Формирование матрицы SWOT – анализа

4. Формирование матрицы SWOT – анализа

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды получили список возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон (таблица 4.1).

По результатам оценки составляется обобщенная матрица анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по горизонтальной — возможности и угрозы внешней среды (таблица 4.3).

Таблица 4.1 Силы/Слабости и Возможности/Угрозы

Сильные стороны	Слабые стороны
Достоверный мониторинг рынка Отлаженная сбытовая сеть Широкий ассортимент товаров Высокий контроль качества Высокая квалификация персонала Достаточная известность	Высокий уровень цен Недостатки в рекламной политике Неучастие персонала в принятии управленческих решений
Возможности	Угрозы
Улучшение уровня жизни населения Появление новых поставщиков Снижение налогов и пошлин Совершенствование менеджмента Разорение и уход фирм – продавцов	Изменение правил ввоза продукции Снижение уровня жизни населения Рост налогов и пошлин Сбои в поставках продукции Ужесточение законодательства

По пятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона – угроза», «слабая сторона – угроза», «сильная сторона – возможность», «слабая сторона – возможность». При большей оценке – связь более значима.

Таблица 4.2 Обобщённая матрица SWOT-анализа

		Возможности					Угрозы					Итого
		Улучшение уровня жизни населения	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин	Совершенствование менеджмента	Разорение и уход фирм – продавцов	Изменение правил ввоза продукции	Снижение уровня жизни населения	Рост налогов и пошлин	Сбои в поставках продукции	Ужесточение законодательства
Сильные стороны	Достоверный мониторинг рынка	1	4	2	2	2	1	2	1	5	1	21
	Отлаженная сбытовая сеть	2	4	3	1	5	4	1	4	2	3	29
	Широкий ассортимент товаров	5	4	3	3	5	5	4	3	3	2	37
	Высокий контроль качества	3	2	1	4	1	1	2	1	3	2	20
	Высокая квалификация персонала	4	5	1	5	3	2	2	1	5	1	29
	Достаточная известность	5	4	2	3	4	2	4	2	4	1	31
Слабые стороны	Высокий уровень цен	5	1	4	3	4	4	3	3	2	3	32
	Недостатки в рекламной политике	1	2	1	4	1	5	2	1	3	2	22
	Неучастие персонала в принятии управленческих решений	1	4	2	5	2	2	2	1	5	2	26
Итого		27	30	19	30	27	26	22	17	32	17

Анализ таблицы 4.2 позволяет сделать следующие выводы:

1. Главные угрозы для предприятия – это изменение правил ввоза продукции и снижение уровня жизни населения.

2. Основные возможности – появление новых поставщиков и совершенствование менеджмента.

3. Основные сильные стороны – широкий ассортимент продукции и достаточная известность.

4. Основная слабая сторона – высокий уровень цен.

Рассмотрев возможности фирмы ООО «Кей», слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы. Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT, представлены в таблице 4.3.

Таблица 4.3 Матрица SWOT-анализа

«Сила и возможности» -  выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит высокая квалификация персонала и достаточная известность; -  квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов дадут возможность успеть за ростом рынка.	«Сила и угрозы» -  усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, повлияют на проведение стратегии; -  известность добавит преимуществ в конкуренции; -  достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
«Слабости и возможности» -  неучастие персонала в принятии решений безработицы может привести к саботажу; -  снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.	«Слабости и угрозы» -  появление новых конкурентов и высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию; -  неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; -  неучастие персонала в принятии решений не предотвратит сбои в поставках.

5. Определение основных направлений развития предприятия

При проведении SWOT-анализа особое внимание обращается на квадрат «Сила – Возможности» и квадрат «Слабость – Угрозы». На основании данных первого квадрата формируют стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями. На основании данных второго – стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегать угроз.

Составляется матрица проблем (таблица 5.1), в которой формулируются имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями).

Таблица 5.1 Ранжирование проблем предприятия по значимости

№ п/п	Проблема	Оценка проблемы	Ранг проблемы
1	Освоение продажи в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров	46	2
2	Увеличение продаж	58	1
3	Открытие филиалов в новых городах	45	3
4	Поиск новых поставщиков	38	4
5	Привлечение персонала к управлению	34	5
6	Использование современных средств продвижения товара	17	6

Для оценки каждой из проблем из таблицы 4.4 строится «проблемное поле предприятия» (таблица 5.2), которое представляет собой матрицу, аналогичную обобщенной матрице SWOT-анализа (таблица 4.2), но на пересечении строк и столбцов которой помещается номер проблемы по порядку из таблицы 5.1 (№ п/п), перекрывающей эту ячейку. Оценка проблемы, которую выставляется в таблице 5.1, равна сумме экспертных оценок ячеек из таблицы 4.2, перекрываемых рассматриваемой проблемой в таблице 5.2. Например, для проблемы №1 «Освоение продажи в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров» отмечено 10 ячеек в таблице 5.2. Сумма экспертных оценок этих ячеек

Таблица 5.2 Проблемное поле предприятия

		Возможности					Угрозы
		Улучшение уровня жизни населения	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин	Совершенствование менеджмента	Разорение и уход фирм – продавцов	Изменение правил ввоза продукции	Снижение уровня жизни населения	Рост налогов и пошлин	Сбои в поставках продукции	Ужесточение законодательства
Сильные стороны	Достоверный мониторинг рынка	3	3	1	6	3	1	3	3	4	2
	Отлаженная сбытовая сеть	1	1	1	1	1	1	2	3	1	2
	Широкий ассортимент товаров	3	4	2	3	1	1	2	3	4	3
	Высокий контроль качества	3	4	2	2	3	3	3	2	4	2
	Высокая квалификация персонала	2	4	3	5	2	3	2	1	4	2
	Достаточная известность	2	4	2	5	2	1	6	3	4	3
Слабые стороны	Высокий уровень цен	1	4	2	5	3	1	2	2	4	3
	Недостатки в рекламной политике	6	6	2	5	2	6	6	2	6	3
	Неучастие персонала в принятии управленческих решений	5	5	3	5	2	5	5	3	5	2

по таблице 4.2 равна 46 баллов. Ранжирование проблем в последнем столбце в таблице 5.1 проводится по убыванию оценок. В принципе, любая ячейка в таблице 5.2 может быть помечена и не одной проблемой. Баллы из таблицы 4.2 в этом случае используются в одинаковом размере для каждой проблемы.

Заключение

И в заключение о стратегии развития. Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее лучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на реализацию своих конкурентных преимуществ и направленная на глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Сначала надо минимизировать издержки и укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (мобильные телефоны, КПК и т.д.). Затем выйти на новые рынки, заключив договоры в регионах, закрепиться в них путем покупки существующих магазинов компьютерной техники. Необходимо уделить внимание проблеме увеличения продаж и расширения сети магазинов при благоприятной обстановке.

Список использованных источников

1.  Маркетинг: Методические указания / Сост.: А.И. Климин. СПб: Издательство Политехнического университета, 2007. – 103 с.

2.  http://a-klimin.narod.ru/marketing/metswot.rar

3.  Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. – СПб: Питер, 2006. – 816 с.

4.  Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга – 2-е европейское издание / Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. – 944 с.

Приложение

Рынок компьютерной техники в Санкт-Петербурге

Рисунок 1. Доли рынка магазинов компьютерной техники (в процентах) по объёмам продаж, рубли

Рисунок 2. Количество магазинов в сетях компьютерной техники Санкт-Петербурга

Как видно из рисунков 1 и 2 «Кей» открыл меньше магазинов в Санкт-Петербурге, чем ближайший конкурент – «Компьютерный мир», но выручка «Кея» выше. Это говорит о лучшем управлении собственными активами у рассматриваемой компании, чем у конкурентов.