Навигация
2. Изучение конкуренции
Рассматриваемый в качестве цели внешний рынок редко представляет собой пространство, совершенно свободное от присутствия конкурентов. Местные производители и импортеры обычно образуют структуру, к которой предприятие вынуждено приспосабливаться. Вместе с тем, если предприятие предполагает столкнуться на рынке со многими конкурентами, ему следует привыкнуть к мысли, что интерес, который его продукция может вызвать на каком-либо рынке, будет распространяться и на аналогичную продукцию этих конкурентов. Поэтому предприятию следует подробно ознакомиться с состоянием конкуренции на интересующем его рынке. Это тем более необходимо, что каждое предприятие наиболее уязвимо в момент его вступления на новый рынок, который может не пощадить даже решительных и уже прочно обосновавшихся здесь конкурентов.
Предприятие должно различать конкуренцию между национальными производителями, пользующимися покровительством со стороны политических властей (исключительное право поставок на государственные рынки, ограничение конкурентоспособного импорта и т.д.), и конкуренцию с другими иностранными производителями, которые могут создать ему более серьезные затруднения. Несмотря на значительную сложность сбора информации, исследование должно дать ответы на следующие вопросы:
Кто может быть конкурентом? Выявление эффективно действующих или представляющих угрозу конкурентов может показаться делом очень простым. С одной стороны, оно позволяет избежать неприятной ситуации, когда тебе предпочтут, например, при торгах, иное предприятие, которое вообще не бралось в расчет до объявления претендентов, а с другой стороны, оно дает предприятию точную информацию о других конкурентах, о юридических, финансовых и коммерческих связях, которые последние, вероятно, поддерживают с более значительными и известными предприятиями.
Какова конкурентная структура? Число конкурентов и распределение их долей рынка существенно проясняют вопрос об имеющейся структуре конкуренции. Монополия, юридическая или фактическая, олигополия, базирующаяся на обусловленных историческими или другими обстоятельствами соглашениях, либо абсолютно открытая конкуренция — таковы три ситуации, которые определяют существенно различающийся деловой климат. В какой-то из этих ситуаций предприятие лишается возможности прибыльного функционирования.
Какова конкурентная игра? В различных странах критерии оценки одного и того же товара или услуги неодинаковы. Поэтому важно уточнить критерии применительно к ситуации. Конкурентоспособность, разумеется, определяется ценами, а также надежностью снабжения, техническими инновациями или новизной товара в целом, послепродажным обслуживанием, стимулированием сбыта и рекламой. Ситуации, конечно, не являются незыблемыми, и появление нового поставщика может изменить игру в том случае, если он успешно использует другие параметры. Но это требует больших средств, редкой отваги и рынка, достаточно неопределенного и непостоянного. Задача мобилизации адекватных средств имеет как техническую сторону (есть ли возможность обновлять нашу модель автомобиля каждые два года), так и психологическую — полезно ли это и хотим ли мы этого.
Указанные дилеммы позволяют предприятию оценить свои возможности по продвижению на пути освоения избранного рынка.
3. Изучение возможностей предприятия
Анализ, проводимый при выборе внешнего рынка, дает предприятию информацию, позволяющую ему оценить свои возможности. Действительно, возможности экспорта или любой другой стратегической деятельности могут быть оценены лишь в определенном контексте. Это позволяет выявить искусственный характер многих подходов к оценке экспортного потенциала. Такие подходы в наилучшем случае дают возможность только констатировать соответствие организации и функционирования.
Перед лицом рынка и конкурентов предприятие должно сравнить свои сильные и слабые стороны. В связи с этим возникает два главных вопроса: каким возможностям отдать предпочтение и какое состояние рассматривать — реальное или потенциальное. Сначала приступим к сравнительному анализу возможностей в том виде, в каком они проявляются в данный момент. Этот анализ в некотором смысле сходен с фотографией. Затем изучим ресурсы, на которые могут рассчитывать предприятие и его конкуренты — как на национальном рынке, так и на внешнем. Полученные результаты напоминают скорее всего рентгенограмму. Рассмотрим два случая, когда векторы компетентности сходны. Сталкиваясь с международной конкуренцией, предприятие, как представляется, должно обеспечить себе уровень компетентности по восьми векторам:
концепция товара или услуги, на которой базируется деятельность предприятия;
качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов или сравнительных тестов;
цена, к которой следует прибавлять возможную наценку;
финансы — как собственные, так и легко мобилизуемые финансовые ресурсы;
торговля с точки зрения коммерческих методов и средств;
послепродажное обслуживание, позволяющее предприятию закрепить за собой клиентуру;
внешняя политика, представляющая собой способность предприятия управлять в позитивном плане своими отношениями с политическими властями, прессой, общественным мнением;
предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но также убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.
Оценка возможностей предприятия позволяет построить «многоугольник конкурентоспособности". Достаточно одинаково подойти к каждому конкуренту или к конкуренции в целом, чтобы провести сравнительный анализ конкурентоспособности. Накладывая схемы друг на друга, можно увидеть сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому (рис.).
Подобный анализ имеет один недостаток, он рассматривает предприятие в ситуации, обусловленной затруднениями и возможностями его нынешних рынков. Возникает вопрос: в состоянии ли оно, как и его конкуренты, мобилизовать внутри или вовне новые ресурсы в случае возникновения дополнительных потенций или осложнении?
На рис. вводится понятие резервов конкурентоспособности, наличие или отсутствие которых, а также умение управляющих по международному маркетингу быстро использовать их в своих целях могут оказаться решающими факторами.
В центре схемы находится отдел, ответственный за разработку концепции международной коммерческой политики и ее реализацию. Первый круг очерчивает рамки предприятия, а второй - среду его происхождения. Различные линии символизируют связи, раскрывающие возможности диалога и обмена.
Преимущество представленной модели состоит в том, что она выявляет два фактора, имеющие большое значение при крупных изменениях среды, сопровождающих выход на мировой рынок. Это:
уровень взаимопонимания между отделом внешних связей и другими подразделениями предприятия: возможны всякие ситуации — от отсутствия диалога до отношений доминирования, т.е. подчинения;
важность поддержки, качественной и количественной, которую предприятие может найти в среде происхождения в валютном, финансовом, политическом или социальном планах. Эта поддержка может радикально изменять; исходные данные торгового соперничества.
Рис. "Многоугольник конкурентоспособности»
Рис. Резервы конкурентоспособности
На основе представленного выше анализа предприятие может осуществить выбор приоритетных рынков. Оно располагает необходимой информацией относительно рынков и своих будущих конкурентов. К этому можно добавить более точное восприятие своей компетенции и, таким образом, начать разрабатывать стратегический ответ на вопрос о способе проникновения на выбранный им рынок.
Похожие работы
... и возможной национализацией имущества. Из-за крупных финансовых инвестиций в иностранный рынок гибкость политики предприятия в отношении этого рынка снижается [4, c. 76]. Глава 2. Практические аспекты выходы на внешний рынок отдельных стран 2.1 Алгоритм принятия решения о выходе на внешний рынок Алгоритм принятия решения о выходе на внешний рынок заключается в следующем [1, c. 98]: 1. ...
... о фирме у потребителей и т.д. Результаты оценки конкурентных возможностей фирмы кладутся в основу при формировании комплекса маркетинга и принятии стратегических решений. Методы оценки и выбора конкретных рынков Методы отбора целевых зарубежных рынков. Фирмы вовлекаются по внешнеэкономическую деятельность двумя путями: либо кто-то обращается с просьбой организовать продажу за рубежом, например ...
... деятельности. В первую очередь речь идет о стратегиях международного маркетинга: стандартизация и адаптация комплекса маркетинга. При выходе на внешние рынки предприятия обычно модифицируют свою маркетинговую концепцию или даже создают абсолютно новую концепцию маркетинга для зарубежных рынков. При этом количество вносимых в маркетинговую деятельность на внешних рынках изменений увязывается с ...
... предприятия устанавливать взаимоотношения с политическими властями и прессой, учитывать общественное мнение. 2.3 Формы проникновения на международный рынок В процессе продвижения товара на международный рынок используются различные способы выхода фирмы на международный рынок. Одним из важнейших решений компании, вступающей в международную маркетинговую деятельность, является решение о ...
0 комментариев