Совершенствование управления нематериальной мотивацией на БМЗ

3 Совершенствование управления нематериальной мотивацией на БМЗ

3.1 Разработка предложений и рекомендаций, направленных на стимулирование нематериальной мотивации

Проблеме мотивации персонала в нашей стране всегда традиционно уделяли мало внимания, но при этом ответственные за это люди исходили из двух взаимно противоположных предпосылок. Одна из них, идеологическая, рецидивы которой практически постоянно встречаются в реальной практике предприятий, заключается в том, что все работники, как сознательные и ответственные члены общества, должны трудиться с максимальной отдачей сил. Вторая, силовая, которая также до сих пор популярна в умах руководителей, заключается в том, что если сотрудники не работают как надо, то их можно заставить силой. В современной реальной действительности, и то, и другое, не более чем противоположные грани одной и той же утопии, которая заключается для руководителей в представлении работников в виде не рассуждающих исполнителей, «винтиков», которые «вращаются в нужном направлении». Однако жизнь в лице реальных, вполне самостоятельных и творческих работников, эти утопические представления опровергает. Соответственно, улучшения в процессе мотивации завоевывают все новые круги приверженцев, практическая деятельность которых подтверждает правильность выбранного пути. Но мотивация персонала не столь простой вопрос, как это может показаться на первый взгляд.

Как указывает А.Л. Еремин, из психофизиологии известно определение мотивации, как эмоционально окрашенного стремления человека к удовлетворению ведущих потребностей [43. С. 143]. В менеджменте, мотивация, как одна из четырех основных функций управления, наряду с планированием, организацией и контролем, определяется как процесс стимулирования кого-либо, отдельного человека или группы людей, к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ. В менеджменте, в особенности, в практическом, используется анализ мотивации через потребности, т.е., осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Как показали исследования предпочтений сотрудников Бугульминского механического завода, 93% опрошенных хотели бы, чтобы завод предоставлял бесплатные обеды. При численности административно-управленческого аппарата двести человек и при средней стоимости полного обеда в 60 рублей затраты в день будут следующими:

200х60=12000 (рублей)

В месяц с учетом рабочих дней:

12000х23=276000 (рублей)

Следует отметить, что для большой организации с многомиллионным оборотом сумма в 276 тысяч не является финансовым бременем. При внедрении в практику бесплатных обедов для административно-управленческого аппарата резко повысится мотивация персонала и престижность самого завода, как заботящегося о своем персонале. Финансовых возможностей для обеспечения всех работников завода бесплатными обедами не имеется.

Для успешной мотивации персонала необходимо планирование карьеры сотрудника. Успешность карьеры определяется внутренней удовлетворенностью человека своим трудом, ощущением значимости собственных профессиональных достижений, степенью реализации личного интеллектуального, творческого потенциала и профессиональным признанием.

Карьера является результатом взаимодействия трех групп факторов:

1)личности самого человека;

2)профессиональной среды, в которой человек работает и развивается;

3)внерабочей среды, в которой он живет и отдыхает.

1. Личность работающего. Каждый человек уникален в сочетании своих профессиональных и личностных качеств. Уровень профессиональной компетенции определяется способностями человека, приобретенными знаниями, умениями и опытом, которые необходимы для выполнения определенного вида деятельности, а также личностными качествами. Среди личностных качеств наиболее важны темперамент, характер, эмоционально-волевая сфера, установки. От личностных качеств во многом зависит стиль поведения человека в процессе работы — как он принимает решения, взаимодействует с руководством и коллегами, распределяет время и др. Не нужно недооценивать и той роли, которую в карьере человека играет здоровье (это хорошо знают люди, которые из-за слабого здоровья не смогли себя полностью реализовать).

Понятно, что способные, активные, трудолюбивые люди, которые получили хорошее образование и востребованную специальность, имеют больше шансов сделать успешную карьеру, чем те, кто не наделен подобным «стартовым капиталом».

Важнейшим направлением карового планирования является планирование карьеры работника, его продвижение по квалификационным или служебным уровням (ступеням) по определенной схеме (модели) [43. С. 79].

Важной характеристикой личности является мотивация, то есть внутреннее побуждение человека к достижению субъективно значимых целей. Мотивация во многом определяет, как человек распоряжается своими способностями, энергией, творческим потенциалом в долговременной перспективе. Следовательно, на Бугульминском механическом заводе необходимо внедрять процессы развития человека как личности. Под процессами понимается различные тренинги. Стоимость тренингов относительно невысока и для предприятия такого масштаба финансовые затраты будут неощутимы.

Профсоюз и молодежный комитет, которые присутствуют на заводе, организовывают загородные корпоративные выезды, устраивают различные внутризаводские соревнования с поощрительными призами и кубками.

Однако все мероприятия проводятся исключительно своими силами. Для большего эффекта необходимо привлечение сторонних специалистов из профильных организаций (психологов по работе с персоналом, организаторов досуга и т.д.).

Опрос руководящих и рядовых сотрудников БМЗ показал, что в мероприятиях, организованные заводом принимают участие малый процент штата (табл. 5).

Таблица 5

Количество работников, принимающих участие в культурных мероприятиях, организованных БМЗ

*Источник: собственные наблюдения на основании опроса сотрудников БМЗ

Малый интерес к мероприятиям связан с непрофессионализмом подготовки этих мероприятий.

Опрос показал, если бы все мероприятия проводились с большим энтузиазмом и профессионализмом, то количество сотрудников, посещающих культурно-развлекательные мероприятия заметно увеличилось бы (табл. 6).

Таблица 6

Количество работников, которые приняли бы участие в культурных мероприятиях при лучшей их организации

*Источник: собственные наблюдения на основании опроса сотрудников БМЗ

2. Сфера профессиональной деятельности. Сфера профессиональной деятельности должна прежде всего обеспечивать материальные потребности человека. В странах с развитой экономикой, как отмечает МакКлелланд, у большинства населения потребности низшего уровня удовлетворены. В странах с переходной экономикой удовлетворение материальных потребностей все еще остается актуальным, но определенные сдвиги в этом направлении тоже есть. С другой стороны, именно профессиональная деятельность открывает для работающих широкие возможности для реализации их потребностей высшего уровня.

Сфера профессиональной деятельности в первую очередь формируется организацией, в которой работает человек (но не ограничивается ею). Организация через стратегию, предоставление материальных и финансовых ресурсов, особенности своей функциональной структуры и менеджмента, систему оценки и вознаграждения создает определенные условия — более или менее благоприятные — для реализации творческого и интеллектуального потенциала своих работающих. Даже талантливые сотрудники мало чего смогут достичь, если организация просто не имеет ресурсов для воплощения их замыслов или менеджмент не поддерживает и не ценит их усилий.

Поскольку каждая организация сама находится в постоянном взаимодействии с рыночной средой, то к группе факторов влияния следует отнести также основных игроков рынка (клиенты, партнеры по бизнесу, конкуренты, профессиональные общества, законодательные, государственные органы), которые определяют экономическую ситуацию в определенной отрасли хозяйства и конкуренцию на рынке труда.

На БМЗ воплощение творческих замыслов работника сильно затруднено из-за жесткой организации и субординации. Опрос показал, что большинство работников имеет творческие задумки по улучшению эффективности работы, но не могут предложить их ввиду ряда причин: вышестоящий руководитель не поймет такой инициативы, не выслушают и т.д.(рис. 3).

Рис. 3. Доля сотрудников, имеющих предложения по повышению эффективности трудовой деятельности

Руководству завода необходимо создать условия для рассмотрения всех предложений со стороны работников. В большинстве случаев, как показывает практика таким образом и находится таким образом решение многих проблем.

Принцип «поточного производства» новых идей получил название «стратегия непрерывного творчества», японским вариантом которой является кайдзен — развитие через непрерывные изменения и улучшения. Благодаря такой стратегии компания Toyota, например, еще в 1980-х гг. получала в среднем около 300 новых предложений от каждого сотрудника в год, в то время как в типичной американской или европейской компании сотрудник предлагал в год не более 10 новых идей. Конечно, далеко не все из предложенных идей являются «прорывными», а многие даже не подпадают под категорию изобретений. Но такие «вспомогательные инновации» (secondary innovation) способствуют постоянному обновлению продукции, снижению себестоимости, повышению качества и т. д., а суммарный эффект от них часто значительно превышает эффект, получаемый от одной-двух более значимых идей. Непрерывный поток новых и потенциально полезных идей обеспечивается соответствующим организационным климатом, то есть совокупностью организационно-управленческих, экономических и социально-психологических условий в компании.

3. Внерабочая среда. Человек живет не только работой. Напротив, для многих работа — это средство получать деньги, которые необходимы для обеспечения семьи, интересного отдыха, поддержки здоровья и вообще всего

того, что приносит человеку радость и удовлетворение вне сферы работы — путешествий, встреч с друзьями, увлечений.

Часто среди факторов этой группы наибольшую значимость имеют семейные отношения (особенно для женщин). Варианты влияния семьи на развитие карьеры могут быть прямо противоположными — от полного отказа делать собственную карьеру ради блага ближних до отказа создавать семью, если семейные обязанности угрожают карьерному росту. Из-за большого объема работы многим приходится работать во внеурочное время, в том числе и на БМЗ (рис. 4).

Рис. 4. Доля работников, осуществляющих трудовую деятельность во внеурочное время

Как правило, во внерабочей сфере человек не удовлетворяет свои материальные потребности. Однако внерабочая сфера не в меньшей мере, чем профессиональная деятельность, содержит богатые потенциальные возможности для удовлетворения потребностей высшего уровня — достижения, творчества, самореализации. Способности, личностные качества, творческий потенциал работающего задействуются не только на работе, но и в других сферах жизни — семье, увлечениях, общественной жизни и т. д. Этот факт, как правило, игнорируется менеджерами, хотя это не снижает его важности. Долгое время в управлении персоналом существовало представление о том, что менеджеры не должны вникать в личную жизнь работающих (вспомним хотя бы запрет на вопросы личного плана при проведении собеседований с кандидатами на вакансии, рекомендованный в западных учебниках по управлению персоналом). И, наверное, это было правильно, когда шла речь об управлении персоналом. Но когда идет речь об управлении человеческими ресурсами, становится важным учитывать, как этот «человеческий ресурс» распределяет свои ресурсы (способности, энергию, время, внимание, интеллектуальный потенциал) между работой и внерабочей сферой. Эти ресурсы ограничены, ведь человек не может быть совершенным во всем, что он делает (хотя иногда и стремится к этому).

Если посмотреть на взаимодействие описанных групп факторов системно, то очевидно, что человек с присущим ему уровнем профессиональных и личностных качеств одновременно является составной частью профессиональной среды и внерабочей сферы, с которыми он находится в постоянном взаимодействии. Мотивация определяет, в какой сфере человек реализует свои потребности высшего уровня — на работе или вне ее и как он распределяет свои ресурсы — усилия, энергию, время, внимание, интеллектуальный и творческий потенциал — между этими сферами.

В зависимости от того, в какой сфере деятельности человек преимущественно удовлетворяет свои потребности высших уровней, можно выделить шесть основных типов карьеры.

1. Карьера звезды. Потребности высших уровней удовлетворяются почти исключительно в сфере профессиональной деятельности.

2. Карьера достижения. Потребности высших уровней удовлетворяются преимущественно в сфере профессиональной деятельности. Однако в отличие от «звезд» они не «зацикливаются» только на работе и потребности высшего уровня частично удовлетворяют вне сферы профессиональной деятельности.

3. Карьера баланса. Потребности высших уровней удовлетворяются как в сфере профессиональной деятельности, так и вне ее.

4. Карьера компенсации. Потребности высших уровней удовлетворяются преимущественно вне сферы профессиональной деятельности.

5. Карьера поражения. Потребности высшего уровня практически не удовлетворяются.

6. Карьера скачков (изменение курса). Сфера удовлетворения потребностей высшего уровня не определена и изменчива.

Приведенная классификация еще раз подтверждает существенную роль мотивации для развития и профессиональной карьеры работающих. Многие менеджеры-практики уже на стадии отбора персонала ищут самомотивированных людей, и тогда их задача — не создавать, а поддерживать мотивацию. Если менеджеры владеют искусством применения мотиваторов высших уровней, то они получают ключ к гармоничному сочетанию интересов организации и персонала, при котором в выигрыше остаются обе стороны — организация, которая имеет высоко эффективного, компетентного работника, и сам работник, который реализует собственные планы карьерного роста. Классификация типов карьеры позволяет допустить существование определенных «коридоров» карьерного движения: переход работающего из своей группы карьерного типа к смежной (например, от карьеры баланса к карьере достижений) более вероятен, чем перепрыгивание через несколько карьерных типов. Однако перепрыгивание вполне возможно, если человек кардинально меняет направление своей деятельности и делает хобби своей профессией, превращаясь, например, из плохого инженера в прекрасного флориста.

Для руководства Бугульминского механического завода необходимо предложить подобный анализ сотрудников и дальнейший контроль за ними.

Сегодня немало руководителей компаний и директоров по персоналу убеждены в том, что унифицированная система льгот для всех категорий работников не приносит желаемого эффекта. Например, если для семейных сотрудников необходима льгота оплаты детского сада или медицинская страховка для детей, то для неженатых служащих такая привилегия будет совершенно ненужной. Именно поэтому многие руководители зарубежных компаний занимаются поиском других способов формирования социального пакета. Так, с 1970-х гг. в зарубежных (а сегодня и в отечественных) фирмах при разработке социального пакета для сотрудников стал применяться принцип системы кафетерия (или «бенефит-кафе»).

При такой системе сотрудник вправе самостоятельно выбрать необходимый набор привилегий из выделенной суммы условных денег (баллов). Причем если в некоторых организациях «виртуальная сумма» одинакова для всех сотрудников, то в других она дифференцирована (например, в зависимости от категории персонала, стажа работы в компании и т. д.). Кроме того, сумма может быть различна и в рамках каждой льготы (например, «стоимость» такой льготы, как обучение, может зависеть от длительности и вида обучения, а «цена» медицинского страхования — варьироваться в зависимости от списка предоставляемых медицинских услуг).

Необходимо отметить, что набор льгот нецелесообразно делать ограниченным двумя или тремя наименованиями. Однако их список не должен быть также и слишком широк (15-20 «бенефитов»). Чтобы понять, какие привилегии необходимы большинству сотрудников, необходимо провести в компании специальное анкетирование, в ходе которого представляется возможным изучить предпочтения персонала и на основе его формировать перечень социальных льгот.

К сожалению, необходимо констатировать, что столь эффективную систему «кафетерия» сегодня применяют очень немногие российские фирмы, в том числе и БМЗ.

Это во многом связано с организационными проблемами (дополнительным администрированием, накладными расходами, увеличением стоимости услуг, необходимости регулярного информирования работников об имеющихся в наличии льготах).

Социальный пакет не станет эффективным, если при его формировании не соблюдены следующие условия: льготы, составляющие социальный пакет, должны восприниматься сотрудниками как актуальные и необходимые; социальный пакет должен быть одинаков для сотрудников той или иной должностной категории; компания должна иметь возможность предоставлять привилегии лучшего качества и более выгодной цены, чем на открытом рынке; и, наконец, внедрение социального пакета не должно существенно увеличивать затраты компании. Лишь при соблюдении этих и некоторых других условий можно ожидать, что социальный пакет обеспечит достижение желаемого эффекта, приведет к удовлетворенности сотрудников своей работой, повысит их лояльность компании, привлечет в организацию квалифицированные кадры и повысит ее имидж.

Таким образом, в данной главе разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию управления нематериальной мотивацией, которые применимы для Бугульминского механического завода:

- развивать личность работника;

- постоянно улучшать сферу профессиональной деятельности работника;

- в определенных границах вести мониторинг внерабочей среды с целью выявления степени активности работника в различных обстоятельствах;

- расширить социальный пакет в учетом возможностей предприятия и предоставить выбор подходящих льгот для сотрудника;

- улучшить качество мероприятий по досугу персонала;

- дать возможность воплощать творческие начинания работников, направленные на повышение эффективности труда;

- планировать карьерный рост.

Внедрение и совершенствование предложений и рекомендаций принесет достаточно большой социальный и экономический эффект.

Похожие работы

Анализ мотивации РТБ ОАО "СТПС"

Скачать

108769

20

11

... так и нематериальные факторы. Глава 3. Совершенствование мотивационного воздействия на персонал предприятия 3.1 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда персонала с использованием материальных факторов По результатам анализа можно сделать вывод, что в РТБ ОАО «СТПС» необходимо изменить систему оплаты труда рабочих в соответствии с принципами, применяемыми для оплаты труда ...

Анализ коммуникационной политики предприятия и разработка предложений по ее совершенствованию

Скачать

176470

19

5

... плана и сохранить в фактическом выпуске запланированные виды продукции и обеспечить объем реализации в соответствии с портфелем заказов.   2.2 Анализ коммуникационной политики предприятия   Общая программа маркетинговой коммуникации предприятия, называется комплексом продвижения, представляет собой специфическое сочетание средств рекламы, личной продажи, стимулирование сбыта и связей с ...

Анализ деятельности учреждения и разработка предложений по улучшению его работы на примере МУК ВЦ "Галерея"

Скачать

253221

67

6

... при этом показатель чистого операционного результата в 2006 году ниже по сравнению с 2005 г на 68877,15 рублей. 2.4 Обоснование предложений по улучшению работы учреждения. Важным этапом аналитической работы является поиск резервов по улучшению деятельности учреждения; разработка организационно-технических мероприятий по реализации этих резервов и непосредственное внедрение этих мероприятий. ...

Особенности системы мотивации персонала ООО "Окна Саратова"

Скачать

123135

11

6

... , об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. В результате проведенного исследования системы мотивации персонала на «Окна Саратова» мы выяснили, что в максимальном усовершенствовании и коррекции нуждаются используемые социально-психологические методы. Можно выделить три основных направления усовершенствования ...