Навигация
Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов
24604
знака
0
таблиц
0
изображений
4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов.
Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры. Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго, и люди многому на них учатся.
5. Критерии приема на работу, увольнении сотрудников. Критерии набора учеников.
Обычно руководитель стремится принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят по профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры. Если это образовательное учреждение, то возможен особый подход к набору или отбору учащихся, студентов. Система разработанных требований, критериев, процесс символического посвящения как приобщения к сформированной корпоративной культуре, традициям и ценностям учебного заведения.
4. Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры
Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры - менее мощные, но более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре учреждения, коллектива его ежедневной деятельности в физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях. Все эти механизмы доносят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают. Вопрос заключается не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.
К вторичным механизмам введения в корпоративную культуру можно отнести:
1. композицию и структуру учреждения;
2. систему и принципы деятельности учреждения;
3. дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;
4. истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях;
5. официальные события и документы, декларирующие кредо учреждения, его философию.
Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию концептуальных для данного учреждения идей, и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они, либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта. А теперь рассмотрим их подробнее.
1. Композиция и структура компании. Члены администрации и в частности ее руководитель могут быть убеждены в том, что им известно, как организовать деятельность в коллективе, чтобы учреждение, учебное заведение работали с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие полагают, что сила в людях, кадрах, поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, закладывают в структуре свое понимание основных корпоративных ценностей.
2. Системы и принципы деятельности. Самая заметная сторона жизни учреждений, учебных заведений - это ее дневной, месячный, семестровый, годовой циклы процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той, же четкой цели, что и формальная структура; делают работу коллектива более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной.
3. Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом.
Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует данное учреждение. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем, характер деятельности и другие составляющие. Например, эстетичность, продуманность оформления интерьеров, эргономичность, чистота, аккуратность.
4. Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях.
По мере накопления опыта совместной деятельности часть истории учреждения отражается в рассказах, легендах, мифах. Однако подобная форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Но если сформирована традиция передачи подобной информации в регламентированной форме, коллективного характера, то это может способствовать усилению интегративных процессов и поддержанию корпоративной культуры.
5. Официальные заявления и документы, декларирующие кредо учреждения, ее философию.
Наконец, еще один из методов выражения корпоративных ценностей - это официальные документы, декларации, уставы. Формируя корпоративную культуру, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача - понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении общих целей, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне. Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре.
5. Факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры
В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:
1. система единых требований к коллегам (подчиненным);
2. деятельность административной команды;
3. культурная адаптация и ее основные стадии.
1. Система единых требований к коллегам (подчиненным).
Система единых требований к коллегам (подчиненным) позволяет успешно выполнять работу, эффективно осуществлять совместную деятельность. При приеме на работу проводится собеседование с претендентом, предпочтение отдается тому, кто в большей степени совместим с организационной культурой и системой ценностей.
Похожие работы
... (примерно к середине смены), а затем к автономизации и временным коллективам (последняя треть смены). А.Н. Лутошкин в книге «Как вести за собой» характеризует стадии развития коллектива следующим образом: формирование и сплочение коллектива – это как восхождение к вершине. Одному туда трудно добраться. Только сообща можно штурмовать пик именуемый «коллективом». Если считать, что у подножия этой ...
... совет, школьная конференция и др.). Субъекты данного уровня наделены правом назначать и снимать директора, распределять финансы, менять предназначение и структуру школы. Глава 2. Организация и руководство образовательным учреждением в современных условиях 2.1 Личностные качества и стиль управления современного руководителя Особое место в теории управления и организации занимает проблема ...
... совершенствования обучения персонала. В ходе дипломного проектирования был разработан проект совершенствования мероприятий по обучению персонала, реализуемого в московском Представительстве международной корпорации Ernst & Young. Проект преследует цели создания эффективного обучения персонала в организации, обеспечивающего снижение текучести кадров, рост производительности труда, мотивации, ...
... эффективных средств социализации и развития личности, по мнению Антона Коновалова и Ольги Коноваловой[69], является создание коллектива. И с этим можно согласиться потому, что именно коллектив в современном обществе помогает решать существующие проблемы социализации подростков. В коллективе вырабатывается умение договариваться, вставать в позицию другого человека, находить компромисс, уметь быть ...
0 комментариев