Методы конкурентного анализа SWOT-анализ

1.2 Методы конкурентного анализа SWOT-анализ

В современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим определенную нишу, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем параметрам качества, включая эргономичность, эстетичность и другие аспекты, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка.

Для наиболее успешного развития предприятий необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. Для этого нужно периодически проводить исследование внешней среды, т.е. конкурентов, поставщиков и потребителей. Кроме того, необходим подробный и тщательный анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия, его технических, технологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов.

SWOT-анализ - это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день [12, с.46].

Аббревиатура SWOT складывается из первых букв английских слов: Strengths – сильные стороны, Weaknesses – слабости, Opportunities – возможности, Threats – угрозы [14, с.66].

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из характера соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Цель SWOT- анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

SWOT-анализ является важным методом сравнительного анализа, который позволяет разработать четыре типа стратегий деятельности организации:

СВ стратегия – направлена на использование сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде. Данная стратегия является самой привлекательной для организации.

СлВ стратегия – предусматривает преодоление слабых сторон организации за счет использования возможностей во внешней среде.

СУ стратегия – ориентирована на преодоление угроз из внешней среды за счет сильных сторон в организации.

СлУ стратегия – должна показать, как избавиться от факторов слабостей в организации и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

SWOT-анализ позволяет провести диагностику деятельности организации на данный момент времени и разработать для нее текущие стратегии [14, с.66].

Следует отметить, что SWOT-анализ - это лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом будут применяться и другие методы стратегического планирования, такие как PEST-анализ, SPASE-анализ, метод составления профиля среды [12, с.47].

Рассмотрим технологию применения SWOT-анализа, состоящую из двух этапов.

На первом этапе выявляются ключевые возможности и угрозы внешнего окружения организации, а также сильные и слабые стороны. Данный этап выполняют аналитики.

На втором этапе составляется матрица SWOT, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы рынка (см. рисунок 2). Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание [14, с.67].

Рисунок 2 – Матрица SWOT [14, с.67]

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут ориентироваться и принимать стратегические решения [11, с.187].

Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в маркетинге называют внешней средой. К внешней среде обычно относят: покупателей с их демографическими характеристиками; конкурентов; посредников - транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.; финансовые учреждения; рекламные агентства; таможенные и другие правительственные органы, готовящиеся законы; экономическую ситуацию в стране; политический климат; развитие и достижения НТР; культурные традиции.

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих - факторов макросреды и факторов непосредственного окружения фирмы.

К факторам макросреды обычно относят: экономическое состояние страны; политико-правовые аспекты; социальное и культурное окружение; научно-техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы - темпы инфляции, соотношения курсов валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно проводят при помощи так называемой модели пяти сил М. Портера.

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации [12, с.48].

Вырабатывая стратегии, необходимо помнить о возможностях и угрозах, которые могут переходить в свою противоположность. Так, например, неиспользованная возможность может стать угрозой для организации, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу [14, с.69].

Конкурентная модель рынка по М. Портеру

Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами (см. рисунок 3):

соперничество между имеющимися конкурентами внутри отрасли;

угроза появления продуктов-заменителей;

угроза появления новых конкурентов;

 способность поставщиков торговаться;

способность покупателей торговаться [15, с.34].

Рисунок 3 – Пять сил конкуренции [14, с.28]

Модель пяти сил конкуренции Портера является мощным инструментом для систематической диагностики основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определения степени воздействия каждой из них.

Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги.

Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько энергично фирмы используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как более низкие цены, улучшенные характеристики товара; более высокий уровень обслуживания потребителей, длительные сроки гарантийного периода, специальные способы продвижения товара на рынок, выпуск новых товаров. Обычно конкуренты стремятся придать какие-либо новые черты своей продукции, что отвечает желаниям потребителей. В то же время фирмы стремятся использовать для укрепления своих позиций слабости друг друга.

Конкурентная борьба может отличаться не только степенью интенсивности, но также и принимать различные формы. Относительное значение, которое фирма придает таким средствам воздействия на рынок, как цена, качество, дополнительные функции, гарантии, реклама, более эффективная сеть оптовых и розничных дистрибьюторов, обновление ассортимента продукции, обслуживание потребителей, может с течением времени меняться по мере того, как фирма начинает более широко использовать другие средства привлечения внимания покупателей, и в связи с новыми наступательными и оборонительными мерами конкурентов.

Существует несколько факторов, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции. Конкуренция усиливается:

с увеличением числа соперничающих фирм, по мере того как выравниваются их размеры и объемы производства;

когда спрос на продукцию растет медленно;

когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирмы на снижение цен или на применение других средств увеличения объемов продаж и объемов;

когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на потребление другой невелики;

когда одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка и пытаются ее увеличить за счет доли конкурентов;

пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений;

когда затраты на то, чтобы покинуть рынок выше, чем на то, чтобы остаться на нем и принять участие в конкурентной борьбе;

чем больше различаются приоритеты фирм, их стратегия, ресурсы, личные качества их руководителей, страны, где они зарегистрированы;

когда фирмы, только что появившиеся на рынке, обладают новыми производственными мощностями, желанием обеспечить себе долю рынка и иногда значительными ресурсами, необходимыми для конкурентной борьбы.

Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от двух факторов: барьеров на пути проникновения на рынок и ожидаемой реакции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. Новичку трудно заполучить долю рынка, когда в отрасли существуют барьеры, препятствующие проникновению на рынок. Эти барьеры бывают нескольких типов:

экономия на масштабах производства;

невозможность доступа к технологии и ноу-хау;

эффект кривой «обучение/опыт» (когда снижение себестоимости продукции происходит преимущественно благодаря эффекту кривой опыта, новички оказываются в менее благоприятном положении с точки зрения издержек, чем существующие на рынке конкуренты с большим опытом в производстве данного товара);

приверженность потребителей к определенным маркам;

необходимый размер капиталовложений;

неравенство в издержках, не зависящее от размеров предприятия;

доступ к каналам сбыта;

действия контролирующих органов (путем тарифов и нетарифных ограничений).

Степень опасности прихода новых соперников изменяется в зависимости от того, как развивается отрасль, и от увеличения или сокращения числа препятствий к проникновению на рынок.

Фирмы одной отрасли нередко вступают в отношения острой конкуренции с фирмами другой отрасли, если выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми.

Воздействие на конкуренцию товаров-субститутов проявляется по-разному. Во-первых, наличие конкурентоспособных по цене товаров-субститутов заставляет компании установить цены, которые позволят потребителям не переходить на заменители, а самим компаниям не подорвать свое положение на рынке. Во-вторых, наличие заменителей дает возможность потребителям сравнить качество и характеристики продукции, а не только ее цену.

Еще один важный показатель конкурентной силы товаров-заменителей заключается в возможности и стоимости для потребителей переключиться на них. Если расходы на такое переключение высоки, продавцы товаров-заменителей должны компенсировать основную часть расходов или предложить особые преимущества от использования их товара для того, чтобы переманить потребителей. Если издержки на такую перестройку низкие, продавцам товаров-субститутов гораздо легче убедить покупателей сделать выбор в пользу их изделий.

Как правило, чем выше их качество и эксплуатационные характеристики и чем ниже издержки пользователя, тем выше воздействие на конкуренцию со стороны товаров-субститутов. Самые наглядные показатели конкурентной силы этих товаров – это темпы роста их продаж, пути их продвижения на рынке, расширение объема производства, планируемое продавцами, а также размер получаемой ими прибыли [6, с.100].

Являются ли поставщики той или иной отрасли сильной или слабой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрасли, фирм-поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они поставляют. Конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени снижается, если изделие, которое они поставляют, является стандартным предметом потребления, поставляемым на рынок большим количеством фирм, полностью обеспечивающих спрос. Тогда достаточно просто выбрать из перечня поставщиков несколько предприятий и разместить заказы, порождая тем самым конкуренцию среди них. Поставщики могут воздействовать на рынок только тогда, когда предложение их продукции ограничено, а потребители испытывают настолько острую необходимость, в ней, что готовы согласиться на условия, более предпочтительные для поставщиков.

Конкурентная сила поставщиков также снижается в том случае, если на рынке появились большие партии товаров-заменителей, а переключение на них не представляется сложным и не требует значительных затрат.

С одной стороны, поставщикам также трудно достичь своих целей, если отрасль, которую они снабжают, является их основным потребителем. В этом случае благосостояние поставщиков непосредственно зависит от благосостояния их основных потребителей. С другой стороны, если на продукцию поставщиков приходится значительная часть издержек при ее производстве, если эта продукция играет решающую роль в процессе производства и если она в значительной степени влияет на качество производимых товаров, то конкурентная сила поставщиков увеличивается.

Более того, поставщик или группа поставщиков могут оказывать тем большее давление на потребителей, чем сложнее и дороже переход от одного поставщика к другому. Крупные поставщики, имеющие хорошую репутацию и все возрастающий спрос на свою продукцию, менее склонны к уступкам, чем поставщики, борющиеся за расширение круга своих покупателей или более полную загрузку своих производственных мощностей. Конкурентная сила поставщиков возрастает, если они могут обеспечить поставку комплектующих изделий по более низким ценам, чем при производстве этих изделий самими фирмами-потребителями [6, с.101].

Конкурентная сила покупателей так же, как и поставщиков, может колебаться. Покупатели пользуются преимуществами при заключении сделок в целом ряде случаев. Чем крупнее покупатели и чем больше количество продукции, которое они приобретают, тем больше их возможности влияния на ход переговоров с продавцами. Нередко крупным покупателям удается добиться уступок в цене и других благоприятных условий для себя. Покупатели выигрывают и в том случае, если затраты обусловленные переходом на конкурирующие товары или заменители, относительно низки. В таком случае покупатели в любое время могут удовлетворить свои запросы, обратившись к нескольким продавцам, так как у них есть дополнительные возможности для переговоров. Если товары продавцов действительно идентичны, то издержки покупателей при смене продавцов будут малы или сведены к нулю. Однако, если изделия продавцов значительно отличаются друг от друга, покупатели не смогут перестроиться без больших затрат для себя.

Не все покупатели обладают равными возможностями торговаться с продавцами, а некоторые из покупателей обращают меньше внимания на цену, качество и обслуживание.

Ценность модели пяти конкурентных сил состоит в том, что она помогает определить величину и структуру этих сил. Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке. Как правило, чем сильнее силы конкуренции, тем ниже коллективная рентабельность участвующих в соревновании фирм. Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке. Структура конкуренции в отрасли явно непривлекательна с точки зрения прибыльности, если соперничество между продавцами очень сильное, барьеры выхода на рынок низкие, конкуренция со стороны продуктов-заменителей высока, и как продавцы, так и покупатели могут получать значительные выгоды от участия в сделках. Но если конкурентные силы в целом не оказывают значительного влияния на положение в отрасли, то эта отрасль становится благополучной и привлекательной с точки зрения получения сверхприбыли.

 Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли – это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших товаров-заменителей, входные барьеры для выхода на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная.

Однако, если хотя бы некоторые из пяти конкурентных сил достаточно сильны, отрасль может быть привлекательной с точки зрения конкуренции только для тех фирм, чье положение на рынке и рыночная стратегия создают достаточно хорошую защиту против давления конкуренции, чтобы обеспечить себе возможность получать прибыль, превышающую средний уровень [6, с.103].

Позиционирование

Позиционирование - процесс определения конкурентоспособного места для нового товара относительно уже существующих. Составление схемы потребительских восприятий товаров конкурирующей группы полезно для выявления возможностей выхода с новым товаром, а также для определения путей совершенствования существующих изделий.

Кроме того, позиционирование – это комплекс маркетинговых элементов, с помощью которых людям необходимо внушить, что данный товар создан специально для них, и что он может быть идентифицирован с их идеалом [17, с.267].

Для успешного позиционирования товара компании необходимо тщательно изучить позиции конкурентов на целевых сегментах рынка, свойства и образ (имидж) их товаров. После этого компании необходимо принять решение о способе позиционирования.

Наиболее часто фирмы проводят позиционирование, основанное на следующих особенностях:

на отличительном качестве товара;

на выгодах от приобретения товара или на решениях конкретной проблемы покупателя;

на особом способе использования товара;

на разрыве с определенной категорией товаров;

на ориентации на определенную категорию потребителей;

на сравнении с конкурирующим товаром.

Без ясного представления о том, на что направлена позиция товара, очень сложно, даже почти невозможно, согласовать решения относительно маркетинга-микс. Определение конкурентного позиционирования часто диктует наиболее эффективные комбинации инструментов маркетинга.

В позиционировании существуют некоторые основные идеи и концепции. Во-первых, позиционирование относится в большей степени к долгосрочной стратегии, чем к краткосрочной тактике. Для создания и достижения определенной позиции необходимо время, и позиционирование не осуществляется путем одной краткосрочной рекламной кампании. Позиции предлагают устойчивые средства дифференциации и создания конкурентных преимуществ.

Во-вторых, позиционирование осуществляется в сознании потребителей. Позиционирование — это то, что потребитель думает о компании, продукции или услуге. В основном это вызвано комбинациями реальных характеристик (осязаемые особенности продукта, его цена, каналы распределения, тип и уровень сервиса данного товара) и имиджа (произведенное впечатление от рекламы, PR, стимулирования и так далее). Поэтому решающее значение имеет то, что позиция в перспективе должна определяться потребителем, а не компанией.

В-третьих, позиционирование базируется на получаемой выгоде. Сильные позиции обращают особенности компании или товара (такие как возможность производства с низкими затратами) в преимущества для целевых потребителей (такие как относительно низкая цена). Эффективные позиции не только выражают четкий имидж, но также предлагают потребителям явные причины (выгоды) покупки товаров компании.

В-четвертых, вследствие того, что позиционирование базируется на выгоде, и в результате того, что разные клиенты часто ищут различные выгоды от покупки, пользуясь по существу сходными продуктами и услугами, позиция определенного продукта в представлении одного покупателя может отличаться от позиции этого же продукта у другого покупателя. В сегментированном рынке очень важно понимать позицию, которую компания со своим предложением занимает в сознании потребителей всех значимых рыночных сегментов.

Наконец, позиционирование — относительное понятие. Товары и торговые марки занимают позиции относительно конкурирующих продуктов и торговых марок. Уровень цен может быть либо высоким, либо низким по отношению к ценам конкурентов. Подобным образом качество и уровень сервиса оцениваются относительно того, что предложено конкурентами.

Для эффективного позиционирования должны выполняться четыре главных условия [3, с.521]:

должно существовать ясное представление о целевом рынке и покупателях, к которым стремится компания. Зафиксировано, что одна и та же позиция на рынке может рассматриваться по-разному различными покупателями, поэтому важно, чтобы воздействие позиционирования на все целевые аудитории было понятным и предусматривалось воздействие на нецелевые сегменты;

подобным образом выгоды, на которых основывается позиционирование, должны быть важны для целевых покупателей. Выгоды или свойства, на которых строится позиционирование, должны быть притягательными для целевых потребителей;

позиционирование должно строиться на действительной силе компании и/или ее торговой марки. В идеале, сильные стороны или их комбинация должны быть уникальными для компании;

позиции должны обладать коммуникабельностью, то есть давать возможность контакта с целевым рынком. Это обычно означает, что они должны быть простыми и незамысловатыми, легко передаваться посредством интересной имиджевой рекламы или других средств коммуникаций.

Главные постулаты процесса позиционирования:

возможности сознания ограничены (в человеческом сознании не остается места для нового и непохожего, если оно не ассоциируется с чем – то привычным);

сознание любит простоту (человек противится всему непонятному и лелеет все простое, переизбыток информации превращает ее в банальность);

разум полон сомнений (в человеческом разуме преобладают эмоции, а не рационализм и основная причина такого поведения кроется в сомнении: а нужно ли мне это?);

сознание постоянно (с тем, с чем мы знакомы и с чем чувствуем себя удобно, связаны более сильные впечатления; изменение предпочтений человека в сторону новинки следует осуществлять путем изменения убеждений человека, его верований);

возможна «расфокусировка» сознания (расширение видов предлагаемого товара превращает в умах потребителей четкое восприятие товара в нечто расплывчатое).

Позиционирование включает три основные фазы: определение текущей позиции, выбор желаемой позиции, разработка маркетинговой стратегии для достижения желаемой позиции.

Наиболее типичны следующие стадии определения текущего позиционирования.

определение конкурентов;

определение характеристик соответствующих товаров;

оценка соответствующей значимости атрибутов;

определение позиций конкурирующих товаров по важнейшим атрибутам;

идентификация потребностей покупателей.

В итоге необходимо объединить всю информацию. Для этого используются карты восприятия торговых марок. При этом применяются следующие методы:

семантический дифференциал, который позволяет сделать многопараметрическое позиционирование;

двухпараметрическое глубинное позиционирование (используется для анализа конкурентоспособности объектов по двум наиболее существенным потребительским характеристикам);

многопараметрическое позиционирование с использованием метода звезды.

Двухпараметрическое глубинное позиционирование проводится по следующим этапам [7, с.17]:

выбирается два наиболее важных потребительских параметра, которые далее обозначаются на осях координат;

в выбранных осях для каждого товара находится точка, координаты которой соответствуют величине параметров;

вокруг точки строятся круги, диаметр которых пропорционален доле рынка;

определяется зона, предпочтительная с точки зрения потребителя и зона, конкурентоспособная по анализируемым параметрам.

На рисунке 4 приведен образец карты позиционирования для ключевого сегмента по двум наиболее важным показателям на примере продажи автомобилей.

Рисунок 4 – Образец карты двухпараметрического глубинного позиционирования.

Построение семантического дифференциала применяется для сравнения себя с «лучшими из лучших», выявлению своих сильных сторон и определению путей улучшения продукции или фирмы. Здесь выделяются основные конкурентные характеристики организаций, каждая из которых оценивается по пятибалльной шкале. Исходные данные собираются в ходе маркетинговых исследований – опросов или анкетирования.

Для графического изображения семантического дифференциала используется метод звезды.

Позиционирование напрямую связано с уникальным торговым предложением. При этом предложения одного и того же товара, рассчитанные на различные целевые группы, могут оказаться абсолютно непохожими друг на друга [13, с.78].

Когда позиции различных конкурентов и местоположение идеального для покупателей варианта определены достаточно точно, компания может установить, какое позиционирование желательно. Принимается два ключевых решения:

выбор целевого рынка (и, следовательно, круга вероятных конкурентов);

определение конкурентных преимуществ или отличий от конкурентов.

Решения принимаются на основе привлекательности рыночных сегментов и сильных сторон компании в сфере обслуживания рыночного сегмента. Наиболее привлекательны те рыночные позиции, которые комбинируют привлекательные рыночные сегменты с действительными и потенциальными преимуществами компании. Там, где такие комбинации отсутствуют, используется позиционирование на основе выбора компромисса между разными факторами.

Позиционирование зависит от выбора целевого рынка и создания комплексного предложения для привлечения и удовлетворения этого (целевого) рынка лучшим образом, чем конкуренты. После определения текущей позиции и направленности ее развития рассматриваются несколько основных стратегических альтернатив [3, с.531]:

укрепление существующих позиций (там, где существующая позиция наиболее приемлема, стратегия может заключаться в укреплении этой позиции);

постепенное перепозиционирование (там, где покупатель желает или ожидает изменений или развития способов удовлетворения потребностей, перемещение с существующих позиций неизбежно);

радикальное перепозиционирование (там, где позиция неблагоприятна или мало отлична от конкурентов, может потребоваться более интенсивное перепозиционирование; под этим может подразумеваться физическое реконструирование товара для адаптации предложения к желаниям покупателей или захват нового рыночного сегмента);

вытеснение конкурентов с занимаемой позиции (там, где позиция благоприятна, но конкуренты вторгаются и занимают нишу, стратегия может быть направлена на вытеснение конкурентов).

Похожие работы

Организация коммерческой деятельности предприятия розничной торговли на региональном рынке компьютеров и комплектующих на примере ООО "Фор-Т"

Скачать

162950

11

11

... , в чем заключаются конкурентные преимущества каждой организации. Зная сильные и слабые стороны, необходимо строить свою стратегию выхода на региональный рынок компьютеров города Тулы. Предлагается рассмотреть особенности организации коммерческой деятельности этих фирм по следующим направлениям: Ø   Оценка ценовой политики, Ø   Предлагаемый ассортимент, Ø   Уровень сервиса, &# ...

Организация расчетно-кассового обслуживания клиентов банка

Скачать

274359

58

23

... обеспечение, внедрять дистанционное банковское обслуживание - телефонный, видео, компьютерный бакинги, инфокиоски. 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАСЧЕТНО-КАССОВОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ БАНКА   3.1 Перспективы развития расчетно-кассового обслуживания юридических лиц   В настоящее время формы организации безналичных расчетов в Республике Беларусь и в целом платежной системы, системы BISS ...

Анализ деятельности банка на рынке потребительского кредитования на примере ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банка"

Скачать

217817

24

0

... дополнительного дохода до 77,5 млн. руб., МБРР — до 102,3 млн. руб., "Авангард" — до 105 млн. руб. 3. Анализ деятельности банка на рынке потребительского кредитования, предложения по ее усовершенствованию   3.1. Виды потребительского кредитования Хоум Банка Банк регулярно исследует потребительские предпочтения клиентов и совершенствует предлагаемый продуктовой ряд. Банк предлагает: - ...

Организация работы центра закупки компьютерной техники (на примере ООО "Аверс")

Скачать

160950

5

13

... электронного обмена данными, — и эти инвестиции должны рассматриваться в контексте общей маркетинговой стратегии. ГЛАВА 2. функционирование Центра закупки компьютерной техники   2.1  Общая характеристика центра закупки компьютерной техники (на примере ООО "Аверс")   Торговое оптовое розничное предприятие ООО "Аверс" - одно из крупнейших предприятий на территории Республики Хакасия, ...