1.6.2 Цена услуги
В деятельности предприятия ценообразованию принадлежит важная роль. Ценообразование непосредственно влияет на прибыль предприятия. Кроме того, при помощи ценообразования можно изменять имидж предприятия. Ценообразование можно также использовать в качестве средства конкуренции между предприятиями или изделиями. Ценообразование можно считать правильным, если в течении длительного срока:
- товары и услуги продаются
- все затраты возмещаются
- образуется достаточный доход на вложенный капитал
- предприниматель получает от предприятия часть чистой прибыли (нетто-доход предпринимателя).
Существует три способа ценообразования:
а) Ценообразование на основе затрат
В данном случае ценообразование ориентировано на затраты предприятия, возникающие в связи с производством и реализацией продукции или услуги.
При определении цены данным способом используют калькуляцию затрат. Цена, рассчитанная на основе затрат, показывает ту цену продукции, которая обеспечивает рентабельность её продажи. Слабостью ценообразования, основанного на затратах, является абстрагирование от положения на рынке и рыночных цен. Ценообразование, основанное на затратах, также не учитывает полезность товара или услуги для потребителя.
б) Ценообразование на основе спроса
Ценообразование, ориентированное на спрос, основывается на ценности, которую потребители получают от продукции. Ценность продукции для потребителей определяется общей полезностью продукции по сравнению с её ценой.
в) Ценообразование на основе конкуренции
В ценообразовании, ориентированном на конкуренцию, важнейшим критерием определения цены являются цены конкурентов. Предприятию приходится выбирать свою цену, сравнивая её с ценами конкурентов. В соответствии с положением на конкурентном рынке и целями предприятия выбирается цена выше, ниже или на том же уровне, что и цена конкурентов.
Чётко налаженный механизм ценообразования основывается на принципе, при котором как подъём, так и снижение цены вызывает уменьшение прибыли. Ценообразование является для руководства предприятия центральным средством управления и к нему необходимо относиться с наибольшей степенью серьёзности.
Цены, кроме исключительных случаев, не могут быть ниже действительных затрат на единицу продукции. Предприятие также не может функционировать в течении продолжительного периода времени, если не выполняются требования минимальной прибыли, в случае, если цена, получаемая на рынке не обеспечивает необходимого уровня прибыли, необходимо выяснить возможности снижения затрат, рассмотреть вопрос о целесообразности своей деятельности.
Снижение цен непосредственно влияет на прибыль. Для сохранения валовой прибыли на прежнем уровне при снижении цен, необходимо дополнительное увеличение объёма реализации продукции.
Если валовая прибыль предприятия, например, составляет 30 % и предоставляется 10 % скидка, то реализацию необходимо увеличить на 50 %, чтобы сохранить данный уровень прибыли. Необходимо помнить, что льготы в условиях оплаты также означают скидку.
Краткое руководство по ценообразованию на примере предприятия обслуживания
В практике ценообразования чаще всего исходят из величины собственных затрат. К затратам прибавляют соответствующую потребность в прибыли. При определении конечной цены принимают во внимание состояние спроса и конкуренции, сложившиеся на рынке.
Минимальную стоимость часа предоставляемых услуг можно рассчитать следующим образом:
1. Рассчитываются годовые постоянные расходы
2. Рассчитываются годовые расходы по процентам
3. Рассчитывается величина списаний (амортизации)
4. Рассчитывается необходимая прибыль (нетто-доход предпринимателя)
5. Рассчитывается количество оплачиваемых рабочих часов в течении года
6. Подсчитываются затраты (итог пунктов 1.2.3 и 4).
Таким образом получают потребность в валовой прибыли.
МИН цена часа = зарплата с начислениями + валовая прибыль
Стоимость услуги по приёму автомобильных стёкол составляет 20 рублей за 1 кг. Так как конкуренты по данному виду услуги отсутствуют выбираем ценообразование на основании затрат.
1.7 Выбор места расположения
Предприятие расположено в городе Вятские Поляны Кировской области, по адресу ул. Ленина 178.
2. Коммуникативная часть
2.1 Кадровая политика
Этапы формирования кадровой политики.
В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.
Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов: разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей; организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения; информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации; финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда; политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации; оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).
Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.
Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.
Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте . В качестве примера предложим мониторинг кадрового персонала по листу учёта кадров. Сведения необходимые для диагностики кадров.[2.7]
Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы: хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде; стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации); управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем); управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени — разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.
Кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации. [2.8]
0 комментариев