Обзор существующих проблем и предложений по изменению системы (внутри)школьного управления

2.2 Обзор существующих проблем и предложений по изменению системы (внутри)школьного управления

Ирина Николаевна Щербо[8] делится проблемами из собственной практики управления. Первая из них касается загруженности директора в начале учебного года: «такие фундаментальные документы, как план работы школы, образовательная программа, комплексная программа развития, учетная политика школы прописаны в свободное от работы время, то есть в отпуске», «надо непременно встретиться с родителями, провести собрания, активизировать деятельность родительской общественности, так как без нашего активного участия в этом процессе — создания Попечительских советов, родительских комитетов — никто нашу опору и контроль нам не организует», «…а еще — договоры с подрядчиками по обслуживанию школы как живого объекта города» [9].

Вторая проблема несколько шире, или, если хотите, глубже:

«когда нас отнюдь не принудительно, а с нашего согласия, назначают на пост руководителя образовательного учреждения, мы подспудно, конечно, понимаем, что будем добывать унитазы, биться за своевременный вывоз мусора, но при всем при том, никогда не предадим свою первую любовь — учительскую профессию», «в публикациях нас стали называть менеджерами образования <…> а, оказалось, что это не просто смена вывесок. Это иная философия управления», «Дело в том, что никто из нас, руководителей российских школ, по основному, базовому образованию не являются менеджерами, правоведами, экономистами. Мы с трудом не только понимаем язык очередного законодательного акта, но и просто читаем его как тарабарскую грамоту. Это не наш язык, не наша предметная любовь, это не наш изначально профессиональный выбор. Мы все — добросовестные самоучки-дилетанты» [И.Н. Щербо, ук. источник, с.25].

Третья проблема связана с системой «телефонных приказов» и эксплуатацией ресурса школы представителями правящей партии, что тут скрывать, автору работы дана ситуация известна по собственному опыту:

«Завуч — координатор мог бы осуществить организационную работу школы в период выборов. Но это воспринимается администрацией как личное оскорбление. Любит высшая власть лицезреть именно директора, а не его представителя. Поэтому каждая телефонограмма кончается словами: «быть директору лично» и к тому без указания обсуждаемой повестки совещания. Вот и выслушивает директор лично о том, в какие сроки надо убрать территорию от снега» [И.Н. Щербо, ук. источник, с.26].

Обобщая вышесказанное, можно отметить следующие дефициты существующей системы внутришкольного управления:

-   Наличие задач и функций, связанных с необходимостью управления и руководства школой при отсутствии реально или даже формально ответственных за их выполнение, что приводит к принятию этих задач директором, как ответственным лицом организации,

-   Неоднозначность, неформальность ряда требований к должности директора образовательного учреждения обусловленная непрозрачностью и сложной системой отношений зависимости директора от вышестоящего органа.

Почему мы рассматриваем эти проблемы как управленческие? Со вторым, более-менее, понятно. А никем не взятые задачи – это что? откуда? На наш взгляд, это эффекты изменяющихся внешних условий работы школы, для адекватного реагирования на которые у школы далеко не всегда есть ресурс. Отчасти потому, что никому и в голову не приходит мысль об оптимизации системы управления для учета этих эффектов. Директор, будучи элементом системы, подобно тому, как рыба не замечает воды, не видит саму систему объектом своей реформаторской деятельности. Максимум, что может себе вообразить рядовой руководитель школы – это сокращение или расширения штата своих заместителей все по тем же научно-методическим, учебным, воспитательным вопросам, ну, в крайнем случае, по развитию. К сожалению. Ведь современные условия модернизации образования с каждым этапом расширяют границы самостоятельности директоров.

И все-таки несколько проблем уже оказались в поле зрения практиков управления. Так на протяжении десяти лет М.Л.Левицкий[10] содействует реализации программ подготовки коммерческих директоров школ и считает это необходимым, но явно не достаточным шагом: «вообще в школе рано или поздно должны возникнуть сервисные (по отношению к педагогическому составу) службы»[11].

Другой пример – анализ опыта введения должности заместителя директора по информатизации в статье В.Ю.Морозовой[12]. Автор говорит о таких проблемах, как:

-   Непонимание сущности роли специалиста по информатизации ни им самим, ни руководителем школы;

-   Недостаточный уровень подготовки назначаемых специалистов;

-   Отсутствие нормативно-правовой базы, регламентирующей функционал такого заместителя;

-   Отсутствие единых стандартов обработки и хранения данных;

-   Низкая общая информационная культура педагогов и администраторов[13].

Чья это проблема? Кто должен всем этим заниматься, снова директор?

А.Пинский, анализируя опыт обновления систем образования, установил, что «за последние десять-двенадцать лет в мире выделились три основных направления реформирования школы:

-   Финансирование школы.

-   Содержание образования и контроль за качеством.

-   Управление школой.

В рамках этих направлений значимое место занимает рост собственной ответственности школы (принцип автономии школы). Сложились тенденции делегирования школе прав на распределение бюджета и управление ресурсами, в том числе кадровыми, включения общественности в управление школьными системами на разных уровнях (муниципальном, региональном, национальном») [14].

Однако до сих пор и школьная и нешкольная общественность обсуждает только аспект общественного управления школой, что само по себе не может не радовать в связи с необходимостью развития гражданских институтов участия в образовании, но не позволяет школе в полной мере решить свои проблемы.

Есть основания полагать, что переход на новую систему оплаты труда (НСОТ) станет одним из условий пересмотра директорами школ своих подходов к кадровой политике, поскольку теперь «зарплата директора школы прямо пропорциональна средней зарплате его педагогов, то есть директор заинтересован в том, чтобы сотрудников было меньше, чтобы они работали эффективнее и зарабатывали больше»[15].

Все более актуальным становится вопрос о разгрузке администраторов школ с приближением сроков оформления новых требований к качеству образования в рамках вариативной компоненты. Ведь, по словам министра образования и науки А.Фурсенко, Россия уже «к 2010 году сумеет перейти на новые образовательные стандарты»[16]. Министр обещает, что стандарты будут настолько гибкими, что не менее 30% содержания можно менять по усмотрению преподавателя. При чем здесь администраторы, казалось бы?

2.3 Новые требования к роли директора школы (анализ опыта успешных образовательных систем по материалам отчета центра МакКинзи) и условия работы директоров сегодня

По данным исследования центра МакКинзи[17], постоянное стимулирование профессиональной активности и система непрерывного повышения квалификации учителей (в том числе внутрикорпоративная, коучинг молодых специалистов) является одним из значимых факторов, влияющих на образовательные результаты. Более того, в системах-лидерах школы выдвигают наиболее сильных своих учителей на роль руководителя школы и профессионального лидера педагогического коллектива, что, по сути, одно и то же. Исследование позволило выявить неожиданный факт: в большинстве наиболее успешных образовательных систем директора особенно небольших школ, до 80% рабочего времени ежедневно посвящают работе с учителями и учениками, демонстрируя образцы эффективного поведения и передавая накопленный опыт.

Есть ли у сегодняшних руководителей образовательных учреждений такая возможность для работы с педагогами? Обратимся к данным крупномасштабного статистического исследования[18], которые показывают, что 40% директоров имеют учебную нагрузку менее 5 часов, а треть не занимается работой с учащимися во внеурочное время. Также 40% руководителей посвящают подготовке уроков не более 4х часов, а почти одна пятая часть не готовится вовсе.

Лишь у половины из них на повышение квалификации и чтение профессиональной литературы еженедельно уходит более 4х часов.

40,8 % директоров удается тратить на посещение встреч, собраний, заседаний до 4 ч в неделю, чуть более трети отдают этой работе 5-8 ч, и чуть менее трети от 9 до 30 и более часов.

Треть директоров (34,8 %) не занимаются внеклассной работой. Еще 40% посвящают ей от 1 до 4 ч в неделю.

Только половина директоров посвящает общению с родителями учащихся еженедельно от 5 до 12 ч.

Основной вид деятельности директоров школ – решение административно-хозяйственных вопросов: треть руководителей посвящают ей от 20 до 30 ч в неделю, причем среднее значение тяготеет к показателю 30ч, а каждый десятый директор тратит на решение административно-хозяйственных вопросов 17-21 ч в неделю.

Чуть больше 40% респондентов тратят на «бумажные» дела от 5 до 12 ч, а почти треть – от 17 до 30 и более часов.

Особое место в структуре рабочего времени (от 5 до 30 и более часов) у половины директоров занимает «добывание» денег для школы. По данным исследования, только пятой части директоров (19,5 %) не приходится этим заниматься.

Большая часть респондентов заявила о возрастании рабочей нагрузки по сравнению с ее уровнем 5 лет назад. Директора школ значительно чаще преподавателей заявляют о возрастании (причем значительном) уровня рабочей нагрузки.

Пока мы получаем отрицательный ответ на наш вопрос: нет, сегодняшний директор ни морально, ни физически не может эффективно решать управленческие задачи. Что еще раз доказывает необходимость пересмотра функционала руководителя и построение новой, более эффективной модели распределения нагрузки, связанной с управлением и руководством школой.

3. Цели и задачи

Целью проекта является повышение эффективности использования труда работников образовательного учреждения и кадровой политики в школе за счет введения новых современных моделей организации системы внутришкольного и районного управления.

В задачи проекта входит:

1.  Популяризация идеи необходимости реформирования системы внутришкольного управления среди родителей, администраторов системы образования на всех уровнях в регионе, среди учителей, школьников, других социально- и политически-активных членов сообщества.

2.  Обеспечение информационной, методической, психологической, материально-технической и финансовой поддержки реформы.

3.  Создание условий для появления пилотных школ проекта и их сопровождение.

4.  Обеспечение открытости информации о ходе проекта на каждом его этапе в сообществе.

5.  Сохранение и распространение успешного опыта школ.

4. Целевые группы

Предполагается, что проект будет инициирован Министерством Образования и Науки Красноярского края, таким образом, ЦА будет включать:

-   руководителей региональной и муниципальных систем образования и ОУ региона, заинтересованных в повышении эффективности работы школы,

-   педагогов школ края,

-   родителей и учащихся второй и третьей ступеней.