крупные предприятия, при этом основные заемщики - предприятия среднего бизнеса. МБРР диверсифицирует свой кредитный портфель, последовательно снижая его концентрацию.

Стратегическое направление деятельности МБРР - розничный бизнес.

Успешно развивается инвестиционный бизнес МБРР. Банк эффективно работает на рынках капитала, ценных бумаг с фиксированной доходностью, валютном и денежном рынках, в сфере операций с деривативами. Банк стабильно удерживает позицию одного из ведущих операторов и маркет-мейкеров на внешнем рынке суверенных российских облигаций и долговых инструментов российского корпоративного сектора. МБРР создал разветвленную филиальную сеть.

Общий ежедневный оборот по сделкам рубль/доллар вырос более чем в 1,5 раза (с 90 млн долларов в январе до 150 млн в декабре). Также более чем в 1,5 раза выросли клиентские обороты по покупке/продаже долларов США в ходе Единой торговой сессии ММВБ (с 7 млн долларов в январе до 10 млн в декабре).

Благодаря активной политике Банка, гибкому подходу к потребностям клиента, предложению различных видов услуг нам удалось добиться увеличения клиентской базы как юридических лиц, так и банков-корреспондентов. Соответственно возросли объемы операций и упрочились позиции Банка и на рынке МБК. Почти в два раза, до 900-1000 млн рублей выросли среднедневные объемы привлеченных ресурсов, что явилось следствием как роста доверия контрагентов, так и увеличения их числа. Благодаря четкому планированию текущая ликвидность Банка всегда оставалась на высоком уровне. Активно используются новые формы работы с клиентами - юридическими лицами - такие, как работа по линиям и короткие МБК для крупнейших клиентов.

Анализируя финансовые показатели деятельности банка за последний период с 2004 по 2008 гг. можно сделать вывод не только о существующей стабильности деятельности банка, но и о возрастающихся возможностях рассматриваемого предприятия (см. Прил.№5).

За последние годы МБРР удалось не только сохранить, но и упрочить свои лидирующие позиции на рынке ценных бумаг с фиксированным доходом. На 2007 год план по прибыли был превышен более чем в 2 раза, доходность собственного портфеля Банка превысила соответствующие индексы во всех сегментах рынка. Благодаря активному маркетингу около 100 новых клиентов начали проводить торговые операции с МБРР по всему спектру предлагаемых инструментов. В отчетном году была заложена основа для выведения на рынок новых продуктов, в том числе деривативов, операций РЕПО, структурных продуктов, векселей и т. д.

3.2. Особенности процесса тактического планирования финансовой деятельности ОАО “МБРР”

 Для того чтобы отследить тенденции тактического планирования на рассматриваемом предприятии необходимо сделать обзор его стратегических целей на 2008-2010 гг., ведь одна из главных управленческих задач предприятия - добиться четкой связи между стратегическими, тактическими и текущими целями.

Перед банком стоят цели по построению одной из крупнейших финансовых групп страны. К 2010 на базе МБРР предполагается создать крупную банковскую группу с активами около 14 млрд. долл., входящую в число Тор-15 крупнейших российских банковских групп. Чистые активы самого МБРР должны увеличиться до 8 млрд. долл.

Достижение данной цели планируется осуществить за счет сочетания органического роста со сделками слияния – поглощения. В качестве банков – целей МБРР рассматривает крупные региональные финансовые организации с объемом активов не менее $0,5 млрд., обладающих развитой сетью и клиентской базой, являющиеся лидерами рынка розничных услуг в ключевых регионах присутствия. Также рассматриваются перспективы выхода на перспективные рынки стран СНГ (Беларусь, Узбекистан, Армения) за счет приобретения местных банков.

МБРР успешно реализует свою стратегию развития. В начале 2008 года была закрыта сделка по приобретению ОАО «Далькомбанк», - одной из крупнейших банковских организаций в Дальневосточном федеральном округе. Банк также активно интересуется возможностями расширения бизнеса за счет сделок слияния – поглощения в других регионах страны.

Розничное направление

Основным направлением развития МБРР и банковской группы является обслуживание населения. К концу 2010 года банковская группа предполагает нарастить портфель кредитов физических лиц свыше 6 млрд. долл., объем депозитов населения – до 4 млрд. долл., число клиентов – физических лиц - до 1 млн. человек. Большая часть этих показателей будет достигнута за счет роста операций МБРР.

Фондирование разрыва между активными и пассивными операциями с населением по Группе планируется осуществлять за счет привлечения средств с российского и международного финансового рынка, в том числе путем секьюритизации портфеля розничных кредитов.

Банк внимательно следит за развитием различных сегментов российского рынка розничного банковского обслуживания, ставя приоритеты по тем из них, где уровень проникновения услуг значительно ниже, чем в странах Восточной Европы. В этой связи в качестве приоритетных сегментов рынка розничного кредитования нами рассматриваются ипотека и выпуск и обслуживание кредитных карт. К концу 2010 года МБРР планирует войти в число 10 крупнейших операторов обоих рынков с объемом портфеля задолженности по кредитным картам в 700 млн. долл. и объемом годовой выдачи ипотечных ссуд до 1 млрд. долл. На других сегментах рынка розничного кредитования МБРР предполагает действовать как нишевой игрок, незначительно увеличивая доли рынка за счет вывода новых продуктов, расширения каналов продаж и повышения удобства пользования продуктами для клиентов. Банк также предполагает расширять объемы обслуживания клиентов через дистанционные каналы: число пользователей Интернет-бэнкингом предполагается довести к концу 2010 года до 90-100 тыс., услугами мобильного бэнкинга – до 50-60 тыс.

Корпоративное направление

Банк будет продолжать кредитование корпоративных клиентов в Москве и регионах. При этом основное внимание здесь будет уделено развитию отношений с субъектами малого и среднего бизнеса. С 2008 года МБРР предполагает развернуть рыночную программу кредитования малого и среднего бизнеса, которая пока действует в качестве пилотной в некоторых филиалах банка. Значительное внимание будет уделено наращиванию ресурсной базы дочерней лизинговой компании «Лизинг-Максимум», которая специализируется в области проектов по лизингу оборудования (автотранспорт, строительная техника) для малого бизнеса и индивидуальных предпринимателей. Предполагается, что к концу 2010 года портфель кредитов малому и среднему бизнеса банка превысит 500 млн. долл.

Региональная экспансия

Одним из основных источников роста объемов бизнеса должна стать региональная экспансия банка. Предполагается довести число регионов присутствия Группы к концу 2010 года до 55, из которых в 45 будут действовать структурные подразделения МБРР. Примерно в половине из них должны действовать филиалы банка. Число городов присутствия МБРР увеличится с 55 до 100. Общее число единиц сети банка различного типа (универсальные отделения, мини-отделения, ККО, точки продаж) должно вырасти до 350.

Финансовые результаты

Рост кредитных операций с населением и малым бизнесом должен привести к увеличению рентабельности деятельности банка и Группы (целевой показатель доходности капитала установлен на уровне 25%). Рост доходов будет поддержан мерами по сокращению операционных издержек. В числе приоритетных рассматриваются вопросы оптимизации бизнес-процессов, развития внеофисных форм продаж (прямые продажи, телемаркетинг), увеличения доли «легких» точек (точки продаж, ККО) в структуре сети, перевода платежей клиентов в адрес банка с касс на электронные системы приема платежей.

Рассмотрим саму технологию построения тактических планов, обращая особенное внимание на функциональные связи.

Разработка планов на будущий год занимает порядка трех месяцев: с октября по декабрь.

Планирование начинается с того, что руководство формирует обобщенные плановые задания по всему банку в виде лимитов на показатели KPI, таким как, например, минимальная процентная маржа, минимальный объем прироста комиссионных доходов и т.д.

Далее Финансовый департамент готовит прогнозные данные, необходимые для планирования, в том числе плановые курсы валют, внутренние (трансфертные) процентные ставки и т.д., а также осуществляет общий контроль за ходом бюджетного процесса в целом.

Затем сметообразующие и бизнес-подразделения Головного офиса (в банке их около 17 и их количество может изменяться) формируют детальные плановые задания для филиалов и в дальнейшем осуществляют постатейный контроль планов.

На основе полученных плановых заданий филиалы банка самостоятельно планируют свои операционные доходы и расходы, накладные расходы и капитальные вложения (см. Прил. №4)

Плановые бюджеты филиалов и Головного офиса вносятся в систему "Контур Корпорация. Финансовое управление", где выполняются расчеты по формулам и автоматическая консолидация данных, а также формируются необходимые отчеты для всех участников процесса планирования.

При неприемлемом расхождении расчетных значений с плановыми заданиями (лимитами KPI) выполняются корректировки планов подразделений и итерация планирования повторяется. Таким образом, достигается согласование оперативных бюджетов со стратегическими показателями деятельности банка.

3.3. Принципы финансового построения планов АКБ “МБРР” (ОАО) как основа повышения эффективности тактического планирования

Наблюдающееся в последние годы заполнение банковскими услугами всевозможных секторов рынка приводит к неизбежному повышению конкуренции и снижению доходности банковского бизнеса. К тому же остается потенциальная возможность вступления нашей страны в ВТО, способного сделать банковский рынок еще более открытым и доступным для конкурентов. Все это увеличивает актуальность современных разработок в области управления банковскими ресурсами, направленных на повышение эффективности и сохранение финансовой устойчивости банковского бизнеса.

Внедрение комплексной системы финансового планирования и бюджетирования пока еще не стало массовым явлением в российских коммерческих банках. Такая ситуация может быть объяснена тем, что это, действительно, большая и сложная задача, затрагивающая широкий круг организационных, методических и информационно-технических вопросов. Поэтому многие банки, желающие внедрить у себя комплексную систему финансового управления, порой не решаются приступить к этой задаче, опасаясь ее сложности. Однако, существует возможность значительно уменьшить уровень сложности задачи за счет применения отлаженной технологии внедрения. На основе рассмотренной системы планирования в коммерческом банке МБРР выявим основные тенденции, характеризующие эффективность тактического планирования:

Формулирование целей внедрения системы.

Постановка методики и технологии финансового планирования и бюджетирования.

Организация работ по проекту внедрения системы.

Настройка и адаптация системы.

Интеграция системы финансового управления с автоматизированной банковской системой (АБС).

Опытная эксплуатация и внедрение.

Рассмотрим цели и способы выполнения этих этапов, а также результаты, достигаемые на каждом из них.