Анализ нематериальной мотивации персонала на БМЗ

2.3 Анализ нематериальной мотивации персонала на БМЗ

Сегодня все больше специалистов и руководителей компаний убеждены в том, что заработная плата не стимулирует сотрудников к достижению успеха, как это было в недавнем прошлом, А в списке предпочтений работников, как зарубежных, так и отечественных компаний, материальные выгоды стоят далеко не на первом месте и все чаще уступают первенство социальным льготам. По данным экспертов компании Ward Howell International, 86% компенсационных пакетов в ведущих российских компаниях по содержанию не уступают западным аналогам [19. С. 83].

В начале 2008 года был проведен выборочный опрос персонала Бугульминского механического завода ОАО «Татнефть» с целью определить основные нематериальные факторы мотивации [Приложение 3]. Результаты опроса представлены в приложении 4. Результаты показали: заработная плата (причем как для руководящего персонала, так и для рядовых служащих) в списке предпочтений из 18 факторов стоит на 9-м и 4-м местах соответственно. Среди самых необходимых элементов мотивации в компании назвали такие составляющие, которые принято относить к социальному пакету (бесплатные обеды, оплата транспортных расходов, удобный график работы и другое). Интересен тот факт, что материальные методы стимулирования (премия за выслугу лет, премия от прибыли в конце года) были менее значительны в рейтинге предпочтений у сотрудников компании, чем социальные льготы.

По мнению большинства консультантов по персоналу и руководителей российских компаний, социальный пакет сегодня необходим даже при самом высоком уровне оплаты труда. Кроме того, его желательно постоянно пересматривать и расширять. Если руководство заботится о подчиненных, предоставляя им льготы, то и репутация такой компании значительно выше. По мнению специалистов компании «Экопси Консалтинг», дополнительные стимулы несут большую психологическую нагрузку: предлагая персоналу различные льготы, руководитель компании может продемонстрировать заботу о своих подопечных, их здоровье, отдыхе, проблемах вне работы [20 C. 38]. С помощью социального пакета могут решаться ряд задач: контроль текучести кадров, повышение мотивации сотрудников, увеличение показателя производительности труда, привлечение в компанию нужных сотрудников, обеспечение благоприятного социально-психологического климата в коллективе, формирование у сотрудников лояльности к компании, создание положительного имиджа фирмы на рынке и многое другое. Несомненно, социальный пакет сегодня является сильным конкурентным преимуществом, а набор возможных социальных льгот растет в российских фирмах год от года.

Сегодня руководители каждой компании, работающей на территории Российской Федерации, в том числе ОАО «Татнефть», обязаны предоставить своим сотрудникам так называемый обязательный социальный пакет, к которому относят: ежегодный оплачиваемый отпуск, оплата листков временной нетрудоспособности (больничных), отчисления в пенсионный фонд, обязательное медицинское страхование. Социальный пакет компании ОАО «Татнефть» можно разделить на две части: базовый и дополнительный. К первой относят медицинское страхование, пенсионное страхование, оплату транспортных расходов (предоставление вахтовых автобусов), ко второй — оплату обучения, отдыха, предоставление кредитов и ссуд на личные нужды, покупку жилья и т. п.

Изменение отношения российского работодателя к социальному пакету в последние годы обусловлено растущей борьбой за квалифицированные кадры, изменениями в нематериальной мотивации современных сотрудников, а также бурным развитием внешнего рынка услуг (разнообразие программ страхования, обучения, отдыха и т. д.). Все большее число отечественных работодателей проявляют изобретательность в формировании социального пакета для своих сотрудников.

По данным консалтинговой компании «Анкор», в российских фирмах наиболее популярными в последние годы остаются такие льготы, как выдача кредитов на личные нужды и ссуд (все компании, принимавшие участие в опросе), обучение за счет компании - 88%, оплата услуг мобильной связи - 76%, и предоставление корпоративного автомобиля - 71%. Реже всего руководители отечественных компаний предоставляют своим сотрудникам такие льготы, как: страхование жизни - 14%, оплата занятий спортом - 18%, и дополнительные отпуска - 7% (табл. 3).

Таблица 3

Наиболее распространенные льготы в социальном пакете российских компаний

*Источник: «Управление персоналом» - №8(186)/2008

Компания ОАО «Татнефть» предоставляет своим работникам ссуды на приобретение жилья, что является мощным нематериальным фактором стимулирующим работника.

Результаты упомянутого выше исследования показали, что больше всего из составляющих социального пакета работники, отдают предпочтение бесплатным обедам, оплачиваемым транспортным расходам, удобному графику работы и медицинскому страхованию, менее всего — оплатам услуг мобильной связи, возможности получения кредита (рис. 2).

Рис. 2. Значимость компонентов социального пакета (по оценкам сотрудников)

Руководящие работники БМЗ (заместители директора, начальники отделов, заместители начальников отделов) предпочитают медицинское страхование, удобный график работы, бесплатные обеды, оплату транспортных расходов, и менее значимыми для этой категории персонала было выделение отдельного кабинета, оплата спортивных занятий, предоставление корпоративного автомобиля. Полученные результаты частично подтвердили и результаты аналогичного опроса, проводимого консалтинговой компанией Ward Howell International среди ряда российских топ-менеджеров. По их данным, бесплатными обедами и оплатой транспортных расходов пользуются от 75 до 100% руководителей высшего звена опрошенных ими компаний. Рабочие и обслуживающий персонал в ходе проведенного исследования в качестве важных льгот выбрали бесплатные обеды, оплачиваемые транспортные расходы, скидки на приобретение продукции компании и оплату отпуска. Менее необходимыми стали такие привилегии, как корпоративные мероприятия, абонементы в спортивные учреждения и бесплатные (со скидкой) поездки в дома отдыха.

По данным опроса сотрудников БМЗ, мужчинам важнее были бесплатные обеды, удобный график работы и оплачиваемые транспортные расходы. Менее важными мужчины посчитали оплату услуг мобильной связи, прохождение обучения и повышение квалификации за счет компании, возможность получить кредит на покупку продукции компании и выделение отдельного кабинета. Женщины посчитали самым необходимым оплату транспортных расходов, бесплатные обеды, удобный график работы и медицинское страхование, а менее всего они были заинтересованы в оплате услуг мобильной связи и возможности выполнения работы на дому (табл. 4).

Таблица 4

Различия в предпочтениях работников БМЗ по элементам социального пакета

*Источник: собственные наблюдения на основании опроса сотрудников БМЗ

Мотивация персонала на крупных промышленных предприятиях, таких как Бугульминский механический завод имеет определенные особенности. Преодоление связанных с ними затруднений, практически не представлено в опубликованных в литературе работах. Ниже представлены некоторые из выявленных исследованиями и наблюдениями особенностей, которые, для удобства, сведены в восемь категорий.

Материальная мотивация. Работники крупных промышленных предприятий традиционно получают не самые высокие заработные платы, но продолжают, «держаться за заводскую трубу», которая, по их мнению, обеспечивает стабильность получения заработной платы, что, учитывая прошедшие «бури и штормы» в отечественной экономике, для многих и многих остается весьма немаловажным фактором. Кроме того, на таких предприятиях, очень сильны традиции, формируются «рабочие династии», которые состоят не только из рабочих, и одной из связанных с этим фактором традиций, является привычка долго и добросовестно работать в расчете на мало весомую в наше время «выслугу лет». Экономические ограничения приводят к ограничениям в уровне зарплаты, так как повышение «сразу всем» приведет к перерасходу фонда оплаты труда и росту издержек, что сделает продукцию неконкурентоспособной. Проблема вступления в ВТО усиливает сложности, так как у нас высока доля труда в себестоимости, и, при высокой оплате, продукция неконкурентоспособна, а при низкой оплате начнется миграция и вымывание наиболее квалифицированной рабочей силы. Однако, следует отметить, что БМЗ является частью нефтяной компании и заработная плата относительно высокая для данной местности.

Наличие ограничений. Не все широко описанные и применяемые теории мотивации дают ожидаемый эффект на крупных промышленных предприятиях как Бугульминский механический завод, поскольку сильно сказываются ограничения, накладываемые внутренней средой предприятия. В частности, существенно ограничены возможности самореализации работников там, где это противоречит целям организации.

Противоречия. Капиталистический характер окружающей среды, хотя и не совсем явно выраженный, тем не менее, содержит классическое противоречие «между трудом и капиталом», которое, отчасти, переносится извне во внутреннюю среду предприятия. Это приводит, вне зависимости от формы собственности, к разделению на «мы» и «они», к формированию, пусть и отчасти ложного, классового самосознания, которое существенно затрудняет мотивацию. Причем своеобразие ситуации в том, что даже государственные предприятия рассматриваются, как «оплоты» госкапитализма, а тогда менеджеры, в особенности, высшего звена, ассоциируются с собственниками, причем такими, которые сдерживают личное развитие каждого работника.

Прообраз социума. В многочисленном коллективе, в более существенной степени, чем в малом, реализуются явления, имеющие своим прообразом соответствующие процессы в социуме в целом. Причем авторами замечено, что, попадая во внутреннюю среду крупных промышленных предприятий, особенности социальных процессов «консервируются», закрепляются, и переходят в устойчивые явления внутренней среды. Здесь можно назвать и семейственность, и непотизм, и привнесение личных симпатий и антипатий в производственные отношения, в общем, все то, что окружающая рыночная среда не терпит и изживает, если это препятствует получению прибыли.

Сети социальных связей. Часть сети социальных связей замыкается внутри предприятия, люди дружат семьями, выбирают себе партнеров по браку, образуют микро- и макросоциальные коллективы как краевые точки континуума социальных связей.

Ослабление позиций. Замыкание социальных связей внутри предприятия, с одной стороны, способствует сплоченности коллектива предприятия, и, соответственно, повышению эффективности его деятельности, но, с другой стороны, ослабляет позиции работников при столкновении их с достаточно жестокой окружающей средой. Окружающая среда сформировалась в иной формации, но там негативное отношение людей друг к другу сдерживалось идеологическими установками. Теперь же традиционная негативность получила «подтверждение» и «закрепление» с идеологических посылок морали капиталистического общества, поскольку позитивные черты взаимодействия людей при капитализме остались для наших сограждан незамеченными. Кланово-корпоративный характер современного российского общества, практическое отсутствие социальной ориентированности государства в реальной плоскости, а не в призывах, усугубляют эту проблему. Соответственно, часто можно слышать от работников крупных промышленных предприятий, что «свои», т.е., работающие на предприятии, «хорошие», а другие, вне его, «плохие». Опасность такого явления заключается в том, что через столкновения с жестокой и жесткой окружающей средой, возникновение вышеотмеченных мнений, происходит проникновение во внутреннюю среду предприятия внешней социальной среды неконтролируемым способом, причем проникают далеко не лучшие стороны и черты.

Проблемы изолированности. Неизбежная изолированность внутренней среды предприятия от внешней приводит к снижению разнообразия жизненных впечатлений, вытекающих из этой изолированности, а это приводит к снижению творческого потенциала работников, в особенности там, где требуется создание дополнительных конкурентных преимуществ производимой продукции.

Проблемы «скученности». В силу «скученности», «сосредоточенности» персонала на крупном промышленном предприятии, усугубляются и набирают силу явления «социальной лености», реализации модели «безбилетного проезда», мотивационные потери, основанные на несправедливости, и другие групповые ограничения мотивации. «Социальная леность» возникает в группе, в которой человек чувствует, что его индивидуальность в ней растворяется, и его неактивные действия никем не будут замечены. Чем больше размер группы, тем выше степень анонимности, чем больше людей вносят свой вклад в достижение общего результата, тем сложнее определить процессуальную потерю каждого члена группы.

При мотивировании персонала Бугульминского механического завода не учитываются эти категории трудностей. Руководство завода не внедряет теоретические разработки в области мотивации, что пагубно влияет на эффективность труда.

Таким образом, на БМЗ существует нематериальная мотивация как таковая, а именно:

- создание благоприятной рабочей обстановки;

- культурные мероприятия;

- предоставление ссуд для приобретения жилья;

- предоставление транспорта (вахта) и др.

 Однако, ее необходимо постоянно совершенствовать. Для этого необходимо разрабатывать и внедрять новые для организации виды мотивации.

Таким образом, в данной главе дана общая характеристика Бугульминского механического завода, сделаны анализ системы управления и нематериальной мотивации персонала. Общая картина состояния предприятия– удовлетворительная. В объединении ОАО «Татнефть» и в частности на Бугульминском механическом заводе люди желают трудиться и стать сотрудником относительно сложно. В данном регионе (юго-восток Татарстана) таких предприятий достаточно мало. Как известно из теории и практики, совершенству нет предела, поэтому руководству Бугульминского механического завода не следует останавливаться на достигнутом, необходимо постоянно совершенствоваться.

Похожие работы

Анализ мотивации РТБ ОАО "СТПС"

Скачать

108769

20

11

... так и нематериальные факторы. Глава 3. Совершенствование мотивационного воздействия на персонал предприятия 3.1 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда персонала с использованием материальных факторов По результатам анализа можно сделать вывод, что в РТБ ОАО «СТПС» необходимо изменить систему оплаты труда рабочих в соответствии с принципами, применяемыми для оплаты труда ...

Анализ коммуникационной политики предприятия и разработка предложений по ее совершенствованию

Скачать

176470

19

5

... плана и сохранить в фактическом выпуске запланированные виды продукции и обеспечить объем реализации в соответствии с портфелем заказов.   2.2 Анализ коммуникационной политики предприятия   Общая программа маркетинговой коммуникации предприятия, называется комплексом продвижения, представляет собой специфическое сочетание средств рекламы, личной продажи, стимулирование сбыта и связей с ...

Анализ деятельности учреждения и разработка предложений по улучшению его работы на примере МУК ВЦ "Галерея"

Скачать

253221

67

6

... при этом показатель чистого операционного результата в 2006 году ниже по сравнению с 2005 г на 68877,15 рублей. 2.4 Обоснование предложений по улучшению работы учреждения. Важным этапом аналитической работы является поиск резервов по улучшению деятельности учреждения; разработка организационно-технических мероприятий по реализации этих резервов и непосредственное внедрение этих мероприятий. ...

Особенности системы мотивации персонала ООО "Окна Саратова"

Скачать

123135

11

6

... , об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. В результате проведенного исследования системы мотивации персонала на «Окна Саратова» мы выяснили, что в максимальном усовершенствовании и коррекции нуждаются используемые социально-психологические методы. Можно выделить три основных направления усовершенствования ...