Анализ потребителей

2.4 Анализ потребителей

Каждая автозаправочная станция ТОО «Гелиос» имеет «своих» клиентов, привыкает к ним и ориентируется на них. Некоторых клиентов работники предприятия знают очень хорошо. Это положительный момент для тех, кто работает с клиентурой. И все же, удельный вес постоянных клиентов на предприятии тем меньше, чем оно больше. Потребности клиентов – это всегда проблема для любого предприятия. Может быть, несколько подходов к изучению клиентов и их потребностей.

Можно изучать клиентов вообще, независимо от того, пользуются они услугами ТОО «Гелиос» или нет. Это нужно, когда у станции мало клиентов и она имеет намерение привлечь новых. В этом случае нужно выяснить, кто из автовладельцев пользуется услугами АЗС ТОО «Гелиос», а кто не пользуется и почему, какие станции предпочитают те, кто обращается на АЗС и определяет их предпочтение.

Можно изучать клиентов, которые пользуются услугами конкретной АЗС. Для этого следует выяснить их реакцию на сервисные и технические характеристики услуг, их отношение к ценам и качеству, режим работы.

Клиентов, пользующихся услугами АЗС «Гелиос», могут изучать сами работники. Нужно выяснить, кто является клиентами АЗС ТОО «Гелиос», что им нравится и что им не нравится в обслуживании, к кому и откуда они приезжают, возвращаются ли они повторно. Надо ввести учет отказов и их причин.

Отношение к предприятию разных клиентов определяет разные факторы, из которых некоторые доминируют. Чем меньше платежеспособность клиента, тем в большей мере его интересует цена, качество, конкретность услуг, отсутствие дополнительных трат. Чем выше социальный статус и платежеспособность клиента, тем меньше он обращает внимание на цены, и больше на культуру, эстетику, формы обращения, внимание, процедуру обслуживания. Так, если АЗС обслуживает всех клиентов исходя из недифференцированного маркетинга, ей следует знать, прежде всего, отношение клиентов к цене, качеству, режиму работы, сроков выполнения заказов.[44]

После того как потребности клиентов зафиксировано, их изучение следует продолжать. Информация о потребностях клиентов должна содержатся в письменной форме. Это необходимо для анализа. Что обычно на станциях не делается.

В определении потребности конкретного клиента, нужно помнить, что у него существует определенная «модель ожиданий». Модель ожидания клиента зависит от конкретных обстоятельств. Например, в условиях дефицита, когда нужно «пробиться» к услугам или запасным частям, считается успешной поездкой, если удалось «что-нибудь достать». Сегодня, когда клиент стал невообразимой ценностью, он может себе позволить иметь адекватную обстоятельствам, модель ожиданий.

Если представить себе клиента, который прибыл на АЗС, и у которого имеется своя определенная модель ожидания. Он рассчитывает на удобное для него время, определенное качество, имеет свое представление об отношении к нему.

На станции клиент может оказаться впервые, но нельзя сказать определенно и точно, что он представляет, какое у него настроение, на что он рассчитывает, т.е. какая у него модель ожидания. Ведь сложность именно в том. Здесь следует ее преодолеть и устранить неопределенность относительно потребностей клиента.

Типичная ошибка работников АЗС в таких условиях состоит в том, что они исходят из своих возможностей и интересов, психологически неготовые переключить на потребности клиента и ориентироваться в дальнейшем на него.

Если предприятию необходимо удовлетворить свои потребности и сделать план, то необходимо думать, прежде всего, как удовлетворить потребности клиента.

Найти ответы на все перечисленные вопросы может помочь анализ потребителей или по другому исследование удовлетворенности потребителей.

В качестве объектов исследования в данном случае выступают непосредственно клиенты автозаправочных станций ТОО «Гелиос».

Услугами ТОО «Гелиос» автомоек, станций обслуживания авто и покупателями ГСМ на АЗС являются физические и юридические лица.

Целью исследования стало удовлетворенность клиентов в области услуг анализируемого ТОО.

Исследование проводилось методом анкетирования. На вопросы ответило 32 человека. Из ответов, которые давали клиенты, можно сказать, что резких отрицательных оценок было очень мало, в целом клиент давал или оценку хорошо, отлично. На среднюю оценку хорошо влияет относительно отдаленное расположение и отсутствие других видов работ (например – замена масла). Влияние на среднюю оценку, возможно, дает близкое расположение автостоянки и расположение в застраиваемом районе, и хорошее качество работы АЗС, но как было выше рассмотрено, непосредственно, о качестве выполнения работ клиент будет судить уже после эксплуатации автомобиля.

В начале исследования были составлены несколько вопросов характеризующих оценку качества предоставляемых услуг и обслуживания, на данном ТОО. Клиентам было предложено ответить на ряд вопросов, с последующей оценкой по пяти бальной системе. (приложение 6)

Баллы:

1 – Плохо

2 – Неудовлетворительно

3 – Удовлетворительно

4 – Хорошо

5 – Отлично

Оценки 32 клиентов на вопросы приведены в приложении 7.

Исходя из данных представленных в приложении 7, и последующих расчетов и преобразований, можно дать оценку качества работы предприятия (табл. 13).

Таблица 13 Оценка качества работы с потребителями

Параметры оценки	5	4	3	2	1	Среднее значение оценки качества
1	2	3	4	5	6	7
Качество	15	13	4	0	0	4,34
Качество ремонта	12	16	3	1	0	4,21
Разнообразие услуг	9	17	6	0	0	4,09
Стоимость (доступность) услуг	4	13	13	2	0	3,5
Количество предлагаемых услуг	8	17	6	1	0	3,71
Профессионализм персонала	16	12	4	0	0	4,37
Сроки обслуживания ремонта	7	17	8	0	0	3,8
Удобство расположения	4	6	18	3	1	3,28
Итог (сумма чисел в столбце)	75	111	62	7	1
Среднее значение чисел	9	14	7,8	1	0
Накопленное (интегральное значение среднего)	9	23	31	32	32
Среднее значение оценки работы						3,9

На основе данных приложение 7 и таблицы 13, можно составить диаграмму. Диаграмма в этом случае показывает удовлетворенность клиентов и соответственно качество обслуживания и сервисных услуг и другие не мало важные аспекты. Строится профильная рыночная кривая, которая дает среднюю оценку удовлетворенности потребителя, характеристики работы (рис. 5). Под параметрами оценки 1 – показывает качество сервиса; 2- качество услуг; 3 – разнообразии сервисных услуг; 4 - доступности сервисных услуг; 5 – количестве предлагаемых услуг, 6 – определяет профессионализм работающего персонала; 7 – сроки исполнения работ и обслуживания.;8 – рассматривает расположение относительно удобства для клиента;

Рисунок 5. Профильная кривая удовлетворенности клиента

При детальном рассмотрении ответов на вопросы, можно сделать следующие выводы: В первом вопросе, где спрашивался параметр оценки качества сервиса полностью удовлетворенных клиентов оказалось 46,8 %, а средняя удовлетворенность по вопросу составила в оценочном параметре 4, 34.

Во – втором вопросе, требовалось оценить качество сервисных услуг, которые предлагаются в ПЗМ ТОО «Гелиос», клиенты которые отзывались об этой услуге отлично оказалось 37,5%, среднее значение по параметру потребители оценили в 4, 21 балла.

Полное удовлетворение клиента в вопросе разнообразия услуг составило 28, 1% от 100%, это вероятно связано с тем, что услуги, предлагаемые ТОО «Гелиос» не полностью охватывают перечень выполняемых ремонтных работ и ассортимента ГСМ.

При рассмотрении вопроса о доступности ремонта, услуг и ГСМ АЗС, клиенты оценили в целом на оценку «3» и «4», возможно, это связано с очередной нестабильностью экономики и недавним повышением цен на бензин и сопутствующие товары. Нельзя не учитывать и тот фактор, что услугами пользуется основная масса граждан, и очередное повышение цен всегда провоцирует острую реакцию на сложившуюся ситуацию. Полностью удовлетворены, оказалось 12,5%, а средняя оценка по вопросу составила 3,5 балла.

На вопрос о количестве предлагаемых услуг, полностью удовлетворенных потребителей оказалось 25%, а средний балл равен 3, 71.

Шестой параметр, который требовалось оценить клиентам был вопрос о персонале, который подразумевал под собой профессиональные навыки работников, возможность дать правильный ответ на волнующие вопросы, хороший совет, и, конечно же, отношение к клиенту. Оценку «5» дали 50% опрошенных. Средняя оценка 3,8 балла.

Удовлетворенность сроками работы и обслуживания оказались полностью довольны 28,1 % клиентов. Остальная часть ответила на оценку хорошо. Средняя оценка по обслуживанию и срокам составила 3,28 балла.

Очень интересная ситуация сложилась с вопросом о месте расположения АЗС, так как полностью удовлетворены оказались всего лишь 4 человека, что в процентах 12,5% . Связанно это вероятно с тем, что район, в котором находится АЗС на данный момент быстро застраиваться, и в последующем положительные оценки по вопросу расположения предприятия резко возрастут. На данный момент средний балл, который показал опрос клиентов составил 3,28.

Из этих выводов, можно вычислить среднее значение оценки качества и оно составляет 3.8 балла из пяти.

Таким образом, проведенный анализ показал, что в настоящее время на ТОО «Гелиос» предпринимаются стандартные методы продвижения и сбыта продукции, что не отвечает современным требованиям к маркетинговой деятельности предприятий в условиях кризиса. Вместе с тем анализ проведенный в данной главе показал значительность доли занимаемой предприятием на рынке ГСМ в республике. Анализ сильных и слабых сторон позволяет судить о возможностях дальнейшего развития предприятия и возможности занятия большей доли рынка, чем в настоящее время. На основе данных проведенного SWOT анализа выявлена необходимость в реорганизации службы маркетинга на предприятии.

Опрос, проведенный с участием управленцев и менеджеров предприятия, говорит о согласии большинства опрошенных с необходимостью реорганизации маркетинговой службы предприятия, а также об уверенности опрошенных в положительности результатов от реорганизации.

В ходе проведения опроса специалиста маркетинговой службы предприятия были получены данные о работе службы в настоящее время и о отсутствии проведения проектирование и внедрения маркетинговой стратегии развития предприятия.

Исследование уровня удовлетворенности потребителей услугами и товарами ТОО «Гелиос» показал, что потребители в целом довольный ассортиментом, качеством продукции и уровнем обслуживания на АЗС ТОО «Гелиос».

III. Повышение эффективности маркетинговой деятельности АФ ТОО «Гелиос»   3.1 Реструктуризация службы маркетинга

При подборе специалистов во вновь формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

Следует принять во внимание тот факт, что создание единой службы маркетинга на предприятии, достаточно затратное и длительное мероприятие. Если политика руководства компании в этом направлении будет двойственной и непоследовательной, то директору по маркетингу компании придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий. Наверняка, у большинства сотрудников компании доминирующим является стереотип о том, что об эффективности мероприятий можно судить только по их сиюминутной экономической эффективности, что косвенно подтверждается умеренной степенью готовности компании к реализации маркетинговой стратегии. Поэтому, необходимо рекомендовать ТОО «Гелиос» в качестве первых мероприятий, проводимых реорганизованной службой маркетинга, мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта.

Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит компании существенно увеличить собственный валовый доход, а службе маркетинга – «оправдать» собственную необходимость и эффективность, и покрыть первичные расходы на собственное формирование и содержание.

В аналитической части данной работы маркетинговая деятельность ТОО «Гелиос» была подвергнута ревизии и анализу. Несмотря на то, что на предприятии отсутствует единая служба маркетинга, маркетинговые функции выполняются разными подразделениями, поскольку их выполнение является насущной необходимостью для любого коммерческого и некоммерческого предприятия. Это положение следует из самого определения маркетинга как такового: маркетинг – вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.

Первым шагом на пути реорганизации службы маркетинга на предприятии является определение ее системы организации. Наиболее простой и распространенной организацией службы маркетинга является функциональная организация. В этом случае специалисты–маркетологи руководят разными маркетинговыми функциями и подчиняются руководителю службы маркетинга. Однако, такая структура была приемлема еще 2-3 года назад, когда предприятие на рынке республики поддерживало и продвигало только продажу ГСМ.

В настоящий момент ТОО «Гелиос» охватывает три вида рынков:

-  рынок ГСМ;

-  рынок ПЗМ;

-  рынок автомоек.

Анализ потребителей, их потребностей и особенностей представленных рынков, приведенный в аналитической части работы, позволяет говорить о схожести первого и второго сегмента потребителей и существенном отличии их от третьего сегмента.

Таким образом, организация службы маркетинга компании должна поддерживать и развивать существующие рынки и товарные марки компании и иметь признаки функциональной организации.

Наиболее полно приведенным требованиям отвечает организация службы маркетинга по товарному производству, представленная на рис. 6.

Рисунок 6. Структура службы маркетинга ТОО «Гелиос» после реорганизации

Рассмотрим подробнее предложенную структуру, а также функции групп, функциональные обязанности сотрудников и связь с другими подразделениями компании.

Основные принципы, которые предлагается заложить при создании службы маркетинга, следующие:

-  служба маркетинга организуется в виде самостоятельного подразделения (департамента);

-  департамент маркетинга имеет в своем составе группы (отделы), которые планируют, организуют и контролируют выполнение определенных маркетинговых функций компании;

-  в процессе своей деятельности департаменту маркетинга в специальном (функциональном) отношении подчиняются соответствующие подразделения компании; т.е. департамент маркетинга выполняет роль своеобразного «интеллектуального штаба» компании.

Директор по маркетингу руководит департаментом маркетинга компании, организует и управляет всей деятельностью компании в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта. Он является первым заместителем генерального директора и в его отсутствие выполняет его функции. Функционально он входит в состав совета директоров компании и подчиняется непосредственно генеральному директору. Ему напрямую подчинены руководители групп департамента маркетинга, а в специальном отношении – директора департаментов, подразделений и служб, выполняющие маркетинговые функции и задачи в компании.

Группа маркетингового планирования и контроля отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности компании. Специалисты этой группы осуществляют контроль выполнения маркетинговых функций подразделениями компании, которые структурно не входят в состав департамента маркетинга. На них же возложена задача периодической ревизии организации системы маркетинговой деятельности на предприятии.

Группа маркетинговых исследований отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых департаментом маркетинга. При этом, сферой исследований может выступать любой элемент как внешней та и внутренней маркетинговой среды предприятия. При необходимости, специалисты данной группы могут привлекать внешние ресурсы (компании) к проведению маркетинговых исследований.

Группа экономического анализа и ценовой политики осуществляет анализ экономических показателей деятельности предприятия. При этом в задачу группы не входят задачи финансового анализа и планирования деятельности. Специалисты этой группы определяют ценовую политику компании, политику скидок, составляют прайс-листы компании.

Группа рекламы и стимулирования сбыта предназначена для планирования, организации и контроля рекламной деятельности компании, деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта. На эту же группу возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей компании.

Группа управления товарными марками состоит из менеджеров по товарным маркам (бренд-менеджеров), в задачи которых входит координирование всего комплекса маркетинга своей торговой марки и определение товарной политики компании по каждой товарной марке. Менеджеры этой группы могут оперативнее реагировать на малейшие изменения ситуации на рынке, они лучше других сотрудников департамента маркетинга знают особенности своего рыночного сегмента и своего продукта (товарной марки).

Группа разработки новых товаров и услуг отвечает за планирование, организацию и контроль деятельности компании в области разработки и внедрения новых товаров и услуг, а также выведение с рынка товаров и услуг, жизненный цикл которых подходит к концу.

Предложенная структура департамента маркетинга и уровень полномочий его сотрудников максимально адаптированы к особенностям и потребностям ТОО «Гелиос» на данном этапе деятельности. Не исключено, что в процессе внедрения данного предложения, понадобится пересматривать функции отдельных подразделений или вводить дополнительные группы в сам департамент.

В настоящее время многие руководители казахстанских компаний пытаются внедрить стратегическое управление в деятельность своих организаций, предполагающее организацию работы предприятия в соответствии с выбранной маркетинговой стратегией. Однако, прежде чем разрабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием, необходимо оценить готовность предприятия именно к такому, стратегическому подходу в управлении. Это немаловажный элемент в процессе подготовки к внедрению маркетинговых подразделений в компании. Наиболее удачная методика оценки разработана аудиторской компанией «Полимекс», позволяющая выявить несколько признаков, степень проявления которых в деятельности предприятия характеризует его готовность к использованию стратегического управления и планирования, к работе по маркетинговой стратегии. Эти признаки проявляются на предприятии в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные преимущества:

-  определенность миссии;

-  определенность целей и стратегии предприятия;

-  наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации;

-  работа по повышению конкурентоспособности предприятия;

-  адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям;

-  ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия;

-  организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления;

-  наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития;

-  приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач;

-  постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия;

-  высокий уровень корпоративной культуры;

-  наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения.

Выявление степени проявления признаков, характеризующих подготовленность предприятия к использованию принципов и методов стратегического планирования и управления, производилось экспертным путем по методу Дельфи. Метод Дельфи - инструмент, позволяющий учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью. В качестве экспертов выступали, как и прежде, менеджеры предприятия, что обеспечивает конфиденциальность мероприятия и не требует привлечения больших ресурсов. Кроме того, указанная методика может неоднократно повторно применяться для контроля действенности проводимых мероприятий, призванных улучшить сложившуюся ситуацию. Для оценки готовности компании к работе по принципам стратегического управления менеджерам предлагалось оценить степень проявления каждого из перечисленных выше признаков в деятельности предприятия – выставить оценки, соответствующие степени проявления того или иного признака:

-  «5» – если данный признак на предприятии полностью проявляется;

-  «4» – если данный признак проявляется не полностью;

-  «3» – если данный признак проявляется слабо;

-  «2» – если данный признак не проявляется.

Общая оценка степени готовности компании представляет собой средневзвешенный бал:

,(2)

где:  – балльная оценка j-го эксперта степени проявления i-го признака;

n – количество экспертов;

m – число рассматриваемых признаков;

 – коэффициент важности i-го признака, определяемы по правилу:

=

Для упрощения принято, что все признаки имеет одинаковую важность и k=1.[45]

В оценке участвовало десять экспертов, таким образом n=10, а m=12.

Рассчитаем по формуле 1 следующие пороговые числа:

b_мин=0,2 – соответствует случаю полного не проявления всех признаков;

b_сл=0,3 – соответствует случаю слабого проявления всех признаков;

b_нп=0,4 – соответствует случаю не полного проявления всех признаков;

b_макс=0,5 – соответствует случаю полного проявления всех признаков.

Теперь по формулам:

b₁=b_мин+0,75(b_сл-b_мин) (3.1);

b_ср=0,5(b_мин+b_макс) (3.2);

b₂=b_нп+0,25(b_макс-b_нп) (3.3);

рассчитаем пороги b₁=0,275, b_ср=0,35, b₂=0,425.

Степень готовности компании к стратегическому управлению следует оценивать как:

-  очень высокая, если полученный результат попадает в диапазон b2 – bмакс;

-  высокая, если полученный результат попадает в диапазон bср – b2;

-  умеренная, если полученный результат попадает в диапазон b1 – bср;

-  низкая, если полученный результат попадает в диапазон bмин – b1.

Ниже в табл. 14 приведен результат обобщенной оценки ТОО «Гелиос» готовности к стратегическому управлению по двенадцати перечисленным признакам.

Таблица 14 Готовность компании ТОО «Гелиос» к реализации маркетинговой стратегии

№ пп.	Проявляющиеся признаки	Оценка степени проявления признака
	Определенность миссии	проявляется слабо
	Определенность целей и стратегии предприятия	проявляется слабо
3	Наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации	проявляется не полностью
	Работа по повышению конкурентоспособности предприятия	проявляется не полностью
	Адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям	проявляется слабо
	Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия	не проявляется
	Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления	не проявляется
	Наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития	не проявляется
	Приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач	проявляется не полностью
	Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия	проявляется слабо
	Высокий уровень корпоративной культуры	проявляется не полностью
	Наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения	проявляется слабо
	Итоговый рейтинг	0,308

Полученный в табл. 14 итоговый рейтинг вынесем на рис. 7.

Рисунок 7. Шкала оценки готовности компании к реализации маркетинговой стратегии

На основании полученной оценки степени готовности предприятия можно сделать следующий вывод: компания в целом готова к формированию реорганизации службы маркетинга, на которую будут возложены обязанности по подготовке структуры компании и персонала к реализации маркетинговой стратегии.

3.2 Внедрение концепции стратегического планирования маркетинга

Как уже говорилось выше, основной недостаток в деятельности компании на данный период времени - малая интенсивность маркетинговых усилий, направленных на расширение рынка сбыта, что является необходимым условием для улучшения деятельности предприятия в перспективе.

После проведенного анализа рынка и полученных выводов относительно перспективности компании в рассматриваемой области, организации необходимо разработать стратегию маркетинга и конкретизировать решения через составляющие маркетинга. Основными компонентами маркетинговых действий являются: товар (Product), цена (Price), место продаж, распределение (Place), реклама и продвижение (Promotion).[46]

Стратегия маркетинга представляет собой программу, в которой отражены задачи маркетинга, а также конкретные действия по их выполнению с учетом необходимых для этого ресурсов. Решения, принятые в стратегии маркетинга предназначены для указания последовательности осуществления задач и доведения поставленных задач до сотрудников компании.

По результатам исследования данной организации можно сделать вывод, что ТОО «Гелиос» придерживается ценовой стратегии (приложение 1).

Ценовая стратегия - это действующие на фирме принципы назначения рыночной цены за продукт или услугу. Политика фирмы в области цен является стратегическим вопросом, т.к. она влияет на прибыль, уровень спроса, приверженность со стороны покупателей, способы продвижения товара на рынок. В любом случае ценовая политика компании ориентируется на достижение ее рыночных целей.

Основные ценовые стратегии можно разделить на три вида:

1.  «Снятие сливок» предполагает ориентацию на узкую группу клиентов с высокой платежеспособностью.

2.  «Проникновение на рынок» предполагает ориентацию на охват широкой группы клиентов с ограниченной платежеспособностью.

3.  «Нейтральная» ценовая стратегия предполагает следование за лидером.

ТОО «Гелиос» применяет в своей деятельности стратегию «проникновение на рынок» используя метод ценообразования «средние издержки плюс прибыль».

Компания, являясь молодой по сравнению с конкурентами, однако, одними из главных целей ставит захват доли рынка Алматинской области и завоевание репутации. Поэтому для достижения этих целей она использует стратегию снижения цен на товары и услуги ниже уровня цен конкурентов.

Данная ценовая политика обеспечивается за счет:

-  высокого качества предоставляемых услуг и товаров;

-  полноценного качественного обслуживания

-  более низких цен, чем у фирм конкурентов.

На данный период времени ценовая стратегия осуществляется и приносит результат. Однако фирме не стоит останавливаться на достигнутом, ведь при неправильном использовании рассматриваемой стратегии фирме могут грозить убытки, поскольку цены определяют поставщики товаров. Не смотря на низкий уровень цен, потребитель не редко отказывается приобретать данный товар. Исходя из этого, нельзя забывать о том, что маркетинговая стратегия основана не только на снижении цен, поэтому данной компании необходимо разрабатывать новые маркетинговые стратегии.

Для определения новой стратегии организации необходимо учесть перечень основных критериев эффективности стратегии.

Критерии успешной стратегии. Одним из принципов стратегического менеджмента является, что стратегия не будет по-настоящему успешной, если она не соответствует ситуации на предприятии, не создает существенного преимущества перед конкурентами и не улучшает работу компании. Каким образом

Управляющий может оценить, какой из стратегических выборов является наилучшим для компании? Каковы нормы, с помощью которых можно определить, является стратегия успешной или нет? Для оценки достоинств одной стратегии по сравнению с другой и проверки того, насколько хороша стратегия, используются три теста (критерия).[47]

Критерий степени соответствия. Хорошая стратегия точно соответствует ситуации в компании с точки зрения как внутренних, так и внешних факторов и ее собственных возможностей и стремлений. Без соответствия ситуации стратегия компании сомнительна.

Критерий преимущества в конкурентной борьбе. Хорошая стратегия ведет к стабильному конкурентному преимуществу. Чем выше конкурентное преимущество, созданное при помощи стратегии, тем она более мощная и эффективная.

Критерий интенсивности работы. Хорошая стратегия повышает интенсивность работы компании. Два вида совершенствования работы являются более значимыми: рост прибыльности и рост долгосрочной деловой активности компании ее конкурентоспособности.

Стратегический выбор с низким потенциалом по одному или более критериям не заслуживает детального рассмотрения. Стратегический выбор с наивысшим потенциалом по всем трем пунктам рассматривается как наилучшая или самая привлекательная альтернатива. По истечении некоторого времени после принятия стратегического решения можно использовать те же самые тесты, чтобы определить насколько хорошо действует нынешняя стратегия компании. Чем больше факторов, по которым стратегия соответствует все трем критериям, когда она подвергается проверке на рынке, тем в большей степени она может считаться выигрышной стратегией.

Для оценки достоинств определенной стратегии имеются и дополнительные критерии: ясность, внутренняя согласованность, соответствие личным ценностям и амбициям ведущих исполнителей, степень риска и гибкость.

Для внедрения новых стратегий компании необходимо более детально рассмотреть свои цели и пути их достижения.

Основные цели деятельности компании: связь с потребителями и получение прибыли. Другие цели, которые преследует предприятие:

-  увеличить темпы роста прибыли;

-  повысить объем реализации товаров;

-  расширить сегмент рынка;

-  помочь клиентам узнать о компании как можно больше положительной информации;

-  повысить эффективность использования капитала;

-  повысить удовлетворенности потребителей услугами и сервисом;

-  рост конкурентоспособности фирмы.

Эти цели можно достичь следующим образом:

1)  Цены на товары установить ниже, чем у конкурентов в связи с ориентацией фирмы на людей со средним уровнем дохода. Это обеспечит приток широкого круга потребителей соответственно спрос на товары и услуги увеличится и фирма станет конкурентоспособной на рынке.

2)  Обеспечить взаимосвязь предприятия с потребителями с наименьшим количеством посредников. Это можно достичь за счет привлечения новых поставщиков или заключения контрактов с фирмами-производителями.

3)  Обеспечить распространение положительного мнения о компании за счет личного общения, доброжелательности, вежливости и компетентности.

4)  Добиться постоянного роста объема оказываемых услуг за счет рекламы, а в дальнейшем за счет расширения бизнеса.

Поэтому одной из важнейших задач маркетинга состоит в установлении максимально возможной планомерности в деятельности предприятия. Цель маркетинга в данном случае - так хорошо познать и понять клиента, что товар или услуга будут полностью удовлетворять потребителя. Это обеспечивается путем выбора оптимальной маркетинговой стратегии. Тем самым уменьшается степень неопределенности и риска маркетинговой деятельности.

Выбор стратегии маркетинга является определяющим на всех стадиях бизнеса – от появления продукции или услуги на рынке до их продажи и послепродажного обслуживания. Необходимо главное внимание уделять целевым покупателям, поэтому необходимо выбрать рынок, поделить его на сегменты, отобрать из них наиболее перспективные и концентрировать свое внимание на обслуживание и удовлетворение этих сегментов.[48]

Развитие торговой сети. Стратегия развития рынка предусматривает захват новых сегментов рынка. Данная стратегия предполагает качественное и количественное развития торговой сети АЗС.

Количественное расширение предусматривает: открытие новых торговых точек АЗС в городах Алматинской области.

Качественное развитие заключается в повышение эффективности данного бизнеса, в т.ч. устранении слабых сторон. Для этого компании необходимо:

-  выход на другие рынки путем увеличения ассортимента предлагаемой продукции и услуг (включение в ассортимент высокотехнологичной продукции);

-  разработка и внедрение принципов организации управления товарными запасами (позволит минимизировать капиталоемкость деятельности);

-  разработка и внедрение товарного учета в реальном масштабе времени.

Осуществление данной стратегии требует от организации больших финансовых вложений, т.к. данный вид деятельности капиталоемкий. Однако, рынок ГСМ и сервисных услуг ПЗМ развивающийся и перспективный. Поэтому, несмотря на большое количество конкурентов, при наличии финансовых ресурсов его следует осваивать.

Развитие торговли в Алматинской области. Данная стратегия развития предполагает расширение географии по области. В первую очередь целесообразно развитие торговли ГСМ в крупных городах области с платежеспособным населением. АЗС лучше располагать в местах с удобным подъездом.

Ассортиментная стратегия. На основе анализа рынка сбыта можно выделить 2 привлекательных сегмента рынка ГСМ:

-сегмент дизельного топлива и бензина марок АИ-80 и АИ-93: достаточно емкий, потенциальными покупателями данного сегмента продукции являются владельцы автомобилей советского производства.

-сегмент бензина марок АИ-93 – АИ-98: потенциальные покупатели: владельцы иностранных автомобилей.

На рынке ПЗМ предполагается занять долю в сегменте качественного оказания сервисных услуг.

Для внедрения разработанных стратегий необходимо придерживаться следующих действий:

1. Исследование потребительского спроса на ГСМ и сервисных услуг ПЗМ;

2. Разработка ассортиментной политики, политики управления товарными запасами существующих и новых торговых точек;

3. Выбор и обоснование поставщиков, заключение договоров поставки;

4. Формирование ассортимента для существующих и новых АЗС;

5. Выбор и обоснование местоположения новых торговых точек;

6. Приобретение (аренда) земли под постройку АЗС, согласование документации с соответствующими инспекциями;

7. Решение организационных вопросов открытия АЗС (приобретение (изготовление) и установка (монтаж) оборудования, найма персонала);

8. Реклама открытия торговых точек (рекламные акции)

9. Открытие АЗС.

10. Создание торговой сети (торговые точки с одинаковыми процессами функционирования).

Для обеспечения эффективной реализации необходимо провести следующий комплекс мероприятий:

-  реклама;

-  стимулирование сбыта;

-  персональные продажи.

Реклама как средство продвижения товара и услуг выполняет функции продвижения продукции и создания положительного образа компании для потребителей. Существует большое количество каналов рекламы, которые достаточно хорошо известны.

Ввиду довольно выгодного расположения филиалов ТОО проведение крупной рекламной кампании не планируется. На первоначальном этапе возможно проведение небольших рекламных мероприятий, направленных на информирование потенциальных клиентов об открытии новых АЗС, ПЗМ и мини-мартов в городах Алматинской области. Основное требование к этим мероприятиям – целевое направление рекламы при минимуме затрат. Этого можно достичь с помощью наружной рекламы:

-  плакатов и указателей вблизи «центра» города;

-  плакаты – объявления на остановках.

В эффективности наружной рекламы нет никакого сомнения, так как визуальная информация, размещенная непосредственно на улицах города, воспринимается потенциальными клиентами гораздо лучше, нежели услышанная или прочитанная. Целью такой рекламной кампании является извещение населения об открывающихся АЗС ТОО «Гелиос», привлечение первых посетителей и формирование общего мнения о деятельности. Такого рода мероприятия обеспечат целенаправленность и не требуют значительных финансовых вложений. Размещение подобной рекламы в газетах малоэффективна, так как такая реклама может оказаться незамеченной среди других объявлений. Проведение рекламной кампании в других средствах массовой информации, на телевидении или радио, требует больших финансовых вложений и значительно увеличит затраты на открытие новых торговых залов и срок их окупаемости. Кроме того, предполагается ввести систему скидок, которая будет действовать в качестве рекламы.

Так как спрос в течение года изменяется не очень сильно, то и реклама не будет носить периодический характер. Процесс формирования стратегии развития предприятия заключается в циклическом выполнении ряда последовательных этапов работ по анализу, оценке, планированию, прогнозированию целей и результатов деятельности на соответствующий период. И определяющим в общем процессе управления предприятия является управление целями в виде обоснованной постановки последовательного достижения, целей на каждом из их иерархических уровней.[49]

В настоящее время у ТОО «Гелиос» есть название сети АЗС, разработаны логотип и фирменный стиль. Это сделано по согласованию с руководством с привлечением сторонних специалистов.

Стимулирование сбыта включает стимулирование потребителей товара и стимулирование торговли. Формами стимулирования сбыта являются:

-  различные акции

-  скидка на ГСМ при покупке в мини мартах определенной продукции;

-  различные карточные системы на приобретение бензина со скидкой;

-  распродажа товаров в мини мартах по сниженным ценам и оказание услуг в ПЗМ;

-  предоставление премий и подарков.

Применительно к АЗС различные виды стимулирования можно классифицировать:

-  общее стимулирование;

-  избирательное стимулирование.

В данной организации целесообразно применить общее стимулирование (броские рекламные объявления; распространение листовок, дающие право на покупку со скидкой; вручение подарков в случае приобретения определенного количества бензина; афиши). В большинстве организаций продавец является важным звеном в реализации товара, поэтому продавец не должен быть обойден вниманием. Цель стимулирования продавца – превратить инертного и безразличного к товару продавца в энтузиаста.

«Паблисити», имеющее целью формирование общественного мнения, предлагает ряд способов:

-  краткие новости (пресс-релизы) о компании и ее деятельности для прессы

-  статьи, представляющие более подробную информацию о компании

-  спонсорская поддержка различных мероприятий и акций

Метод персональной продажи включает поиск потенциальных клиентов, выделение желающих и могущих приобрести товары потребителей, использование практики презентации продукции и услуг, совершения продажи и осуществления послепродажных мероприятий.

Основными целями программы продвижения для данной организации является:

-  информирования потребителей о существовании определенных видов ГСМ и услуг компании, способе и месте его покупки, о компании вообще;

-  убеждение потребителей в выборе и покупке продукции именно данной организации;

-  напоминание о компании и предлагаемых ей ГСМ для их приобретения в будущем.

Для реализации программы продвижения ГСМ и услуг необходимо определить величину затрат на ее осуществление. На практике применяют различные способы определения бюджета на продвижение:

-  на основе планируемого торгового оборота компании (процента от объема продаж). При таком подходе продвижение следует за продажами, а не предшествует им;

-  на уровне величины затрат конкурентов. Здесь не учитываются особенности конкретной компании в сравнении с конкурентами;

-  в виде прироста по отношению к предыдущим расходам (если компания уже занималась этим видом бизнеса). При этом отсутствует связь с основными целями и задачами компании;

-  на основании имеющегося опыта (другие районы, другие рынки). Здесь необходимо иметь в виду, что условия продаж на других рынках могут значительно отличаться от рассматриваемого рынка;

-  на основе «остаточного» принципа (сколько останется средств после других расходов. Здесь также отсутствует прямая связь с задачами фирмы;

-  по методу соответствия целям и задачам компании («цель-средства»). При таком подходе средства продвижения планируются с учетом запланированных объемов продаж, после чего формируется необходимый уровень затрат.

Таким образом, претворение в жизнь сформулированных рекомендация поспособствует развитию сети АЗС ТОО «Гелиос», привлечет дополнительных потребителей, как следствие произойдет увеличение доли занимаемой ТОО на рынке ГСМ в Алматинской области.

Заключение

В процессе работы над магистерской диссертации были изучены теоретические аспекты повышения эффективности маркетинговой деятельности организации, в том числе рассмотрены основные концепции маркетинга, основные стратегии охвата рынка, методы выделения целевых сегментов и методы продвижения товаров на рынок.

Теоретические исследование проведенное в первой главе работы позволило сделать следующие выводы.

Одновременно с возрастанием роли маркетинга увеличилась роль маркетинговых стратегий. В настоящее время эти два понятия стали не отделимы друг от друга, так как современный маркетинг требует гораздо большего, чем создать товар, удовлетворяющий потребности клиента, назначить на него подходящую цену и обеспечить его доступность для целевых потребителей. Фирмам необходимо осуществлять коммуникацию со своими клиентами, информировать о своих товарах, делать приобретение их выгодным.

В настоящее время сфера товаров и услуг становится все более значимой в экономике РК. Значимость этой сферы определяется не только их вкладом в создание рабочих мест, но и тем, что многие виды деятельности, не имеющих самостоятельного значения для конечных покупателей, по существу являются услугами, которые потребляются промежуточными покупателями такими как отделы и подразделения организации.

Выдвижение наиболее важных задач в области производственной, ценовой, сбытовой политики предприятия, определение генеральных направлений, повышения его деловой активности с использованием благоприятных внешних факторов и внутренних возможностей воздействия на покупателей (потребителей) и конкурентов составляют суть антикризисной стратегии маркетинга. Она осуществляется через стратегическое планирование, позволяющее привести в соответствие цели и возможности предприятия по их достижению. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы предприятия, формулирования его задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования роста организации.

Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций предприятия. Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов предприятия, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими позволит реализовать стратегические цели.

В современных условиях каждое предприятие заинтересовано в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ему нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Таким образом, суть стратегического маркетинга заключается в опирающемся на современный инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и на получение у них преимуществ по сравнению с конкурентами с помощью специальных рыночных мероприятий. Грамотное, обоснованное маркетинговое решение поможет предприятию выжить в неблагоприятной внешней среде.

В результате анализа хозяйственной и финансовой деятельности предприятия установлено предприятие имеет достаточный производственный потенциал при обеспечении высокого уровня качественных показателей выпускаемой продукции и готово задействовать его при благоприятных условиях.

В ходе проведенной работы написания магистерской диссертации были выявлены меры по улучшению маркетинговой деятельности предприятия. Проведенный анализ рынка ГСМ Алматы и Алматинской области который показал что у ТОО «Гелиос» существует ценовое преимущество практически по всем видам бензина и дизельного топлива, к наиболее конкурентоспособным можно отнести бензин марок АИ-98, 96 и 93 (эти ассортиментные группы ГСМ получили наибольшую интегральную оценку по сравнению с продукцией конкурентов той же ассортиментной группы).

Также во второй главе был проведен анализ сильных и слабых сторон ТОО «Гелиос», который позволил оценить продукцию предприятия как конкурентоспособную.

Анализ по модели Портера показал, что наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ТОО «Гелиос» является - рыночная власть потребителей (50% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (40% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).

Но ТОО «Гелиос», как было установлено во второй главе не пользуются в должной мере конкурентными преимуществами.

Слабые стороны предприятия выявленные в процессе проведения SWOT анализа позволяют с уверенностью говорить о местами слабой и непродуманной работе маркетинговой службы. Описанные выше проблемы при отсутствии действия со стороны маркетинговой службы могут привести к отрицательным последствиям. В случае же начала работы по устранению выявленных недостатков в организации деятельности предприятия и стимулировании сбыта ожидается значительное увеличение объемов продаж и увеличение доли рынка которую предприятие занимает в настоящее время.

Для устранения данных проблем было предложено провести реорганизацию маркетинговой службы ТОО. С целью определения ожидаемой эффективности от реорганизации маркетинговой службы было проведено анкетирование управленце и менеджеров предприятия. В ходе анкетирование управленцев и менеджеров предприятия большинство из них дали положительные отзывы о предлагаемой реорганизации маркетингового отдела предприятия и конкретных рекомендациях по усовершенствованию производственного процесса в целом.

На решение о необходимости реорганизации маркетинговой службы натолкнул тот факт, что на предприятии в настоящий момент существует маркетинговая служба, занимающаяся оценкой собственных возможностей фирмы, изучением рынка, проведением мероприятий презентационного характера, формированием имиджа. При этом управление маркетингом, по сути, не централизовано, поэтому контроль над эффективностью маркетинга не централизован также и ведется субъективно, то есть основные критерии эффективности не сформированы и зависят от текущей ситуации. Поэтому маркетинговые мероприятия осуществляются зачастую не централизованно и не комплексно.

Исходя из этого был определен ряд существенных недостатков в работе данной службы:

-  отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;

-  ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;

-  отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;

-  недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;

-  отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;

-  отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании.

С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов-маркетологов достаточно высокой квалификации.

Первыми мероприятиями рекомендованными ТОО явились мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта.

В ходе выработки рекомендация по совершенствованию маркетинга на предприятии была предложена новая структура службы маркетинга при проектировании которой были учтены выявленные выше недостатки. Структура была спроектирована таким образом, чтобы полностью выполнять возложенные на нее обязанности.

Помимо реорганизации службы маркетинга ТОО «Гелиос» было предложено внедрение новых маркетинговых стратегия направленных на развитие филиальной сети и больший охват рынка ГСМ в Казахстане.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие, поэтому маркетинговые программы как краткосрочные, так и долгосрочные требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях максимально отвечала бы государственной экономической политике и в то же время обеспечивала коммерческим структурам необходимую эффективность, рентабельность и материальную заинтересованность в результатах труда. Использование методов маркетинга позволяет тесно стыковать интересы и цели предпринимательства, отдельных хозяйствующих структур с общественными целями и интересами, обеспечивать единство микро- и макроэкономического подходов к развитию экономики, что в конечном итоге способствует снижению риска банкротства.

Наиболее важной для вывода предприятия из кризиса является маркетинговая стратегия маркетинг микс. Эта стратегия как целостный процесс представляет собой теорию и практический инструмент управления рыночной экономикой на микроуровне. Она затрагивает такие аспекты как цена, методы продвижения, способы распределения, отличительные свойства продукта и степень сервисного обслуживания. Здесь стратегическое планирование непосредственно переходит в планирование тактических мероприятий маркетинга. В соответствии с современной концепцией маркетинга стратегия должна быть определена для каждого сегмента рынка.

При разработке планов маркетинговой деятельности учитываются особенности отдельных рыночных сегментов, в результате чего достигается высокая степень ориентации инструментов маркетинговой деятельности на требования конкретных рыночных сегментов.

Так первой была разработана ценовая стратегия, которая обеспечивается за счет:

-  высокого качества предоставляемых услуг и товаров;

-  полноценного качественного обслуживания;

-  более низких цен, чем у фирм конкурентов.

Следующей стратегией разработанной и предложенной ТОО «Гелиос» стала стратегия развития торговой сети. В рамках данной стратегии предлагается качественное и количественное развития торговой сети АЗС.

Качественное развитие заключается в повышение эффективности данного бизнеса, в т.ч. устранении слабых сторон. Для этого компании необходимо:

-  выход на другие рынки путем увеличения ассортимента предлагаемой продукции и услуг (включение в ассортимент высокотехнологичной продукции);

-  разработка и внедрение принципов организации управления товарными запасами (позволит минимизировать капиталоемкость деятельности);

-  разработка и внедрение товарного учета в реальном масштабе времени.

Осуществление данной стратегии требует от организации больших финансовых вложений, т.к. данный вид деятельности капиталоемкий. Однако, рынок ГСМ и автомобильных запчастей развивающийся и перспективный. Поэтому, несмотря на большое количество конкурентов, при наличии финансовых ресурсов его следует осваивать.

Далее была предложена ассортиментная стратегия.

На основе анализа рынка сбыта было выделено 2 привлекательных сегмента рынка ГСМ:

-сегмент дизельного топлива и бензина марок АИ-80 и АИ-93: достаточно емкий, потенциальными покупателями данного сегмента продукции являются владельцы автомобилей советского производства.

-сегмент бензина марок АИ-93 – АИ-98: потенциальные покупатели: владельцы иностранных автомобилей.

На рынке ПЗМ предполагается занять долю в сегменте качественного обслуживания.

Для внедрения разработанных стратегий необходимо придерживаться следующих действий:

1. Исследование потребительского спроса на ГСМ и услуги ПЗМ;

2. Разработка ассортиментной политики, политики управления товарными запасами существующих и новых торговых точек;

3. Выбор и обоснование поставщиков, заключение договоров поставки;

4. Формирование ассортимента для существующих и новых АЗС;

5. Выбор и обоснование местоположения новых торговых точек;

6. Приобретение (аренда) земли под постройку АЗС, согласование документации с соответствующими инспекциями;

7. Решение организационных вопросов открытия АЗС (приобретение (изготовление) и установка (монтаж) оборудования, найма персонала);

8. Реклама открытия торговых точек (рекламные акции)

9. Открытие АЗС.

10. Создание торговой сети (торговые точки с одинаковыми процессами функционирования).

Следующим важным предложением для предприятия стали рекомендации по стимулированию сбыта:

-  различные акции

-  скидка на ГСМ при покупке в мини мартах определенной продукции;

-  различные карточные системы на приобретение бензина со скидкой;

-  распродажа товаров в мини мартах по сниженным ценам и оказание услуг в ПЗМ;

-  предоставление премий и подарков.

Для реализации программы продвижения товара необходимо определить величину затрат на ее осуществление. На практике применяют различные способы определения бюджета на продвижение:

-  на основе планируемого торгового оборота компании (процента от объема продаж). При таком подходе продвижение следует за продажами, а не предшествует им;

-  на уровне величины затрат конкурентов. Здесь не учитываются особенности конкретной компании в сравнении с конкурентами;

-  в виде прироста по отношению к предыдущим расходам (если компания уже занималась этим видом бизнеса). При этом отсутствует связь с основными целями и задачами компании;

-  на основании имеющегося опыта (другие районы, другие рынки). Здесь необходимо иметь в виду, что условия продаж на других рынках могут значительно отличаться от рассматриваемого рынка;

-  на основе «остаточного» принципа (сколько останется средств после других расходов. Здесь также отсутствует прямая связь с задачами фирмы;

-  по методу соответствия целям и задачам компании («цель-средства»). При таком подходе средства продвижения планируются с учетом запланированных объемов продаж, после чего формируется необходимый уровень затрат.

Таким образом, претворение в жизнь сформулированных рекомендация поспособствует развитию сети АЗС ТОО «Гелиос», привлечет дополнительных потребителей, как следствие произойдет увеличение доли занимаемой ТОО на рынке ГСМ в Алматинской области.

Для реализации любой из выбранных стратегий предприятием предпринимаются коммуникационные стратегии.

Таким образом, в данной работе было изучено повышение маркетинговой эффективности деятельности предприятия, разработана маркетинговая стратегия для ТОО «Гелиос» и предложена реорганизация маркетинговой службы.

Библиографический список

1.  Дорошев В. И. Введение в теорию маркетинга. Москва 2000.- 24-32с.

2.  Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва: 2000. с. 314-317

3.  Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. – М.: Ростингер, 2000

4.  Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учеб. пособие / Пер. с нем. А.М. Макарова; Под ред. И.С. Минько. – М.: Высшая школа, 1995

5.  Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. –М.: Дело, 1995

6.  Глущенко В.В. Менеджмент. Системные основы, - г. Железнодорожный, Моск. обл., 1998. – с 117

7.  Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ.-2-е европ.изд.-К.;М.;СПб.: Издат.дом. «Вильямс», 1998

8.  Друккер П.Ф. Управление: Задачи, Обязанности, Методы / пер. с англ. С.В. Савиновой. – Спб.: ИНТЕР, 2005

9.  Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Бизнес-книга, 1995

10.  Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб. пособие. -2-е изд., перераб. и доп. –М.: Финансы и статистика, 2002

11.  Голубков Е.П. О некоторых основополагающих понятиях маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом, 2005. №3.

12.  Аесэль Генри. Маркетинг: Принципы и стратегия. Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М., 1999

13.  Введение в маркетинг, 5-е издание.: Пер. с англ.: Уч.пос. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.-640с.

14.  Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000

15.  Хершген Х. Маркетинг: основы профессионального успеха: Учебник для вузов: Пер. с нем.- М.: ИНФРА- М, 2000

16.  Мурахтанова Н.М., Еремина Е.И. Маркетинг: учеб. пособие. –М.: Издательский центр "Академия", 2002

17.  Бернет Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. –СПб.: Питер, 2001

18.  Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. –СПб.: Питер, 2002

19.  Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. –М.: Центр экономики и маркетинга. –Изд. 2-е, перераб. и доп., 2000

20.  Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга: пер. с англ. –2-е европ. изд. –М.; СПб.; Киев. Издательский дом "Вильямс", 2001

21.  Афанасьев М. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. - М: Финстатинформ, 1995

22.  Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. –3-е изд., перераб. и доп. –М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2002

23.  Малков М.И. Подходы к измерению эффективности маркетинга // Маркетинг, 2007. №3

24.  Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. - Мн.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 1997

25.  Голубков Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения. – М.: Экономика, 1993

26.  Жапарова И.С. Меркетинг «продающих» предприятий. Караганда: Изд-во КарГУ, 2004

27.  Турусина А.Ю. Операционная эффективность маркетинга // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2006. №1.

28.  Аникеев С.Н. Методика разработки плана маркетинга: Сер. «Практика маркетинга». – М.: Фолиум, 1998

29.  Воеводин Е.Н. Разработка систем оценки эффективности маркетинга. –Астана: Изд-во Центральноазиатского университета им. Л.Н.Гумилева, 2007

30.  Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989

31.  Все о маркетинге: Сборник материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческих служб. – М.: Азимут-Центр, 1992;

32.  Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. - М.: Русская Деловая Литература, 1999

33.  Ковалев А.И. Войленко В.В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1998

34.  Афанасьев М. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. - М: Финстатинформ, 1995

35.  Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг /сто вопросов - сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке/. – М.: МО, 1991

36.  Вайсман А., Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Экономика, 1995

37.  Харрис Г., Харрис Г.Дж. Как заставить говорить о вашем деле: 101 простой и недорогой способ продвинуть свой бизнес: Пер. с англ.-М.: Финансы и статистика, 1999

38.  Экономическая стратегия фирмы. Под ред. проф. Градова А.П. Учебное пособие. С-Пб.: Специальная литература, 1995

39.  Идрисов А.Б.. Картышев С.В.. Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций - М.: Информационно-издательский дом “ФИЛИНЪ”, 1996.

Приложения Приложение 1

Зависимость цен от целей предприятия

Приложение 2

Образец анкеты опроса управленцев ТОО «Гелиос»

Считаете ли вы что реорганизация службы маркетинга повлечет за собой:

Вопрос	Да (+)	Нет (-)
более четкое распределение обязанностей между работниками
увеличение конкурентоспособности
увеличение количества клиентов
увеличение расходов
наличие профессионального подхода
нововведения
проблемы с поиском профессиональных сотрудников
увеличение конфликтности в коллективе
опасение совершения ошибки
первоначальный сбой в уже налаженной работе
боюсь перемен

Приложение 3

Образец анкеты опроса менеджеров ТОО «Гелиос»

Согласны ли вы со следующими изменениями в результате реорганизации маркетинговой службы?

Вопрос	Да (+)	Нет (-)
риск оправдан
согласны ли вы взять дополнительные официально оформленные обязанности
служба маркетинга не повлияет на эффективность лично моей работы
считаете ли вы, что со временем прибыль увеличится
считаете ли вы, что взаимное сотрудничество увеличит объемы продаж
считаете ли вы, что Расходы возрастут, но в течение года окупятся
считаете ли вы, что расходы возрастут, но в течение полугода окупятся
уверены ли вы в необходимости реорганизации службы маркетинга
считаете ли вы, что Возможно увеличение конфликтов
боюсь перемен

Приложение 4

Функциональная структура управления маркетингом

 

Приложение 5

Образец анкеты опроса специалиста маркетингового отдела ТОО «Гелиос»

Как реализуется концепция маркетинга в достижении целей предприятия?
Какую роль он играет в деятельности каждого функционального подразделения?
Как давно на Вашем предприятии сформирован отдел маркетинга, чем была вызвана необходимость его создания?
Насколько эффективность деятельности в направлении: поиска поставщиков, изучения покупателей и конкурентов, разработки новых товаров, зависит от маркетинга?
На достижение какой цели направлена деятельность маркетолога предприятия?
Какова степень взаимодействия и воздействия отдела маркетинга и деятельности по: закупкам сырья и материалов, по продажам, по производству и инновационной деятельности, складскому хозяйству и товароведению?
В каких направлениях осуществляется маркетинговая деятельность?
Какие недостатки существуют в маркетинговой деятельности ТОО «Гелиос»?

Приложение 6

Образец анкеты оценки уровня удовлетворенности клиентов ТОО «Гелиос»

1 – Плохо

2 – Неудовлетворительно

3 – Удовлетворительно

4 – Хорошо

5 – Отлично

Довольны ли вы:

Качеством продукции
Разнообразием услуг
Стоимостью (доступность) услуг
Количеством предлагаемых услуг
Профессионализмом персонала
Сроками обслуживания ремонта
Удобством расположения

 
Приложение 7

Оценка удовлетворенности клиента

Параметры оценки	Оценка удовлетворенности клиентов
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Качество	5	3	4	5	5	5	4	3	4	5	3	3	5
Качество ремонта	5	3	4	4	4	5	5	4	5	5	5	4	5
Разнообразие услуг	5	4	4	4	4	3	5	5	3	5	4	5	3
Стоимость (доступность) услуг	4	3	4	3	4	4	4	2	4	4	5	3	4
Количество предлагаемых услуг	5	5	4	3	4	4	4	3	5	4	3	4	4
Профессионализм персонала	5	4	4	4	3	5	5	4	4	5	5	3	5
Сроки обслуживания	5	5	3	4	3	5	4	4	4	3	3	5	4
Удобство расположения	3	3	2	4	5	3	4	4	3	3	3	5	4

Приложение 8

Организационная структура ТОО «Гелиос»

[1] Котлер Ф. основы маркетинга: Пер. с англ. – М.: Ростингер, 2000, с.33

[2] Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. –М.: Дело, 1995, с.121

[3] Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учеб. пособие / Пер. с нем. А.М. Макарова; Под ред. И.С. Минько. – М.: Высшая школа, 1995, с.89

[4] Дорошев В. И. Введение в теорию маркетинга. Москва 2000.- 24-32с.

[5] Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва: 2000. с. 314-317

[6] Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. – М.: Ростингер, 2000, с.244

[7] Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учеб. пособие / Пер. с нем. А.М. Макарова; Под ред. И.С. Минько. – М.: Высшая школа, 1995, с.145

[8] Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб. пособие. -2-е изд., перераб. и доп. –М.: Финансы и статистика, 2002

[9] Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. –М.: Дело, 1995,

[10] Введение в маркетинг, 5-е издание.: Пер. с англ.: Уч.пос. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.-640с.

[11] Глущенко В.В. Менеджмент. Системные основы, - г. Железнодорожный, Моск. обл., 1998. – с 117

[12] Мурахтанова Н.М., Еремина Е.И. Маркетинг: учеб. пособие. –М.: Издательский центр "Академия", 2002, с.122

[13] Хершген Х. Маркетинг: основы профессионального успеха: Учебник для вузов: Пер. с нем.- М.: ИНФРА- М, 2000, с.88

[14] Бернет Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. –СПб.: Питер, 2001, с.175

[15] Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. – СПб.: Питер, 2002, с.204

[16] Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики и маркетинга. –Изд. 2-е, перераб. и доп., 2000, с.144

[17] Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга: пер. с англ. –2-е европ. изд. –М.; СПб.; Киев. Издательский дом "Вильямс", 2001, с.152

[18] Афанасьев М. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. - М: Финстатинформ, 1995 , с.183

[19] Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. –3-е изд., перераб. и доп. –М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2002, с.74

[20] Малков М.И. Подходы к измерению эффективности маркетинга // Маркетинг, 2007. №3, с.21

[21] Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. - Мн.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 1997, с.247

[22] Голубков Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения. – М.: Экономика, 1993, с.163

[23] Турусина А.Ю. Операционная эффективность маркетинга // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2006. №1, с.14

[24] Аникеев С.Н. Методика разработки плана маркетинга: Сер. «Практика маркетинга». – М.: Фолиум, 1998, с.241

[25] Жапарова И.С. Меркетинг «продающих» предприятий. Караганда: Изд-во КарГУ, 2004, с.84

[26] Жапарова И.С. Меркетинг «продающих» предприятий. Караганда: Изд-во КарГУ, 2004, с.129

[27] Воеводин Е.Н. Разработка систем оценки эффективности маркетинга. –Астана: Изд-во Центральноазиатского университета им. Л.Н.Гумилева, 2007. с.25

[28] Воеводин Е.Н. Разработка систем оценки эффективности маркетинга. –Астана: Изд-во Центральноазиатского университета им. Л.Н.Гумилева, 2007. с.54

[29] Воеводин Е.Н. Разработка систем оценки эффективности маркетинга. –Астана: Изд-во Центральноазиатского университета им. Л.Н.Гумилева, 2007. с.61

[30] Воеводин Е.Н. Разработка систем оценки эффективности маркетинга. –Астана: Изд-во Центральноазиатского университета им. Л.Н.Гумилева, 2007. с.102

[31] Воеводин Е.Н. Разработка систем оценки эффективности маркетинга. –Астана: Изд-во Центральноазиатского университета им. Л.Н.Гумилева, 2007. с.173

[32] Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989, с.185

[33] Все о маркетинге: Сборник материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческих служб. – М.: Азимут-Центр, 1992, с.241

[34] Официальный сайт Агентства РК по статистике: http://www.stat.kz

[35] Официальный сайт Агентства РК по статистике: http://www.stat.kz

[36] Данные ТОО «Гелиос»

[37] Данные ТОО «Гелиос»

[38] Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. - М.: Русская Деловая Литература, 1999, с.286

[39] Данные ТОО «Гелиос»

[40] Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. –М.: Центр экономики и маркетинга. –Изд. 2-е, перераб. и доп., 2000, с.155

[41] Ковалев А.И. Войленко В.В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1998, с.211

[42] Соколов М.И., Гречков В.Ю. Маркетинговые исследования. - М.,2000, с.145

[43] Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг /сто вопросов - сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке/. – М.: МО, 1991, с.177

[44] Афанасьев М. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. - М: Финстатинформ, 1995, с.261

[45] Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. –М.: Центр экономики и маркетинга. –Изд. 2-е, перераб. и доп., 2000, с.184

[46] Вайсман А., Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Экономика, 1995, с.287

[47] Харрис Г., Харрис Г.Дж. Как заставить говорить о вашем деле: 101 простой и недорогой способ продвинуть свой бизнес: Пер. с англ.-М.: Финансы и статистика, 1999, с.48

[48] Экономическая стратегия фирмы. Под ред. проф. Градова А.П. Учебное пособие. С-Пб.: Специальная литература, 1995, с.172

[49] Идрисов А.Б.. Картышев С.В.. Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций - М.: Информационно-издательский дом “ФИЛИНЪ”, 1996, с.54