Современная интерпретация стилей управления

1.2 Современная интерпретация стилей управления

В современной литературе получили дальнейшее развитие представления как о демократическом (теперь его обычно называют кооперативным стилем), так и об авторитарном стиле руководства. Согласно уточненным в последние десятилетия представлениям, авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач. Применение этого стиля вполне оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их преимущественно на материальную систему мотивации и прежде всего денежное вознаграждение.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя высокой ответственности; строгого самоконтроля; широкого предвидения; развитой способности принятия решений; хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь[11, c.25]

При этом предполагается, что подчиненные, которые рассматриваются как исполнители приказов, должны быть послушными. К ним подходят характеристики концепции «X» теории «XY» Мак. Грегора, согласно которым средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении [2, c.11]

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчиненные:

-  признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ориентировались только на него;

-  правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения;

-  отказывались от реализации контрольных прав по отношению к руководителю.

Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их, осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в не сложившихся, конфликтных группах. Этот стиль имеет тенденцию быть эффективным при рутинных работах, а также в условиях низкого профессионального уровня и организационной мотивации сотрудников.

Недостатки авторитарного стиля — ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя. При этом стиле руководства мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. В такой ситуации у работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю, в целом к предприятию. Из-за чинимых начальником препятствий в получении полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным путем, что часто ведет к ее искажению, распространению различного рода слухов и сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе[3, c.89]

Современные исследователи, отмечая научную и методическую ценность ранних разработок проблематики стилей руководства, отвергают упрощенный подход к классификации всего многообразия поведения руководителей и деление их лишь на три указанных стиля, а применительно к практике — даже на два, поскольку попустительский стиль в целом не эффективен и не может культивироваться сознательно. Исследователи отмечают крайнюю сложность или даже практическую невозможность операционализации данных стилей, они подчеркивают их идеально-типический характер и оторванность от реальности. Идеально-типический характер рассматриваемых стилей означает, что все они представляют собой крайние, идеальные образцы поведения, точное соответствие которым очень трудно найти в жизни. В поведении подавляющего большинства руководителей обычно сочетаются различные элементы, присущие каждому из этих стилей. Вот почему для характеристики практики руководства необходимы более точные теоретические конструкты и инструменты исследования.

Одной из весьма успешных попыток более дифференцированно отразить по существу главный параметр стилей руководства — принятие решений, а также приблизить их к практике является выделение Р. Танненбаумом и В. Х. Шмидтом семи образцов поведения, характеризующих пространство между авторитарным и демократическим стилями руководства и постепенное движение от первого стиля ко второму. Континуум стилей руководства, находящихся между авторитарным и демократическим (кооперативным) стилями в зависимости от особенностей принятия решений, они представили в виде схемы[9, c.56]

В схеме Танненбаума—Шмидта, отражающей промежуточные формы между авторитарным и демократическим поведением, по существу выделены несколько приближающихся к авторитарному типу стилей руководства. Еще более отчетливо различные модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, согласно которой они, в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных, делятся на патриархальный, харизматический, автократический и бюрократический стили руководства.

1. Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. Они же в ответ на «отеческую заботу», как ожидается должны проявлять благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми» и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть на длительное время никому не делегируется и концентрируется у начальника — «бати», который должен быть «строг, но справедлив». Этот стиль руководства особенно характерен для традиционного общества, но широко распространен и сегодня, в том числе в России.

2.Руководств харизматического стиля основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархальному, однако авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный («не семейный») характер. Обычно харизматическей руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует:

Руководящая инстанция уподобляется «штабу», состоящему из руководителя и приближенных, обязанности которых часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях. В такие периоды вера в спасение благодаря наличию харизматического руководителя вытесняет стремление использовать для решения проблем рациональные стратегии и демократические процедуры.

3.Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, однако, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-административной системы в СССР и других странах.

4. Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненными, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих, кто, что и как должен делать. При этом сотрудники рассматриваются как анонимные «факторы», и их мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов. Бюрократический стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля. Он сохраняет за руководителем функцию принятия решений в форме разнообразных формальных нормативных актов, однако, максимально структурируя систему взаимоотношений руководства-подчинения, по существу усиливает власть аппарата, составителей и контролеров нормативных актов.

С авторитарным стилем руководства и его разновидностями соотносится кооперативный стиль. В данном случае термин «кооперативный» точнее отражает суть этого стиля, чем слово «демократический», поскольку большинство современных деловых организаций в известном смысле авторитарны, предполагают однонаправленность руководства и не допускают свойственных демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений.

При кооперативном стиле руководства производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

Кооперативный стиль руководства имеет ряд отличительных черт. Р. Вундерер и В. Грунвальд выделяют девять таких черт:

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от использования части своих компетенции по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, их широкое повседневное сотрудничество.

2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

3. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

4.  Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

5.  Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.

 6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.

7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации эффективности предприятия.

8.Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации деятельности на достижение высоких результатов работы организации.

9.Ориентация на развитие персонала и всей организации. Непрерывный процесс обучения и повышения квалификации персонала строится на базе потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их организационно-целевой и трудовой связанной с процессом труда) мотивации. [45, c.23-29]

Американские исследователи Б. Басе и А. Баретт отмечают, что эффективность использования кооперативного стиля зависит от трех факторов: качеств руководителя, характеристик подчиненных и особенностей решаемых группой задач.

К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководители, чаще всего достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить способности и предложения подчиненных и их мнение о себе, ожидающие от работников конструктивных творческих решений и высоких моральных качеств.

В своем идеальном варианте кооперативный стиль требует от руководителя, прежде всего, умения и стремления вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, за которые именно он несет общую ответственность. Руководитель ожидает от своих сотрудников деловой поддержки. Свои решения он принимает, учитывая соображения, в том числе и возражения, подчиненных. Его основное правило: «делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказывать, насколько это необходимо». Такой руководитель признает способности сотрудников и сознает, что сам он не может все знать и предусмотреть.

Неизбежный для производства контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме детального исполнительского контроля, как это имеет место при авторитарном стиле руководства. В определенных рамках используется также самоконтроль сотрудников.

Руководитель широко информирует сотрудников не только о том, что необходимо для выполнения заданий, но и об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При кооперативном стиле руководитель не прибегает к своим статусным символам, формальной власти, поскольку не нуждается в них. Он пользуется, прежде всего, не формальным, позиционным, а деловым авторитетом, связанным с выполнением им функции эксперта.

Обобщая изложенное, отметим, что использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю следующие требования:

1.  открытость;

2.  доверие к сотрудникам;

3.  отказ от личных привилегий;

4.  способность и желание делегировать полномочия;

5.  невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);

6.  контроль по результатам;

7.  обоснование перед сотрудниками фактов неколлегиального принятия решений, например в случаях их срочности, чрезвычайной ситуации и т.п.

При кооперативном стиле сотрудники рассматриваются как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег. Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:

-желания брать на себя ответственность;

готовности и способности отвечать за свои действия;

-  самоконтроля;

-  наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

На эффективность кооперативного стиля влияют и особенности трудовой деятельности группы, характер решаемых ею задач. Наиболее адекватны этому стилю множественные, дивергентные задачи, состоящие из ряда автономных «участков», или «элементов», требующие высокого профессионализма и автономных решений, а также средних по напряжению усилий.

Препятствуют реализации кооперативного стиля, следующие моменты (факторы):

-недостаточная социальная компетентность руководителя, привычка к авторитарным решениям, его нежелание делиться властью и давать подчиненным возможность реально участвовать в принятии решений;

-  низкий профессиональный уровень подчиненных, их неуверенность в себе,

-  неподготовленность к самостоятельному выполнению заданий, недостаточная для самостоятельного принятия решений информационная обеспеченность сотрудников;

-  слабое доверие членов организации друг к другу, низкая значимость для многих из них групповых целей, ценностей и мнения;

-  слабость организационных стимулов, и прежде всего оплаты труда и ресурсов развития, что снижает мотивацию сотрудников;

-недостаточная ясность целей, нехватка необходимой для их реализации компетентности, заданий, которая требует оперативности решений и централизованного руководства.

По оценкам Е.Е. Лавлера, для успешного использования кооперативного стиля необходимы определенные предпосылки, в частности, такие:

1)  проведение с сотрудниками регулярных обсуждений и собраний с целью обеспечения их участия в принятии важных решений и обмена информацией;

2)  достаточная квалификация руководителей в области групповой динамики и техники принятия решений;

3)  получение и предоставление всем членам группы информации о результатах их деятельности, и в том числе деятельности руководства. Это предполагает регулярные опросы сотрудников об ошибках в области управления и создание механизмов их исправления;

4)  открытая информационная политика, использующая как формальные, так и неформальные каналы распространения сведений, имеющая в своем распоряжении развитые коммуникации, не зависящие от структурных подразделений и иерархических уровней;

5)  забота о непрерывном профессиональном развитии, повышении квалификации, в том числе с помощью специальных тренинговых программ;

6)  повседневная пропаганда «образцового» поведения руководства организации, например, с помощью устранения статусных символов и должностных барьеров (в том числе различных привилегий руководства), смягчения иерархических различий, систематического проведения мероприятий, направленных на демонстрацию важности каждого работника в успехе организации.

Преимущества кооперативного стиля состоят, прежде всего, в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Однако его использование имеет и некоторые недостатки, связанные, прежде всего со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений.

Подобно авторитарному стилю, кооперативный стиль руководства можно рассматривать как идеально-типический, выделяя при этом его различные модификации.

К кооперативному стилю примыкает так называемый тренерский стиль (или коучинг-стиль, от английского «coaching» — тренерство, репетиторство). Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотрудников для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль можно определить как систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руководителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения.

Тренерский стиль предполагает:

1)  согласие подчиненного на использование руководителем по отношению к нему особого, репетиторского подхода;

2)  индивидуальный подход к сотруднику, хорошее знание его личных и деловых качеств, настроения и ожиданий;

3)  систематическое структурированное по ряду критериев наблюдение поведения работника либо непосредственно на рабочем месте, либо в специальных тренингово-оценочных учреждениях (центрах оценки) с целью выяснения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей;

4)обеспечение устойчивой конструктивной обратной связи, как для определения трудовых достижений, так и для выявления недостатков в работе;

5)регулярное обсуждение деловых и личных проблем, совместный поиск возможностей их решения;

6)укрепление веры сотрудника в собственные силы, а также доверия между ним и руководителем.

По оценкам специалистов, использование тренерского стиля позволяет:

-  сформировать у подчиненного способность к самоанализу и самоменеджменту;

-  выработать у него готовность к решению трудных задач и получению выдающихся результатов;

-  определить высокие, но реальные стандарты деятельности;

-  сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию, а также стремление к ним;

-  воплотить более производительные и совершенные образцы поведения в реальность.

Конечно, использование тренерского стиля требует от руководителя наличия времени и соответствующей подготовки. [3, c.15]

Рассмотренные стили руководства далеко не исчерпывают всего их многообразия. Существуют разные классификации стилей руководства. В зависимости от числа критериев, по которым классифицируются стили, они делятся на одномерные и многомерные. Одномерный стиль можно изобразить в качестве прямой, границы, которой определяют идеальные типы стилей

В качестве примеров одномерных биполярных стилей можно привести следующие:

- авторитарный и демократический;

- ориентированный на задачу и ориентированный на людей;

 - сконцентрированный на руководстве и сконцентрированный на группе;

- централизованный и децентрализованный;

 -технократический и гуманный;

- императивный и кооперативный и др.

В отличие от одномерных стилей руководства, основанных на одном критерии оценки поведения руководителя, многомерные стили учитывают целый ряд критериев, причем для каждого такого критерия имеется измерение, которое изменяется независимо от других критериев[18, c.65]

Классическим примером многомерных стилей является решетка поведения руководителей, разработанная Р. Блейком и Д. Мутоном (рис. 1.1) Она объединяет два стиля руководства: ориентированный на людей и ориентированный на задачу. В чем заключается суть этих стилей [10, c.89]

Стиль руководства, ориентированный на задачу, относится к модификациям авторитарного стиля и характеризуется концентрацией внимания руководителя на организационных задачах и, как следствие, ослаблением внимания к людям. Согласно Ф. Бизани, этот стиль предполагает, что руководитель:

-  порицает, ругает за плохую работу;

-  побуждает медленно работающих сотрудников стараться работать быстрее;

-  обращает особое внимание на количество труда (чтобы максимально использовалось рабочее время каждого сотрудника):

-  руководит «железной рукой»;

-  следит за полным использованием сотрудниками своей рабочей силы, возможностей;

-  побуждает сотрудников — с помощью давления и манипулирования к большему напряжению сил;

-  требует от слабых сотрудников выжать из себя максимум.

Исследования практического применения стиля руководства, ориентированного на задачу, показали, что руководители, использующие его:

-  позитивно оцениваются вышестоящим начальством чаще, чем руководители, ориентированные на людей;

-  оцениваются сотрудниками скорее позитивно, чем негативно, если пользуются влиянием в вышестоящих инстанциях;

-  оцениваются своими сотрудниками ни явно позитивно, ни негативно, если не имеют влияния на верхние инстанции.

В отличие от стиля руководства, ориентированного на задачу, на цели организации, стиль, ориентированный на людей, характеризуется концентрацией внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях. Он предполагает, что руководитель:

-  обращает внимание на благополучие, хорошее самочувствие своих сотрудников;

-  заботится о хороших отношениях со своими подчиненными;

-  обращается со всеми своими подчиненными как с равноправными;

-  поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны делать;

-  открыт для своих сотрудников, которые могут легко и свободно обсуждать с ним свои проблемы;

-  защищает своих сотрудников.

Согласно исследованиям, руководитель, который предпочитает стиль, ориентированный на людей, не может автоматически рассчитывать на высокую удовлетворенность сотрудников. Для такой удовлетворенности важно также его влияние на «верхи» и уважение его высшим руководством, благодаря чему он может реализовывать интересы сотрудников.

Стили руководства, ориентированные на задачу и на людей, имеют различную и даже во многом противоположную направленность, однако они все же могут совмещаться в поведении руководителя. Различные варианты сочетания этих стилей можно представить в виде схемы (рис. 1.2.).

Решетка же стилей руководства, составленная Блейком и Мутоном, отражающая сочетание стилей, ориентированных на задачу и на людей, выглядит достаточно просто — как пересечение девяти горизонтальных и девяти вертикальных линий.

В вертикальной системе координат отображено поведение, ориентированное на людей, в горизонтальной — ориентированное на задачу. Каждая из переменных разделена на девять степеней интенсивности соответствующего качества. Цифра 9 характеризует высшую интенсивность, цифра 1 — низшую.

Поведенческая решетка допускает выделение 81 стиля руководства с однозначными определениями их характерных признаков. Естественно, стили, расположенные близко друг от друга по вертикали или горизонтали, различаются незначительно.

Тип управленческого поведения 1.1: Стиль носит название «Страх перед бедностью». Руководитель с таким стилем уделяет минимальное внимание результатам производства и исполнителям. Он подобен попустительскому стилю и может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.

Тип поведения 1.9: Стиль «Дом отдыха» или «Управление в духе загородного клуба». Руководитель, обладающий этим стилем, проявляет заинтересованное внимание к человеческим нуждам, создает дружественную атмосферу в коллективе, но уделяет минимальное внимание производству. Обычно в группе, где руководитель придерживается такого стиля, конфликтов не бывает до тех пор, пока на сотрудников не начинает давить производственная необходимость и (или) вышестоящее начальство.

Тип поведения 5.5: Стиль «Организационное управление» характеризуется удовлетворительными производственными результатами, средне удовлетворенностью подчиненных работой, склонностью к компромиссам и традициям. Он консервативен и ориентирует на достаточные для «спокойной жизни» трудовые результаты. Конфликты улаживаются по возможности.

Тип поведения 9.1: Стиль «Авторитет — подчинение». Руководитель с таким стилем стремится к производственным результатам, но уделяет минимальное внимание человеческим потребностям и отношениям. Он соответствует авторитарному стилю руководства. Конфликты подавляются.

Тип поведения 9.9: Стиль «Групповое управление» или «Команда». Этот стиль управления позволяет заинтересованным сотрудникам, преследующим общую цель, добиваться высоких результатов. Он нацелен на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников. Конфликты разрешаются совместно, сообща.

Решетку Блейка—Мутона иногда называют управленческой, менеджерской решеткой и широко используют на семинарах руководителей для анализа и выработки с помощью тренировок различных менеджерских стилей.

Опросы руководителей показывают, что большинство из них считают стиль 9.9 наиболее целесообразным и эффективным. Однако применять этот стиль руководства на практике весьма затруднительно.

Немецкий исследователь У. Штопп выделяет семь главных препятствий на пути его использования:

1. низкий уровень образования сотрудников;

2. недостаточная управленческая подготовленность руководителей;

3. низкая идентификация сотрудников с задачами организации;

4. неудовлетворительное состояние информационной системы предприятия, предназначенной для этих целей;

5. традиционное трудовое мышление сотрудников, обусловливающее низкую степень их готовности к принятию ответственности на себя;

6. различие ценностных ориентации руководителя и сотрудников;

7. возникающая из-за иерархических отношений в организации эмоциональная несовместимость руководителя и подчиненных.

Для устранения этих препятствий необходимо повышение образовательного уровня руководителей и сотрудников, соответствующее развитие их сознательности и компетентности[22, c.46]

Многомерные стили руководства, конечно, не исчерпываются двухмерной решеткой Блейка - Мутона. X. Латтман разработал многомерный стиль руководства, учитывающий пятнадцать критериев и позволяющий детально отражать весьма широкий спектр поведения руководителя. Такие сложные, столь детально дифференцированные стили имеют главным образом научно-теоретическое, аналитическое значение и в реальном руководстве практически не используются.

Дальнейшие исследования в теории лидерства основывались на том, что кроме личных качеств и манеры поведения существуют и другие факторы, влияющие на эффективность действий руководителя, которые он анализирует в каждой конкретной ситуации.

Наиболее известными моделями ситуационного подхода являются модель руководства Фидлера, подход «путь — цель» Митчела и Хауса, теория жизненного цикла Херси и Бланшара [20,c.78]

Модель Фидлера сосредоточивает внимание на ситуации и учитывает три фактора:

1)Отношения между руководителем и подчиненными — подразумевается степень лояльности подчиненных, их доверие к руководителю и привлекательность руководителя для исполнителей;

2)Структура задачи — подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации;

3)Должностные полномочия — подразумевается объем законной власти, связанный с должностью руководителя.

Идея модели выстраивается из предположения, что каждой ситуации в жизни соответствует свой эффективный стиль управления. Но человек, по мнению Фидлера, не может приспособить свой стиль к ситуации. Поэтому он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят его стабильному стилю [24, c.54]

Для определения личных качеств руководителя Фидлер провел опрос конкретных работников в конкретных ситуациях и выявил наименее и наиболее предпочитаемого работниками руководителя. Оказалось, что руководители с низким рейтингом ориентированы на производство и значительно меньше на человеческие взаимоотношения, с высоким рейтингом — руководители с демократическим стилем управления.

В модели три влияющих фактора (а, б, в) варьировались на двух уровнях - (+) и (-). Так, в реальной ситуации отношения между руководителем и исполнителями могут быть хорошими (+) и плохими (-), задача может быть структурирована (+) и не структурирована (-), должностные полномочия могут быть большими (+) и малыми (-). Вариации этих трех факторов на двух уровнях дают восемь потенциальных ситуаций, которые в модели соотнесены с наиболее и наименее предпочтительными качествами руководителя, полученными из опроса.

Руководители, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3, 8. Ситуация 1 наиболее благоприятна для руководителя, ситуация 8 — наименее. В обоих этих крайних случаях в модели будет стиль руководства, ориентированный на задачу. В ситуации 1 — в силу того, что при хороших взаимоотношениях, хорошо структурированной задаче и достаточных полномочиях руководителю достаточно говорить, что надо сделать. В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители наверняка будут сопротивляться любому влиянию и самым эффективным окажется авторитарный стиль, так как он максимизирует прямой контроль руководителя. Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, в этой модели наиболее эффективны в умеренно благополучных для руководителя ситуациях—4, 5, 6.

Подход «путь — цель» — пытается дать объяснение воздействию доведения руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Основная идея подхода в том, что руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на них, на пути достижения этих целей[7, c.89]

Модель рассматривает четыре стиля управленческого поведения:

1)  стиль поддержки - аналогичен стилю, ориентированному на человека;

2)  инструментальный - аналогичен ориентированному на задачу;

3)  поощряющий участие - характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией и использует идеи предложения подчиненных для принятия решений;

4)  ориентированный на достижение - характеризуется постановкой перед исполнителями довольно напряженной цели и созданием атмосферы уверенности в способности подчиненных ее достигнуть.

Ситуации же варьируются в зависимости от потребностей подчиненных, обусловленных их личными качествами и требованиями и воздействиями внешней среды (Таблица 1.2.)

Таблица 1.2

Стили поведения в зависимости от ситуации

Ситуации, обусловленные, наличием у подчиненных:	Стиль управления
Потребности в самоуважении и чувстве принадлежности	Стиль поддержки
Потребности в автономии и самовыражении	Стиль, поощряющий участие
Потребности ощущения влияния на происходящее вокруг фатального отношения к действительности	Авторитарный или инструментальный стиль.
Потребности высокого уровня результатов	Стиль, ориентированный на достижение

Приведенные ситуации в дальнейшем анализируются с позиций требований и воздействий внешней среды, — например, вида решаемых в каждой ситуации задач. Так, в ситуациях с не вполне однозначными задачами модель рекомендует применять инструментальный стиль управления. Однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, может восприниматься исполнителями, как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим считается стиль поддержки.

Таким образом, для применения подхода «путь — цель» требуются дополнительные специальные исследования реальных ситуаций.

Теория жизненного цикла. Согласно этой теории эффективные стили руководства зависят от уровня «зрелости» исполнителей. Понятие «зрелости» является характеристикой конкретной ситуации, а не качеством лица или группы, «Зрелость» исполнителя определяется компетентностью, т. е. знаниями и навыками, которые исполнитель применяет для самостоятельного выполнения задания, и вовлеченностью — уверенностью в себе и мотивацией — интересом исполнителя и его энтузиазмом в выполнении задания.

Степень «зрелости» исполнителя от низкой к высокой характеризуется четырьмя уровнями (Таблица 1.3)

В соответствии с уровнем «зрелости» исполнителя руководитель выбирает стиль управления.[14, c.34]

Таблица 1.3

Стили руководства (по П. Херси и К. Бланшару)

Зрелость Исполни-теля	Характеристика уровня	Стиль руководителя	Действия руководителя
Ml	Низкая компетентность, Высокая вовлеченность	Директивный SI	Руководитель дает четкие инструкции и контролирует работу
М2	Некоторая компетентность, низкая вовлеченность	Тренирующий S2	Руководитель направляет и поддерживает исполнителя, чтобы повысить мотивацию, учитывает предложения исполнителя, но контролирует задание
МЗ	Высокая компетентность, Изменчивая вовлеченность	Поддерживаю-щий S3	Контроль постепенно перемещается к исполнителю, неуверенность, которого ведет к колебаниям в вовлеченности. Руководитель с исполнителем решают проблемы совместно
М4	Высокая компетентность, Высокая вовлеченность	Делегирующий S4	Исполнители могут и хотят нести ответственность. Со стороны руководителя минимальное наблюдение

Одной из наиболее известных ситуационных моделей принятия решений руководителем является модель Врума-Йеттона[22,c.78]. Согласно ей существует пять стилей руководства в зависимости от того, в какой степени руководитель разрешает подчиненным участвовать в принятии решений:

I. Автократический. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

П. Автократическо-информационный. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль подчиненных в принятии решений состоит в предоставлении необходимой информации, а не поиске или оценке альтернативных решений.

III. Консультативный: Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

IV.Консультативно-групповой. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает мнение ваших подчиненных.

V.Полное участие. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Поскольку применение каждого из стилей зависит от характеристик ситуаций и решаемых проблем, Врум и Йеттон предложили модель дерева решений и разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель»:

1) значение качества решения;

2) наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;

3) степень структурированности проблемы;

4) значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности к эффективному выполнению решения;

5) определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;

6)степень мотивации подчиненных к достижению целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;

7)степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации.

Первые три вопроса относятся к качеству решения, последние четыре — к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

Чтобы определить стиль руководства в конкретной ситуации, руководитель, начиная с левой стороны дерева решений, отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и подбирает соответствующий стиль руководства.

Ситуационные модели в теории управления выявили необходимость гибкого подхода к руководству. Для управляющего, который желает работать эффективно. Ни одна из рассмотренных моделей не является совершенной, и каждая имеет множество сторонников и противников. Однако все специалисты в области управления персоналом согласны с необходимостью дальнейших исследований в этой области. Нет ответа, какой стиль лучше. Скорее общее мнение сводится к тому, что эффективный руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.