Краткая характеристика деятельности ООО «Строй-Индустрия»

2.1 Краткая характеристика деятельности ООО «Строй-Индустрия»

ООО «Строй-Индустрия» существует совсем недавно – это около полугода официального существования.

Данная организация занимается дизайном и внутренней отделкой помещений различных по назначению. Это могут быть как офисы каких-либо организаций, так и просто квартиры и жилые здания.

ООО «Строй-Индустрия» насчитывает совсем небольшой штат – это около 20-30 человек включая бригаду строителей, которые собственно и занимаются отделкой помещений. Туда же входят несколько человек, которые занимаются непосредственно дизайном помещений.

Создание дизайнерского проекта работа не из легких и может занимать от нескольких часов до нескольких недель и даже месяцев.

Данная организация стремительно развивается, несмотря на такой небольшой штат и имеет все шансы составить конкуренцию более сильным фирмам и завоевать немалую долю рынка услуг в сфере дизайна и строительства.

2.2 Понятие сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей — это механизм превращения стратегии компании в последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей, причем на всех уровнях управления компанией. Она улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Сбалансированная система показателей выдвигает на первый план более важные и интегрированные наборы показателей, связывающие имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех.

Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста. С помощью данных составляющих сбалансированной системы показателей менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:

·  Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (Финансовая составляющая.);

·  Какой компания представляется своим покупателям? (Клиентская составляющая.);

·  Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (Составляющая бизнес-процессов.);

·  Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (Составляющая обучения и развития.)

Каждая область может быть разбита на более мелкие единицы, вплоть до отдельного работника, для того чтобы он мог оценить свое участие в реализации стратегии. В подразделениях компании могут существовать свои ведомости сбалансированных показателей, но все они должны сводиться в общую ведомость.

При внедрении сбалансированной системы показателей часто приходится сталкиваться с отсутствием у компаний формализованной стратегии. Многие попросту не готовы к работе со сбалансированной системой показателей: у них либо отсутствует стратегия развития как таковая, либо их стратегия не формализована. И это при том, что сбалансированная система показателей считается инструментом реализации стратегии, а не ее создания.

Создание стратегии — достаточно сложная когнитивная задача. Она может потребовать немало времени на обсуждение. Тем не менее иногда невозможно планировать надолго, так как просто не хватает информации. При разработке стратегии и составлении стратегических карт необходимо использовать такие инструменты, как SWOT-анализ, маркетинговый анализ, производственно-аналитические показатели. Сбалансированная система показателей позволяет построить на их основе некую сбалансированную систему стратегических целей, на которые ориентировано данное предприятие.

При построении сбалансированной системы показателей важно подбирать показатели под поставленные стратегические цели. Эта стадия процесса проще предыдущих, так как стратегия уже определена. Однако и здесь могут возникнуть сложности, если нужно измерить нематериальные цели. Когда, например, одной из стратегических целей является развитие профессиональных навыков — как его можно измерить? Очевидно, что придется делать это либо по косвенным показателям, либо подсчетом числа проведенных тренингов. Можно провести после обучения некую аттестацию, собирать анкеты клиентов о профессионализме сотрудников компании. Для ряда новых показателей, которые появляются в процессе работы, приходится создавать новую систему учета. Приходится считаться с фактом, что стоимость сбора информации о тех или иных показателях будет довольно высокой. Так, пусть поставлена цель завоевать долю рынка. Для ее достижения нужно провести определенные вычисления, которые необходимо оплачивать. Или, например, сформулирована задача создать определенный имидж компании. Чтобы оценить этот имидж как нематериальный показатель, потребуется проведение маркетинговых опросов, стоимость которых может составлять несколько тысяч долларов. Надо быть готовыми к тому, что показатели могут вводиться в течение нескольких месяцев даже после завершения основной части проекта.

Даже если мы подобрали показатели, необходимо установить их целевые значения. Например, сколько часов обучения нужно провести, какой оценки нужно добиваться от клиентов. В некоторых случаях, когда имеются точные данные и система учета, эти значения определить очень просто. Однако в большинстве случаев в начале проекта можно только отслеживать тенденцию: положительными или отрицательными будут целевые значения при введении тех или иных показателей.

В работе мы ставим задачу рассмотреть одну из составляющих сбалансированной системы показателей, а именно обучение и развитие персонала.

Как уже говорилось, некоторые поставленные перед организацией цели трудно измерить какими-то количественными показателями, поэтому мы приводим только общие направления развития персонала в соответствии со стратегией развития организации в целом.

Похожие работы

Управление развитием персонала за рамками предприятия

Скачать

23715

0

0

... результаты компании, капиталовложения в развитие персонала способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Развитие персонала оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на ...

Оценка уровня развития персонала ООО "Алькон-М"

Скачать

95716

10

5

... обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. 2. Оценка уровня развития персонала ООО «Алькон-М»   2.1 Характеристика предприятия Общество с ограниченной ответственностью «Алькон-М» создано в марте 2001 года. Данное предприятие входит в концерн ...

Предмет и сущность учебной дисциплины "Развитие персонала"

Скачать

43453

2

0

... групп населения; создать благоприятные условия для эффективной работы персонала в организации путем введения гибкой системы непрерывного последипломного образования работников. Учебная дисциплина «Управление развитием персонала» не является некоей самоцелью, достижение которой осуществлялось бы в отрыве от производственной, социальной и других сторон деятельности организации. Исходя из этого, ...

Развитие персонала

Скачать

15809

1

0

... определяет структуру и стандарты высшего образования, управление в области образования, организацию учебно-воспитательного процесса, подготовку научных и научно-педагогических работников и финансово-экономические отношения в системе высшего образования. Весомым законодательным актом по вопросам развития персонала являет закон Украины «О занятости населения». Он содержит разделы о занятости населе