Навигация
2.2 Ближайшее окружение
Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:
- конкурентная борьба внутри отрасли;
- угроза появления товаров и услуг – субститутов;
- угроза поставщиков;
- угроза появления новых конкурентов;
- угрозы покупателей.
В настоящее время на территории Санкт – Петербурга действует несколько организаций, занимающихся аналогичной торговлей ПК и комплектующими. Среди них можно выделить:
- конкурентов – гигантов (сеть компьютерных магазинов «Компьютерный мир»), занимающихся продажей различных видов компьютеров и комплектующих, как физическим, так и юридическим лицам;
- фирмы, занимающиеся реализацией электронной техники, в том числе и компьютерной техники (например, сеть магазинов бытовой техники «Мир»);
- средние фирмы, как «РиК компьютерс», имеющие разносторонние интересы на рынке;
- фирмы – косвенные конкуренты, торгующие сопутствующими товарами (сети салонов сотовой связи);
- фирмы, реализующие продукцию только одного производителя (магазины «Apple»).
Существенно, что сегмент рынка постоянно растет, особенно доля средней стоимости услуги, что обусловлено:
- стабильным качеством;
- особенностями структуры потребительского рынка;
- доступной ценой.
Рассматриваемая компания ООО «Кей» занимает на рынке довольно высокое положение, т.е. она реализует услуги по средним ценам и имеет самый большой ассортимент товаров. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции. В целом, компьютерная отрасль находится в стадии молодости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество услуг, дополнительные услуги и т.п. В компьютерной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.
Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, малые финансовые затраты и растущий спрос на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для фирмы ООО «Кей».
Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров – субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром – субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару.
Способность покупателей диктовать свои условия в фирме ООО «Кей» выражается как:
1. Изменение конфигурации уже готового компьютера – образца, стоящего на витрине;
2. Осуществление доставки и наладки системы;
3. Предоставление товарного кредита.
Для улучшенного понимания запросов покупателей, выявления направленности моды, покупательной способности населения, интереса, проявляемого к услугам фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как обратная связь через интернет. На сайте фирмы существует специальный раздел для покупателей, где они оставляют свои пожелания и отзывы, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.
Влияние поставщиков продуктов обусловлено их большим числом и высоким уровнем конкуренции между ними.
Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.
На основе проведённого анализа внешней среды формируется список возможностей:
1. Улучшение уровня жизни населения;
2. Появление новых поставщиков;
3. Снижение налогов и пошлин;
4. Совершенствование менеджмента;
5. Предложения о сотрудничестве от сторонних предпринимателей;
6. Разорение и уход фирм – продавцов.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 2.1).
Таблица 2.1 Матрица «Вероятность/влияние» для позиционирования возможностей внешней среды
| Влияние Вероятность | Сильное | Умеренное | Малое |
| Высокая | Улучшение уровня жизни населения | Разорение и уход фирм – продавцов | |
| Средняя | Появление новых поставщиков | Совершенствова – ние менеджмента | |
| Низкая | Снижение налогов и пошлин | Предложения о сотрудничестве от сторонних предпринимателей |
Аналогично формируется список угроз организации:
1. Сбои в поставках продукции;
2. Рост темпов инфляции;
3. Снижение уровня жизни населения;
4. Рост налогов и пошлин;
5. Появление новых фирм на рынке;
6. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;
7. Изменение правил ввоза продукции;
8. Ужесточение законодательства.
Позиционируя каждую из угроз по степени её влияния и вероятности наступления, строится матрица угроз (таблица 2.2)
Таблица 2.2 Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования угроз внешней среды
| Влияние Вероятность | Разрушение | Тяжёлое | «Лёгкие ушибы» |
| Высокая | Изменение правил ввоза продукции | Снижение уровня жизни населения; Рост налогов и пошлин | |
| Средняя | Сбои в поставках продукции | Ужесточение законодательства | Появление новых фирм на рынке |
| Низкая | Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; | Рост темпов инфляции |
Матрицы, приведенные в виде таблиц 2.1 и 2.2, позволяют выявить только те возможности, которые имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать и те угрозы, которые представляют очень большую опасность для организации.
Полученные внутри матрицы возможностей (таблица 2.1) девять полей имеют разное значение для организации. Выделяются только те, которые попали на поля «ВС», «ВУ» и «СС» (левый верхний угол), и обязательно используются.
Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВТ» и «СР» из таблицы 2.2 (верхний левый угол), представляют очень большую опасность для организации и требуют повышенного внимания.
По итогам табл. 2.1 и 2.2 составляется список наиболее существенных возможностей и угроз для ООО «Кей» со стороны внешней среды.
Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия на предприятие (таблица 2.3).
Таким образом, выявляется, какие из определенных внешних факторов оказывают наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию. Для удобства проведения SWOT – анализа, ограничивается количество возможностей и угроз.
Таблица 2.3 Внешние возможности и угрозы
| № п/п | Возможности | Угрозы |
| 1 | Улучшение уровня жизни населения | Изменение правил ввоза продукции |
| 2 | Появление новых поставщиков | Снижение уровня жизни населения |
| 3 | Снижение налогов и пошлин | Рост налогов и пошлин |
| 4 | Совершенствование менеджмента | Сбои в поставках продукции |
| 5 | Разорение и уход фирм – продавцов | Ужесточение законодательства |
Похожие работы
... долю рынка». По подсчетам экспертов, сегодня местные операторы держат около 90% рынка цивилизованной продовольственной розницы [3]. 2 Конкурентная позиция ООО «Элита 98» сети супермаркетов «Командор» на рынке 2.1 Анализ внутренней среды предприятия Компания «Командор» начала свою деятельность в 1994г. Первоначально занималась оптовой торговлей непродовольственными товарами зарубежных ...
... рынке для выживания в конкурентной среде и успешного развития предприятию необходим четко разработанный план как на длительную перспективу, так и на текущий период. ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОЛОЖЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «АВТОДОМ-АТЭКС» НА РЫНКЕ УСЛУГ АВТОСЕРВИСА 2.1 Краткая технико-экономическая характеристика предприятия Предприятие «Автодом–Атэкс» учреждено на основании решения участников от 23 ...
... или перерасход денежных средств на проект. Если в процессе строительства подрядчик сократил издержки производства по каким-либо работам по сравнению с контрактной ценой, он получает вознаграждение. При завершении проекта осуществляется подготовка итогового отчета, в котором описаны все проблемы строительства, пусконаладки и организации эксплуатации. Этот отчет отражает опыт реализации проекта и ...
... ) с распродажей всего имущества. Система организаций дебиторов и кредиторов, органов управления и третьих лиц, которые могут взаимодействовать с организацией-должником, представлена на рисунке 1.3.[6] Финансовое оздоровление организации означает, прежде всего, восстановление ее платежеспособности путем устранения причин, вызывающих ухудшение финансового состояния. Для этого необходимо рассмотреть ...
0 комментариев