Перспективы направления активизации маркетинговых систем

3 Перспективы направления активизации маркетинговых систем

ООО «Малаховский продмаг»

3.1 Стратегия маркетинга ООО «Малаховский продмаг»

Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов, Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые фирмой.

Для формирования конкурентных преимуществ необходимо выявить:

- покупателей (фактических, потенциальных);

- месторасположение покупателей;

-способов приобретения;

- способов воздействия на клиентов;

- истинного продукта, приобретаемого потребителем;

- потребительных ценностей товаров;

- вкусов и предпочтений.

Любая коммерческая продукция производится ради ее продажи, Поэтому идентификация фактических и потенциальных покупателей становится первым шагом на пути формирования конкурентных преимуществ. Этот первый шаг позволяет понять; кто фактически оценивает продукцию, стоя перед прилавком магазина и решая платить или не платить за товар. Этот шаг позволяет понять те причины, по которым потенциальные покупатели остаются потенциальными, а не становятся фактическими [8]. Выявив фактических и потенциальных покупателей, можно определить те критерии, по которым оценивается товар,

Формирование конкурентных преимуществ развивается в направлении:

1) улучшения этих критериев;

2) устранения причин, мешающих переходу потенциальных покупателей в фактические.

Месторасположение покупателей и способы приобретения влияют па каналы продвижения продукции. Под месторасположением покупателей можно понимать не только места их проживания, но также места работы, отдыха, а также источники получения информации, Размещение рекламы в местах концентрации потенциальных покупателей позволяет экономить издержки, а следовательно, предоставляет конкурентное преимущество.

Способы приобретения покупателями продукции влияют на те качества продукции, которые следует предъявлять потенциальному покупателю в первую очередь. Лица, предпочитающие дорогие магазины. в первую очередь чувствительны к имиджу, качеству и сервису. В этом случае продавцу ни в косм случае не следует экономить на упаковке и качестве обслуживания.

Покупатели, предпочитающие дешевые магазины и мелкооптовые рынки, более заинтересованы в экономии собственных средств, чем в их трате на дорогую упаковку. Товары, произведенные в базисном и упрощенном вариантах, выглядят в глазах таких покупателей наиболее привлекательно.

Одной из наиболее сложных и критических для успеха компании задач является определение корзины тех потребительских качеств, которые покупатель хочет и готов оплачивать.

Поле деятельности для построения конкурентных преимуществ дает, и расхождение между той корзиной потребительских ценностей, за которые покупатель хочет и готов платить деньги, и теми ценностями, которые предоставляет готовая продукция Изучение вкусов и предпочтений покупателей позволяет четко отслеживать:

а) потребительские качества, которые покупатель хотел бы приобрести; фактически приобретает;

б) разрыв между желаниями потребителя и продукцией.

При построении конкурентных преимуществ используется анализ:

- потенциал рынка;

- трендов рынка;

- перспективы развития в предположении неизменности технологий и структуры рынка;

- факторов, влияющих на развитие;

- прогнозируемых трансформаций структуры рынка вследствие: экономического развития, изменения вкусов и предпочтений, действии конкурентов;

- ожидаемых инноваций, которые: меняют вкусы и предпочтения, способы удовлетворения потребностей, представления о потребительских качествах, создают новые потребительские качества;

- потребностей, не удовлетворяемых в полной мере предлагаемыми товарами и услугами.

Конкурентные преимущества строятся ради расширения и закрепления своей доли рынка. Возникает потребность в определении тех средств, которые разумно потратить ради достижения этих целей. Потенциал рынка показывает степень его притягательности, что помогает определить те средства, которые разумно потратить ради его захвата и удержания.

Анализ трендов предоставляет информацию о происходящих изменениях. В результате компания оказывается в состоянии подстроить под них предлагаемые товары и услуги. Конкурентные преимущества должны не только удовлетворять вкусы и требования потребителей в настоящее время, но и новые требования покупателей в будущем.

Работа на развивающемся рынке требует привлечения денежных средств на усиление и закрепление конкурентных преимуществ. В то же время средства при работе на увядающем рынке целесообразно экономить и направлять на более перспективные, растущие сегменты. Вкладывание значительных финансовых ресурсов в развитие конкурентных преимуществ на увядающих рынках опасно тем, что эти вложения могут не успеть себя окупить.

Изучение перспектив развития позволяет оценить целесообразность вложения средств и расставить приоритеты. Перспективы развития зависят от многих факторов, таких, как технологии, структура рынка, наличие и действие конкурентов, состояние экономики, степень регулирования отрасли.

Средства, вложенные в построение и поддержание конкурентных преимуществ, должны окупиться. Поэтому изучение перспектив развития и влияющих на них факторов являются совершенно необходимым этапом на пути построения конкурентных преимуществ.

Основными способами формирования конкурентных преимуществ являются:

- снижение издержек;

- повышение качества;

- улучшение сервиса.

Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства. Фирмы, лидирующие за счет снижения затрат, добиваются выигрыша и путем разработки новых, более дешевых товаров, применения менее дорогого маркетинга, снижения расходов на обслуживание, т.е. извлекают выигрыш в издержках из всех звеньев цепочки ценности.

Эффективное управление цепочкой ценности дает возможность создать главные достоинства компании и превратить их в конкурентное преимущество. За редким исключением товары или услуги, которые предлагаются компанией, не являются базисом конкурентного преимущества, т.к. любая компания может легко скопировать эти товары или услуги или найти им замену. Основой конкурентного преимущества являются навыки и способности компании по сравнению с конкурентами, а точнее пределы возможностей компании организовать более эффективное по сравнению с конкурентами функционирование всех элементов цепочки ценности.

Конечно, фирмы могут совершенствовать технологию или производственные методы так, чтобы одновременно снижать издержки и усиливать дифференциацию, но, в конечном счете, конкуренты сделают то же самое и фирме нужно будет решать, на каком же типе конкурентного преимущества сосредоточиться.

Формирование конкурентных преимуществ основано на ясном представлении о:

- функциях фирмы;

- характеристиках функций;

- взаимозаменяемости функций;

- последовательности привносимых ценностей;

- потребителях;

- поставщиках;

- конкурентах.

Конкурентное преимущество реализуется при помощи лучшего выполнения фирмой своих функций. Изучение их характеристик позволяет понять, что именно требуется от фирмы , как она должна это делать , за что покупатель готов платить деньги. Поэтому улучшение выполнения функций достигается при помощи анализа и совершенствования их характеристик.

Понятие «имидж» неразрывно связано с рекламной деятельностью, оно появилось, прежде всего, в области связей с общественностью. Рекламное значение этого понятия включает в себя определенные представления, воплощенные в образах идеалы, ассоциации и настроения. Таким образом, в области связи фирмы с общественностью под имиджем понимают воспринимаемые и подлежащие оценке реалии, подвергающиеся всестороннему обсуждению.

Существует множество видов имиджа. В практике связей фирм с общественностью сегодня их известно, по крайней мере, три: имидж марки, корпоративный имидж, личный имидж [9]. Для связей малых и средних предприятий значение могут иметь все три вида имиджа. Наибольшее влияние на деятельность крупных компаний оказывает имидж марки, именно он позволяет фирме поддерживать свою конкурентоспособность.

Имидж марки - это общее впечатление, сложившееся у потребителя о ее физических свойствах, наименовании, символах, упаковке и сервисе. Такой имидж может стать наиболее важным фактором при принятии решений о покупке.

Наименование марки обеспечивает изготовителю, по меньшей мере четыре преимущества.

Во-первых, когда наименование марки ассоциируется с успешным товаром, оно создаст круг постоянных покупателей марки.

Во - вторых, марка, завоевавшая доверие потребителей, имеет долговременное влияние. Согласно данным одного из исследований, 27 из 30 марок, которые были ведущими в 1930г. в настоящее время все еще остаются лидерами в своей категории. В-третьих, марки важны для изготовителя потому, что в случае успеха у потребителей они пользуются большей поддержкой торговцев.

Наконец, успех марки можно распространить на другие товары ассортиментной группы.

Предоставляя потребителям, ряд важных преимуществ, товарные марки являются важным фактором формирования конкурентных преимуществ фирмы. Наименование марки идентифицирует товар, поэтому потребителям известно, что они приобретают. Им незачем беспокоиться по поводу различий в составе и качестве покупаемых товаров. В результате наличие марки упрощает процесс покупки. Узнаваемые наименования марок предоставляют потребителям возможность делать покупки, сводя к минимуму сопоставления и поиск информации.

Наименование марок, кроме того, предоставляют потребителям информацию. Потребители запоминают вкус, состав, цвет и достоинства товаров; они запоминают марки, которые им понравились и не понравились.

Некоторые компании выбирают в качестве основы своего роста приобретение и создание крупного портфеля торговых марок. Высокая стоимость торговых марок обеспечивает компании определенные преимущества перед конкурентами;

а) уменьшаются затраты на маркетинг, так как покупатели доверяют торговой марке, сохраняют высокую степень лояльности к ней;

б) компания получает определенный рычаг воздействия на дистрибьюторов и розничных продавцов, поскольку покупатели ждут от них продукцию под конкретными торговыми марками;

в) компания может устанавливать более высокие цены по сравнению с конкурентами, так как торговая марка - синоним высокого качества;

г) компании легче проведать расширение товарной линии, поскольку потребители доверяют торговой марке;

д) торговые марки обеспечивают компании определенную защиту в случае жесткой ценовой конкуренции.

Поддержание высокой ценности торговой марки предполагает управление ее развитием: поддержание или усиление степени доверия потребителей к торговой марке, повышение качества и функциональности продукта, укрепление позитивных ассоциаций покупателей, а также высочайший уровень обслуживания.

Диверсификация подразумевает разработку и согласование стратегий конкуренции для производственных подразделений и компании в целом. Если стратегия производственных подразделений ориентирована на проблему конкурентных преимуществ в отдельной области деятельности, то стратегия конкуренции компании в целом должна определять направления бизнеса и управлять их взаимодействием. Таким образом, в условиях диверсификации стратегия конкуренции - это нечто большее, чем просто сумма стратегий отдельных подразделений. Эффективная стратегия конкуренции в диверсифицированной структуре должна формироваться на основе стратегий конкуренции отдельных подразделений и усиливать их.

Конкуренция в условиях диверсификации может быть успешной только в том случае, если она действительно выгодна структурным подразделениям и повышает конкурентный статус организации в целом. Для того, чтобы комплексное использование преимуществ различных базовых стратегий конкуренции действительно приносило прибыль при проведении диверсификации, необходимо провести следующие мероприятия.

1) Осуществлять постоянный поиск возможностей разделения производства в существующих структурах, Деятельность в действующих структурах должна быть новаторской, чтобы создать крепкую основу для последующего разделения за счет множественности типов производства, разветвденноети каналов распределения товаров, разнообразия систем стимулирования реализации и т.п. Это в свою очередь органически приведет к новым видам бизнеса и упростит будущие проблемы интеграции.

2) Провести ревизию взаимосвязей между существующими структурными подразделениями. Недостаточная связь между стадиями технологического процесса, отсутствие каких-либо звеньев в жизненном цикле выпускаемых товаров может указать на направления связанной диверсификации.

3) Оценить возможности эффективной последующей реорганизации структуры нового бизнеса. Если бизнес непосредственно не связан с существующим профилем компании, целесообразно оценить возможные направления и глубину проведения реорганизации. Привлекательная область с высокой нормой прибыли сложна для организации бизнеса из-за высоких входных барьеров. Непривлекательные же отрасли имеют, как правило, сформировавшихся, чувствительных к ценам потребителей и интенсивную конкуренцию, причиной чего являются высокие постоянные издержки и наличие большого количества конкурентов, многих из которых поддерживает государство, Таким образом, оба противоположных состояния не могут считаться эффективными с точки зрения конкурентных преимуществ. Более предпочтительным является подход, основанный на последующем структурном развитии бизнеса. Это означает, что предполагаемая сфера бизнеса не должна быть привлекательной до момента диверсификации. Компания может определить конкурентов только в том случае, если вступает в новую для него сферу бизнеса до того, как виден полный экономический потенциал этой сферы.

Многие российские компании игнорируют такую оценку привлекательности сферы бизнеса и ориентируются на более поверхностные критерии, в частности, па схожесть новой области с их собственным бизнесом. Надежда на то, что вследствие такого «комфорта» будут полностью использованы имеющиеся конкурентные преимущества, как правило, дает положительные результаты только при высокой степени идентичности: структуры бизнеса и особенностей конкуренции старой и новой сфер деятельности. Если продолжить данную логику, то максимальное соотношение может быть только в полностью аналогичном бизнесе, что никак не связано с диверсификацией.

4) Использовать при проведении диверсификации накопленный (в основном бизнесе) опыт и знания. Можно проводить данную политику в ходе приобретения новых фирм, если уже существующие производственные единицы имеют важные наработки, которыми они могут поделиться. Вместе с тем необходимо избегать диверсификации, которая основывается только на передаче технологий, знаний и навыков. Новые области должны быть выбраны так, чтобы это привело к действительно другим видам бизнеса. Основная цель - построение связанных и взаимоукрепляющих структурных подразделений.

5) Создавать основу для упрощения горизонтальных взаимосвязей между подразделениями и их служащими с тем, чтобы диверсификация не приводила к разобщению действующей структуры, а подчеркивала особое значение сотрудничества за счет создания механизмов корпоративного единства (организационное объединение подразделений, создание региональных центров экономическая мотивация сотрудничества и т.п.)

Учет перечисленных требований позволяет более полно использовать преимущества одновременной реализации базовых стратегий конкуренции в различных диверсифицированных сферах бизнеса. Вместе с тем из этого не следует, что совместная реализация различных стратегий возможна только в условиях диверсификации. Существуют специальные приемы, позволяющие проводить данную работу без расширения сферы и изменения профиля деятельности.