Система служебно-профессионального продвижения
Управление кадровым резервом
Балл - данное качество практически отсутствует
Организация обучения персонала
Краткая характеристика деятельности ООО «Строй-Индустрия»
Определение стратегических позиций ООО «Строй-Индустрия»
Виды ответственности за нарушения требований охраны труда
Экономическая ответственность субъекта страхования
Новые механизмы в автоматизированной системе управления персоналом БОСС-Кадровик
Навигация
Система служебно-профессионального продвижения
Управление развитием персонала
122425
знаков
17
таблиц
12
изображений
1.2 Система служебно-профессионального продвижения
Служебно-профессиональное продвижение — серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию, как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Служебно-профессиональное продвижение — это предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать фактическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником. Первый термин является наиболее привычным для нас, так как второй в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени практически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры в жизни происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.
Система служебно-профессионального продвижения — совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.
Эта система выполняет следующие функции, представленные в таблице 1.4.
Таблица 1.4 - Классификация функций системы служебно-профессионального продвижения персонала в организации
| № | Функции системы |
| 1 | 2 |
| I. ПЛАНИРОВАНИЕ | |
| 1 | Определять потребности в кадрах организации |
| 2 | Разрабатывать план удовлетворения потребности в кадрах |
| 3 | Составлять индивидуальные планы стажировки |
| 4 | Составлять планы по управлению деловой карьерой и служебно-профессиональному продвижению персонала в организации |
| 5 | Составлять индивидуальные планы деловой карьеры |
| 6 | Составлять планы работы с кадровым резервом |
| 7 | Формировать программу подготовки, переподготовки и повышения квалификации резерва |
| 8 | Разрабатывать план по продвижению кадров |
| 9 | Планировать совершенствование процесса замещения должностей |
| 10 | Планировать совершенствование стиля и методов работы с резервом |
| II. ОРГАНИЗАЦИЯ | |
| 11 | Формировать систему служебно-профессионального продвижения |
| 12 | Управлять деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением кадров |
| 13 | Формировать резерв кадров на выдвижение |
| 14 | Осуществлять подбор и расстановку персонала |
| 15 | Осуществлять профориентацию и адаптацию в процессе продвижения персонала |
| 16 | Осуществлять профориентацию и адаптацию молодых специалистов |
| 17 | Организовывать производственную практику студентов |
| 18 | Осуществлять оценку и отбор в группы резерва разных уровней управления |
| 19 | Определять цели аттестации при выдвижении в резерв и служебно-профессиональном продвижении кадров |
| 20 | Разрабатывать процедуру аттестации персонала |
| 21 | Проводить аттестацию персонала |
| 22 | Осуществлять подготовку тестов, технических средств и необходимых бланков для тестирования |
| 23 | Изучать деловые и личностные качества сотрудников |
| 24 | Организовывать замещение вакантных должностей |
| 25 | Проводить конкурсы на замещение вакантных должностей |
| 26 | Организовывать обучение, переподготовку и повышение квалификации работников, зачисленных в резерв |
| 27 | Осуществлять комплектование, рассмотрение, согласование и утверждение резерва |
| 28 | Реализовывать программу подготовки, переподготовки и повышения квалификации резерва |
| 29 | Организовывать стажировку работников, зачисленных в резерв |
| 30 | Назначать руководителя стажировки |
| 31 | Организовывать работу стажера, зачисленного в резерв на выдвижение, в должности руководителя разных уровней управления |
| 32 | Оценивать готовность резерва для назначения на должность |
| 1 | 2 |
| 33 | Осуществлять оценку и отбор для выдвижения на вакантную должность линейного руководителя |
| 34 | Осуществлять оценку и отбор для выдвижения на вакантную должность руководителя функционального подразделения |
| III. КООРДИНАЦИЯ И РЕГУЛИРОВАНИЕ | |
| 35 | Разрабатывать положение о порядке служебно-профессионального продвижения персонала и зачисления в резерв на выдвижения |
| 36 | Составлять схемы замещения вакантных должностей |
| 37 | Разрабатывать карьерограммы работников |
| 38 | Разрабатывать квалификационные характеристики |
| 39 | Оформлять документацию по зачислению в резерв и перемещение по служебной лестнице |
| 40 | Формировать аттестационную комиссию |
| 41 | Составлять рекомендации по результатам работы аттестационной комиссии |
| IV. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ | |
| 42 | Осуществлять поощрение (взыскание) за успехи [неудачи] в области деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения |
| 43 | Осуществлять стимулирование служебно-профессионального роста |
| 44 | Осуществлять мотивацию служебно-профессионального роста |
| 45 | Выдвигать на руководящие должности |
| 46 | Исключать из резерва |
| 47 | Повышать заработную плату |
| V. КОНТРОЛЬ | |
| 48 | Контролировать выполнение руководителями подразделений работу по управлению деловой карьерой и служебно-профессиональному продвижению и кадровым резервом |
| 49 | Контролировать реализацию планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров |
| 50 | Контролировать качество обучения |
| 51 | Контролировать правильное использование персонала |
| 52 | Контролировать выполнение программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации резерва |
| VI. УЧЕТ | |
| 53 | Составлять отчетность по управлению деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижениям и кадровым резервом |
| 54 | Вести учет продвижения кадров |
| 55 | Составлять отчет о выполнении индивидуальных планов деловой карьеры |
| VII. АНАЛИЗ | |
| 56 | Анализировать эффективность управления деловой карьерой и служебно-профессио-нальным продвижением |
| 57 | Анализировать эффективность программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации резерва |
| 58 | Анализировать эффективность подбора, расстановки и использования персонала |
| 59 | Анализировать движение кадров |
| 60 | Анализировать трудовой потенциал организации (подразделения] |
| 61 | Анализировать результаты тестирования и оценки |
В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Например, система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов (рис. 1.9).
Рисунок 1.9 – Этапы системы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей в организации
Первый этап — работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, им оказывается консультационная помощь.
Второй этап — работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги, и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.
Третий этап — работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям этого звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.
Четвертый этап — работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личностных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и права. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о его дальнейшем продвижении по службе.
Пятый этап — работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение сотрудника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.
В качестве примера на рис. 1.10 приведена логическая схема процесса управления служебно-профессиональным продвижением линейных руководителей в одном из машиностроительных акционерных обществ. При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, о которых говорилось выше.
В ряде развитых зарубежных стран имеется интересный опыт управления служебно-профессиональным продвижением управленческих работников, который успешно используется и в отечественных организациях.
Например, на рис. 1.11 изображена типовая схема служебно-профессионального продвижения в одной японской компании. В нее входят испытательный срок (1 -3 года), в течение которого сотрудник, пришедший после окончания вуза, сдает дополнительный экзамен, чтобы можно было определить реальную ценность вузовского диплома. Далее работник проходит курс ориентации в делах компании (от 2 недель до , 6 месяцев). Проводится и ряд проверок, в том числе на лояльность. После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8-10 лет осуществляется планомерная ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует также система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем.
Рисунок 1.10 – Логическая схема процесса управления служебно-профессиональным продвижением линейных руководителей
Рисунок 1.11 – Схема служебно-профессионального продвижения работника управления (японская модель)
К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста. Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет, продвинут и поэтому нужно подобрать себе замену, более динамично осуществляется обновление руководителей, движение резерва кадров на выдвижение. Ведь многие руководители, опасаясь подсиживания, подбирают себе заместителей по принципу «чем хуже, тем лучше».
Похожие работы
... результаты компании, капиталовложения в развитие персонала способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Развитие персонала оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на ...
... обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. 2. Оценка уровня развития персонала ООО «Алькон-М» 2.1 Характеристика предприятия Общество с ограниченной ответственностью «Алькон-М» создано в марте 2001 года. Данное предприятие входит в концерн ...
... групп населения; создать благоприятные условия для эффективной работы персонала в организации путем введения гибкой системы непрерывного последипломного образования работников. Учебная дисциплина «Управление развитием персонала» не является некоей самоцелью, достижение которой осуществлялось бы в отрыве от производственной, социальной и других сторон деятельности организации. Исходя из этого, ...
... определяет структуру и стандарты высшего образования, управление в области образования, организацию учебно-воспитательного процесса, подготовку научных и научно-педагогических работников и финансово-экономические отношения в системе высшего образования. Весомым законодательным актом по вопросам развития персонала являет закон Украины «О занятости населения». Он содержит разделы о занятости населе
0 комментариев