Навигация
Формирование предложений по идентификации и управлению рисками
48544
знака
0
таблиц
0
изображений
3.2 Формирование предложений по идентификации и управлению рисками
При анализе рисков предприятия целесообразно выделять следующие вопросы:
• основные источники рисков;
• оценка вероятности получения убытков (или недостижения результата), связанных с отдельными источниками рисков;
• действия, позволяющие снизить трудности преодоления возникающих рисков.
Оценка рисков — одна из наиболее сложных проблем теории рисков. Риск — это в большинстве случаев неопределенность, имеющая ту или иную вероятность. Следует различать ситуацию неопределенности и ситуацию риска. Ситуация риска является разновидностью ситуации неопределенности и характеризуется тем, что с той или иной степенью вероятности можно получить различные результаты. Для измерения рисков необходимо определить возможные варианты реализации стратегии, соответствующие определенному уровню риска, а затем вероятность каждого из этих вариантов. На практике существует множество критериев и показателей, посредством которых измеряется уровень риска. В основном риск характеризуют два аспекта: волатильность (изменчивость оценочных индикаторов, вероятность или частота событий) и чувствительность критериев деятельности к их последствиям. Существуют две основные категории измерителей риска:
• показатели чувствительности;
• вероятностные (статистические) величины.
Для целей стратегического планирования целесообразно применять рекомендуемый многими авторами показатель уровня риска. Этот показатель для каждой конкретной стратегии должен быть определен на этапе целеполагания. Этот уровень может быть задан набором оценочных критериев и границами их отклонений. Стратегия считается реализованной, если достигаются заранее определенные отклонения от оценочных критериев. Для целей измерения риска необходимо первоначально исследовать всевозможные риски, идентифицировать их и классифицировать. В этой связи исключительно важное значение приобретает развернутая классификация рисков.
Мера риска
Осуществляемая в процессе принятия управленческих решений экономическая оценка меры риска показывает возможные потери либо в результате какой-либо производственно-хозяйственной или финансовой деятельности, либо вследствие неблагоприятного изменения состояния внешней среды. В зависимости от конкретных условий мера риска может оцениваться либо как наиболее ожидаемый негативный результат, либо как пессимистическая оценка возможного результата.
Премия за риск
Для описания риска используется двухмерная характеристика: степень и цена риска. Степень риска количественно характеризует вероятность неблагоприятной динамики процесса и негативных результатов деятельности. Показатель цены риска отражает количественную оценку вероятного результата.
При последовательном анализе вариантов оптимизации структуры бизнеса возникает необходимость определения принципиальных требований к управлению рисками
1). Управление рисками не всегда означает минимизацию влияния риска. Для достижения определенного результата при реализации разработанных стратегий развития предприятия вполне допустим определенный уровень риска, исходя из обеспечения некоторого оптимального баланса между получаемым результатом и уровнем риска.
2). Достижение компромисса между доходностью от оптимизации структуры бизнеса с определенным уровнем риска связано с дополнительными затратами. Причем затраты на управление рисками не должны превышать величину воздействия рисков на планируемый результат.
3). Необходимость выделения приоритетных направлений хозяйствования с предложенными оптимальными базовыми параметрами стратегии и уровнем риска по каждому из них для различных горизонтов планирования.
3.3 Социально-экономическая значимость разработанных предложений
Проведение стратегического анализа рисков предприятия обусловлено спецификой стратегического планирования: во-первых — это достаточно длительный период реализации этих планов, во-вторых — это большое число участников, осуществляющих и влияющих на процесс планирования и реализации планов, в-третьих — это динамизм изменения факторов внешней деловой окружающей среды и целей самих участников процесса планирования.
Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегический анализ рисков дает основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации.
Чтобы грамотно управлять рисками, компания должна знать, с какими рисками связана ее деятельность. Для этого нужно объективно оценить все основные риски и понять, какие конкретно риски и в каком объеме она готова взять на себя. Часто, поставив перед собой такую цель, компания начинает создавать эффективную систему управления рисками, способную точно идентифицировать и оценивать риски, и снабжать топ–менеджмент и совет директоров независимой достоверной информацией. Хотя все эти действия заметно улучшают качество управления рисками, системами формального контроля ограничиваться нельзя. Следует формировать такую культуру, при которой весь управленческий персонал компании будет заинтересован не только в получении большей прибыли, но и в адекватном управлении рисками.
Высокая концентрация рисков — это не обязательно плохо. Все зависит от расположенности и готовности компании к риску. Но, к сожалению, у многих компаний вообще нет подобной стратегии, хотя от нее зависят все инвестиционные решения и поэтому разрабатывать ее жизненно необходимо любой организации.
Грамотная стратегия выделяет типы рисков, сулящие компании максимальную выгоду, указывает предельный объем рисков, который она может взять на себя, и необходимый при этом уровень доходов. Определение этих параметров позволяет руководителям подразделений оценить свои стратегии в координатах риск — доходность и привести их в соответствие с общей корпоративной стратегией (это достигается за счет применения Кривой Лоренца, а также множества других методов).
Формулировать стратегию компании в отношении рисков должен генеральный директор при поддержке совета директоров, хотя часто это происходит хаотически, и стратегия появляется на свет сама собой как результат многих деловых и финансовых решений. Один топ–менеджер, например, больше склонен к риску, чем другой, или его точка зрения на эффективный объем риска отличается от принятой остальными. В результате рисковый профиль компании может разрастись и стать неуправляемым. Поэтому важно, чтобы все сотрудники понимали общую стратегию рисков компании. Необходима культура принятия рисков компании, а здесь не обойтись без формализованного общекорпоративного анализа рисков, когда каждое структурное подразделение должно выработать свой рисковый профиль, который учитывался бы общекорпоративной системой управления рисками. Анализ также покажет, понимают ли руководители каждого уровня специфику основных рисков и принципы их регулирования.
Не имея эффективных программ оценки и управления рисками, организации могут непреднамеренно выйти на такой их уровень, при котором, в случае негативного развития ситуации, компания окажется на грани гибели. Вероятна и обратная ситуация: компании примут излишне консервативные стратегии и упустят возможности, которыми воспользуются конкуренты.
Заключение
Человек постоянно сталкивается с риском. Часто, не имея полной информации, нам приходится делать выбор, который, к сожалению, не всегда является правильным. Любой предприниматель всегда действует на свой страх и риск, дальнейшая деятельность организации будет зависеть именно от этого человека, от его дальновидности и знаний.
В данной работе были рассмотрены виды рисков и потерь организаций, основные методы оценки и анализа рисков – то, без чего невозможно эффективное управление риском. Обязанности управляющего состоят в выборе наиболее подходящих для компании решений. Одна из основных его задач – оценить риск и свести его к минимуму, чтобы получить максимальную прибыль в случае удачной сделки и понести минимальные потери в случае неудачной. Неправильно определив влияние некоторых факторов, менеджер может привести компанию к краху. Поэтому резко возрастает важность таких качеств, как опыт, квалификация, и, конечно, интуиция. Необходим постоянный анализ существующей ситуации, очень важно использование опыта других организаций (возможность учиться на чужих ошибках).
В работе были описаны методологические основы риск-менеджмента, рассмотрен стратегический анализ рисков; таким образом, цель – изучение методов стратегического анализа рисков предприятия – достигнута.
На основе теоретических материалов были проанализированы риски вывода на рынок инновационного продукта – аппарата искусственной вентиляции легких “Ф-9”. Анализ показал относительную устойчивость проекта, а также преимущества, которые получает компания, фактически являющаяся первопроходцем в данном сегменте.
Выполняя анализ рисков, целесообразно классифицировать их по сферам влияния. На этапе формулирования миссии предприятия необходимо четко представлять горизонты развития бизнеса, что, к сожалению, в нашей стране затруднительно в силу непонимании самой сути проблемы. Необходима большая концентрация на проблеме управления рисками как одного из факторов конкурентоспособности. Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.
Не имея эффективных программ оценки и управления рисками, организации могут непреднамеренно выйти на такой их уровень, при котором, в случае негативного развитии ситуации, компания окажется на грани гибели. Специфика проведения стратегического анализа рисков связана с тем, что за время разработки и реализации стратегического плана развития предприятия появляются новые виды рисков и изменяется степень воздействия уже идентифицированных рисков. А значит, система управления рисками обязана быть четкой, адаптивной, по возможности более гибкой. Своевременная реакция (а лучше, даже предвидение) – вот ключ к успеху современной организации.
Список используемой литературы
1. Боков В. В., Забелин П. В., Федцов В. Г. Предпринимательские риски и хеджирование в отечественной зарубежной экономике. – М.: ПРИОР. – 2000.
2. Бригхэм Ю. Финансовый менеджмент. 10-е изд. – СПб.: Питер, 2005. – 960 c.
3. Веснин В. Стратегическое управление. Учебник. 2006г. 328c.
4. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. Г.Я. Гольдштейн, ТРТУ, 2000.
5. Литвиненко Н.П. Построение системы управления рисками промышленной компании. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук, Москва 2004
6. Литовских А.М. Финансовый менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1999. 76c.
7. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание. 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США
8. С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, В.И. Кузнецов, С.Ю. Ягудин. Инновационный менеджмент / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, -М., 2003 – 67с.
9. Стратегический менеджмент - Конспект лекций - Наибов М.Я., Ташкент, 2003.
10. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2006. – 496 с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»).
11. Ступаков В.С., Токаренко Г.С. Риск-менеджмент: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 288 с.
12. Теория статистики. Учебник под ред. Шмойловой Р. А. – М.: Финансы и статистика. 2001.
13. Уткин Э.А. Риск – менеджмент М: 1998.
14. Шапкин А.С. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций. – 3-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004. – 544 с.: ил.
15. http://bizbook.ru
16. http://www.bizeducation.ru
17. http://www.cfin.ru
18. http://www.franklin-grant.ru
19. http://www.iteam.ru
20. http://www.vestnikmckinsey.ru
21. http://www.neweconomic.com
Похожие работы
... пяти составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направлениями бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из отрасли. 2. Стратегический анализ деятельности ОАО «Шелангерский химзавод «Сайвер» 2.1. Описание предприятия В 1972 году с образованием Министерства местной промышленности Марийской АССР, лесохимзавод вошел в состав этого министерства и был ...
... снижения цен 3. снижение платежеспособности населения 3. обслуживание дополнительных групп потребителей. 4. изменения во вкусах потребителей. 4. выход на новый рынок; Таблица 4. SWOT-анализа турфирмы ООО «Обнинское бюро путешествий» «Сила и возможности» «Сила и угрозы» 1.Выход на новые сегменты при высоком уровне обслуживания позволит повысить конкурентные позиции; 2.Снижение цены ...
... их достижению в сроки при обеспечении ресурсами с учетом эффективного их использования. Он применяется при разработке целевых комплексных программ. Глава 2 Применение стратегического планирования на предприятии 2.1 Планирование производства и реализации продукции Производственная программа – это обоснованный в бизнес-плане план выпуска продукции. Стоимостные показатели производственной ...
... в науке и практике управления, и в первую очередь изменилась роль выдающихся и профессионально подготовленных специалистов по стратегическому планированию. Пока сотрудники штаб-квартир процветали, а вопросы стратегии завоевывали ключевые позиции в практике и теории бизнеса, наши предприятия неуклонно сдавали свои позиции перед лицом конкурентов в других странах, где стратегический подход не был в ...
0 комментариев