Методы выработки коллективных решений в тренинге продаж

3.2 Методы выработки коллективных решений в тренинге продаж

Групповые дискуссионные методы выработки и принятия решений с их многочисленными вариантами служат непременным элементом всех форм активного обучения. Участвуя в различных формах коллективной выработки решений, члены тренинговой группы не только повышают свою компетентность в профессиональных вопросах, связанных с продажами, но и формируют установки на адекватное поведение в «полевых условиях» за пределами учебной группы. Это происходит в результате глубокой эмоциональной вовлеченности в процесс, который позволяет каждому участнику осознать свои ценностные ориентации и сформировать новые мотивационные установки. Ситуация групповой дискуссии стимулирует глубинное ассоциативное мышление, заставляет участников высказывать то, что они не формулируют в других условиях, способствует расширению взгляда на происходящее.

Методы выработки коллективных решений:

мозговой штурм;

метод «635»;

дискуссия с разделением интеллектуальных функций;

свободная дискуссия;

балинтовская сессия;

анализ конкретных ситуаций.

Я рассмотрю лишь два наиболее эффективных, по моему мнению, метода: «мозговой штурм» и «анализ конкретных ситуаций».

Мозговой штурм.

Весьма распространенной и эффективной формой работы, направленной на создание поля альтернативных вариантов решения обсуждаемой проблемы, является метод мозгового штурма, или мозговая атака.

МШ представляет собой один из эффективных приемов продуцирования новых идей через коллективное мышление. Сущность его заключается в коллективном поиске нетрадиционных путей решения проблем. Применение этого метода наиболее целесообразно при решении проблем, которые заключаются в поиске способа решения и отвечают на Вопросы типа «как это можно сделать?», «что с этим можно сделать?»

Например: «Как повысить уровень продаж на 100%?», «Как повысить уровень сервиса в условиях ограниченных финансовых ресурсов?», «Как снизить уровень текучести кадров торговых представителей?» и т.п. Аналитические проблемы или проблемы выбора лучше решать на основе других методов выработки коллективных решений. Область применения МШ достаточно широка – практически любая сфера деятельности компании, относительно которой возможны практические решения. Наилучшие результаты МШ достигаются при создании и совершенствовании технологии работы сотрудников, отделов, компании в целом.

С точки зрения нейрофизиологии МШ основан на правополушарной деятельности головного мозга, на целостном, образном, синтетическом способе отражения внешнего мира человеком. Не случайно удачно проведенный МШ, помимо прямого результата, повышает уровень креативности группы в целом, что проявляется и на последующих этапах работы. Он способствует развитию динамичности мыслительных процессов, способности абстрагироваться от объективных условий и существующих ограничений, формирует умение сосредоточиться на какой-либо узкой актуальной цели. Не секрет, что многим активным продавцам свойственны «здоровый эгоизм» и ориентация на личные достижения, желание быть первым и самым успешным. МШ как метод достижения результата в процессе групповой работы позволяет повысить потенциал участников как «командных игроков», дает возможность участникам прочувствовать на эмоциональном уровне ситуацию Я – ВЫИГРАЛ, ЗНАЧИТ, ТЫ – ВЫИГРАЛ.

Особенности метода.

В МШ упор делается на количество высказываемых идей, а не на их качество. Во время МШ записывается любая идея, независимо от того, насколько нелепой она может показаться на первый взгляд. Во время изложения идеи не допускается никакой ее критики. Как правило, каждая идея полезна уже потому, что она стимулирует другие. Такая работа продолжается до тех пор, пока участники не исчерпают все свои идеи по рассматриваемому вопросу. В ходе МШ члены группы работают как мощные генераторы идей, ибо они не обременены необходимостью обосновывать свои предложения.

После того как МШ закончился, высказанные идеи подвергаются оценке специалистов по решаемой проблеме. В рамках тренинговой группы сами участники на втором этапе могут выступить в качестве «экспертного совета». Конечно, большинство идей будет отвергнуто на основе здравого смысла и логики. Может оказаться так, что ни одна из высказанных идей не содержит приемлемого решения. Однако творческое мышление разработчиков систем, возможно, будет способно развить одну или несколько этих идей, чтобы получить приемлемое решение рассматриваемой проблемы. Свежий и непредвзятый взгляд человека, в голове которого рождаются свободные, ничем не ограниченные ассоциации, способен помочь решению проблемы в тех случаях, когда предлагаемое решение отлично от существующего, традиционного.

Отметим также, что результаты МШ на актуальную для компании тему вызывают естественный интерес руководства и заинтересованных лиц и могут послужить отправной точкой для изменений в ее работе.

План проведения занятия по методу мозгового штурма.

Фаза I. Подготовительная, 10 мин.

Подбор участников МШ.

Формулирование проблемы.

Выдача участникам правил МШ и ознакомление с ними.

Подготовка технических средств.

Фаза II. Разминка, 15–20 минут. Проведение двух-трех тренировочных МШ. Примеры проблем для разминки:

1. В стране выпущено огромное количество резиновых мячиков для игры в теннис. Вы все – группа экспертов, которая предлагает способы их утилизации. Что можно делать из шариков? Участники по кругу делают свои предложения.

2. Какое применение можно найти для жестяной банки из-под масляной краски?

Фаза III. Мозговой штурм, 25–30 минут.

Разделение группы на 2–3 подгруппы по 4–5 человек. Выбор в каждой подгруппе секретаря для фиксации идей. Собственно мозговой штурм.

Фаза IV. Экспертиза идей, 10–15 минут.

Оценка и отбор лучших идей проводится в тех же подгруппах, но после взаимного обмена перечнями идей.

Фаза V. Подведение итогов, 5–10 минут.

Сообщение о результатах МШ. Определение лучших идей, их обоснование и защита.

Отметим, что успех и результативность МШ в значительной степени зависят от навыков ведущего, от его способности предложить проблему для ее решения именно данным методом и его умением вести работу в соответствии с духом метода.

Ведущий мозгового штурма обязан:

1) обеспечить соблюдение участниками правил проведения МШ;

2) обеспечить непрерывность высказывания идей, заполнять паузы поощрительными репликами:

·  В свое время предлагалось то-то…

·  Давайте три минуты будем высказывать только фантастические идеи.

·  А что вы думаете по этому поводу, Володя?

·  А каким будет решение задачи, если убрать такое-то ограничение?

·  У нас уже 35 идей, давайте дотянем до 40!

3) стремиться расширить своими репликами сферу поиска;

4) следить за регламентом, говорить, сколько времени осталось до конца;

5) интенсифицировать работу последних минут. «Неужели ничего не найдем в последние три минуты?» На этапе оценки идей участникам можно предложить для обсуждения следующие возможные критерии:

-  соответствие предпосылкам и удовлетворение требованиям;

-  возможность реализации идеи сразу, либо по истечении короткого или длительного периода времени;

-  возможность реализации без дальнейших исследований;

-  возможность применения идей в других областях.

Условия и правила проведения МШ:

Мозговой штурм требует полного раскрепощения мысли, свободы воображения.

1.  Какой бы фантастичной не была бы идея, выдвинутая любым из участников, она должна быть встречена с одобрением.

2.  Категорически запрещены взаимные критические замечания и промежуточные оценки.

3.  Не допускайте мысли, что данная проблема не разрешима.

4.  Избегайте мысли, что обсуждаемая проблема может быть решена только известными способами.

5.  Чем больше идей выдвинуто, тем больше вероятность появления новой и ценной.

6.  В ходе мозгового штурма допускаются и приветствуются дополнительные усовершенствования и развитие целей, разрешается задавать вопросы коллегам с целью уточнить их идеи.

7.  Если проблема в целом не поддается решению, попробуйте расчленить ее на составные части.

8.  Решение проблемы может быть найдено в других сферах. Разрешается менять все параметры: уменьшать или увеличивать стоимость, сроки, размеры, расстояния и т.п.

9.  Участник должен стремиться не к демонстрации своих познаний и квалификации, а к решению выдвинутой проблемы.

10.  Во время обсуждения нет ни начальников, ни подчиненных – есть ведущий и участники.

11.  Не ждите одобрений или осуждений вашей идеи со стороны коллег, не обращайтесь к руководителю мозгового штурма за поддержкой.

12.  В процессе мозгового штурма меньше думайте о возможных последствиях.

13.  Следует воздерживаться от перешептываний, переглядываний, жестов, которые смогут быть не верно истолкованы другими участниками.

14.  Попытайтесь с самого начала убедить себя, что положительное решение данной проблемы имеет для вас важное значение.

15.  За несколько минут до начала мозгового штурма подумайте:

а)  заслуживает ли данная проблема внимания?

б)  что даст ее решение?

в)  кому и для чего это нужно?

г)  что произойдет, если ничего не менять?

Ниже мы привели пример результатов проведения МШ в процессе тренинга продаж среди продавцов салона – магазина по продаже верхней одежды.

ПРИМЕР

Как снять напряжение при взаимодействии с клиентом?

Предложения сотрудников магазина:

1. Пошутить.

2. Похвалить.

3. Улыбнуться.

4. Обнять.

5. Поцеловать.

6. Отобрать ручку.

7. Выдержать долгую паузу.

8. Выслушать проблемы.

9. Предложить шоколадку.

10. Предложить 100 граммов.

11. Включить в работу другого агента.

12. Приободрить.

13. Напомнить о прошлом успехе.

14. «Пересадить в другое кресло».

15. Сменить обстановку.

16. Помочь переформулировать ситуацию.

17. Выпить всем вместе кофе.

18. Отвлечь внимание.

19. Рассказать анекдот.

20. Повысить значимость.

21. Показать, что он – ЭКСПЕРТ в сфере торговли.

22. Выключить свет.

23. Дать возможность отреагировать.

24. Сообщить свежую, хорошую новость.

25. Поделиться «ужастиком» из риэлтерского бизнеса.

26. Посочувствовать.

27. Дать мелкое поручение.

28. Сделать комплимент.

29. Сделать подарок.

Анализ конкретных ситуаций.

Особенностью тренинга как метода обучения является отработка умений и практических навыков. Однако без выработки способности к диагностике, без понимания ситуации в целом, без элементов стратегического видения отдельные навыки становятся лишь малоэффективными манипуляциями. Одним из методов такого обучения является анализ конкретных ситуаций, или кейсов, который широко используется для подготовки торгового персонала по программам, ориентированным на формирование практических навыков.

Конкретная ситуация – это описание событий, имевших место в реальной жизни. В этом качестве может быть использована и специально придуманная, но максимально приближенная к реальности ситуация. Критерий здесь таков: данный случай если и не произошел, то при определенных условиях мог или может произойти. Такое описание, как правило, включает сопутствующие данной ситуации факты, цифры, мнения, суждения. Использование КС входе занятий ставит участника тренинга в зависимости от целей обучения перед необходимостью либо определения проблемы, либо выбора путей ее решения, либо того и другого вместе.

Так как создание КС – это процесс, в основном затрагивающий подготовительный период тренинга, у разработчика есть прекрасная возможность через них воспроизвести типичные проблемы, которые возникают у участников конкретной группы. Это, в частности, повышает корпоративную направленность тренинга, повышая его «экологическую валидность». Создавая КС, разработчик приближает реальность тренинга к реальности деятельности участников группы на рабочих местах.

Конкретными ситуациями, используемыми в данной программе, могут быть конфликтная ситуация в торговом зале, ситуация возврата товара и т.п.

С позиции аналитической трудности выделяются три группы КС.

1. КС, в которых имеются описания проблем и их решений;

2. КС, в которых имеются описания проблем и ставится задача выбора вариантов решения;

3. КС, в которых имеется описание ситуации и ставится задача выбора проблем и их возможных решений.

Все разновидности КС объединяет реалистичность и актуальность описываемых событий, ориентация обучаемых на анализ, заключающийся в сопоставлении фактов, событий, последствий различных способов действия, ориентация на определение причин возникновения проблем и поиск оптимальных вариантов их разрешения.

Использование КС предназначено для того, чтобы помочь участникам тренинга лучше разобраться в принципах и подходах при решении сложных профессиональных ситуаций. Этот эффективный способ тренировки практического мышления:

-  учит объективности в понимании и трактовке проблем;

-  способствует формированию нового видения самой ситуации;

-  совершенствует умение анализировать проблемы;

-  помогает выявлять, а также принимать во внимание влияние разнообразных обстоятельств, представленных в КС, и предлагать обоснованные решения с учетом их последствий в условиях неопределенности;

-  формирует собственное мнение, заставляет осознать, что в реальных ситуациях часто не бывает одного единственно верного решения;

-  развивает восприимчивость к другому мнению;

-  улучшает навыки общения и презентации материала.

Использование метода.

В данной программе предлагается использовать КС, которые представляют собой несложные и довольно краткие описания. Их с успехом можно использовать для тренинга участников, которые вовлечены в такую форму работы впервые. Такие КС можно полностью рассмотреть во время занятия без предварительного ознакомления с ними.

При работе с ними можно применить следующую процедуру:

1. Сначала участникам предоставляется возможность познакомиться с информацией по описанию КС во время занятий.

2. Затем им предлагается индивидуально провести анализ событий, фактов, других данных, представленных в КС, и разработать варианты предполагаемых решений.

3. Затем рекомендуется объединить участников в небольшие подгруппы, чтобы обсудить достоинства и недостатки предложенных каждым решений.

4. Далее каждой подгруппе предлагается подготовить отчет о проделанной работе в форме выступления ее представителя для последующего обсуждения всей группой. Желательно, чтобы в этом выступлении нашли свое отражение следующие этапы работы подгруппы с КС:

-  выделение из контекста событий и фактов информации, необходимой для формулирования проблемы;

-  формулирование проблемы;

-  непосредственный анализ сформулированной проблемы;

-  поиск вариантов решения;

-  выбор решений и путей их реализации.

5. После выступления представителей каждой подгруппы целесообразно организовать общую дискуссию. В ходе дискуссии тренер играет роль координатора и руководителя, а при необходимости и оппонента, активизируя и направляя обсуждение. Если позволит время, тренер может сфокусировать внимание на вопросе эффективности проведенной дискуссии и на оценке качества материала, выполненного представителями подгрупп.

6. В заключение участники подводят итоги дискуссии, а тренер дает оценку их выводам и при необходимости формулирует и обосновывает варианты решений, которые не были предложены в ходе обсуждения.

Формы структурированного анализа КС В соответствии со степенью сложности проводимого обсуждения можно выделить такие формы структурированного анализа работы с КС:

Ø  Анализ, проводимый с использованием нескольких вопросов, приведенных после текста КС.

Ø  Углубленный вариант анализа с использованием рекомендованного для такой работы перечня вопросов, затрагивающих определение проблемы, причинно-следственные связи и альтернативность решения.

Анализ, проводимый с использованием вопросов, приведенных после текста КС, предполагает работу по поиску ответов на конкретные вопросы, относящиеся непосредственно к героям и событиям описанной ситуации. Как правило, перечень таких вопросов составляется разработчиками КС и приводится сразу после ее текста. Наличие таких вопросов может облегчить процесс подготовки преподавателя к занятию с применением КС.

Углубленный вариант анализа может проводиться с помощью серии универсальных вопросов, сама формулировка которых предполагает возможность их использования в различных КС.

Ниже приведен рекомендуемый перечень вопросов углубленного варианта анализа:

·  В чем суть дела?

·  Существует ли проблема вообще?

·  Если проблема существует, то в чем конкретно она заключается?

·  Какими обстоятельствами она вызвана?

·  Эти обстоятельства на самом деле – причина или следствие?

·  В чем заключаются проблемы, относящиеся к ситуации, но имеющие второстепенный характер?

·  Какие аспекты теоретических знаний требуются для разрешения проблем?

·  Достаточно ли в приведенной КС информации для принятия обоснованного решения? Если нет, то каковы пути поиска дополнительной информации?

·  Каковы ваши варианты решения проблем, затронутых в КС? Какие аргументы, подтверждающие ваш выбор, вы можете привести?

·  Какие действия вы предлагаете для реализации вашего варианта решений?

·  Насколько реалистично каждое из предложенных действий или решений?

·  Каковы возможные последствия этих действий или решений?

Факторы, определяющие эффективность занятия с использованием метода анализа КС

Для того чтобы занятие прошло эффективно, желательно, чтобы выбранная тренером КС четко соответствовала поставленным целям занятия и чтобы ее содержание вызывало интерес у участников и ведущего, давало богатую почву для анализа КС.

К главным факторам, определяющим эффективность занятия, относят качество анализа КС.

Можно выделить две группы факторов, определяющих качество анализа КС:

1) факторы, действие которых направлено на содержание анализа;

2) факторы, действие которых направлено на процедуру анализа:

а) навыки и умения участников;

б) навыки и умения ведущего;

в) вовлеченность участников в процесс анализа и вовлеченность ведущего в работу с группой.

Таким образом, для проведения эффективного анализа КС требуются взаимные усилия как со стороны ведущего, так и со стороны участников тренинга. Кроме того, занятия с применением метода анализа КС рекомендуется проводить в комфортной психологической атмосфере.

Обратная связь при анализе КС.

Адекватное управление процессом анализа КС в значительной мере зависит от способности ведущего эффективно и качественно использовать в своей работе обратную связь с группой и с каждым ее из участников.

Обратная связь в данном контексте – это реакция ведущего, которой он сигнализирует о своей оценке: одобряет, осуждает, соглашается, остается равнодушным и т.п.

Существенное значение имеют усилия по обучению участников качественно давать и получать ОС. Владение ведущим и участниками умениями и навыками конструктивной ОС дает возможность эффективного преобразования полученного в ходе занятий опыта в опыт обучающий. ОС тем конструктивнее, чем больше в ней информации об участнике и его конкретном выборе решения и чем меньше информации о себе и о взаимоотношениях.

Конструктивная ОС помогает участнику лучше разобраться в своем поведении и качестве принимаемых решений. Основная форма ОС – это одобрение и критика. Оба этих действия целенаправленны и объединяют в себе как вербальные, так и невербальные реакции.

Обратная связь используется при обсуждении содержания и формы отчета участников о дискуссиях, проведенных в подгруппах. Этот отчет, как правило, представляет собой публичное выступление. При анализе публичного выступления рекомендуется обращать внимание на такие его аспекты, как:

-  структурирование;

-  интересное начало и запоминающийся конец;

-  контакте аудиторией;

-  выработка адекватной реакции на поступающие от нее вопросы;

-  наглядность.

Обратная связь может быть представлена незамедлительно и с задержкой по времени, вербально и невербально, в письменной, устной, иллюстративной формах, а также с использованием аудио- и видеоаппаратуры. Разнообразные способы ее представления расширяют возможности анализа КС и усиливают воздействие на процесс обучения.

Для того чтобы получить ОС на процедуру работы с КС в целом, ведущий может задать следующий вопрос: «Что при анализе КС в ходе сегодняшнего занятия было для вас наиболее важным и интересным?» Это упражнение обычно проводится в самом конце работы с КС. Тем самым создается возможность проговорить и еще раз закрепить ключевые моменты прошедшего занятия, постепенно снять напряжение при высказывании своего мнения, а ведущий может узнать много интересного и неожиданного. Ответ ведущего на вопрос, заданный самому себе: «Чему я научился в результате этого опыта?», способствует критическому самоанализу.

В ходе проведения тренинга анализа конкретной ситуации участниками группы было выявлено 6 типов проблемных людей и предложены способы взаимодействия с ними.

Тип	Описание	Способы взаимодействия
Говорун – террорист	Постоянно говорит	1.  Искать возможность прервать, поблагодарить за высказанное мнение и быстро переключить внимание группы. 2.  Проверить понимание и двинуться дальше. 3.  Искать пути к сотрудничеству. 4.  Направить его энергию в мирное русло.
Великий ворчун	Негативно настроен	1.  Позволить один раз высказать свое мнение и двигаться дальше. 2.  Спрашивать о возможном решении. 3.  Улаживать вопрос.
Фома неверующий	Циничен	Путем переговоров достигать соглашения об изменении поведения.
Цветочек	Не участвует в работе группы	Выявить причины и искать способы включить в работу.
Шут	Шутит постоянно	1.  Ограничить возможности. 2.  Использовать давление группы, для создания среды, не принимающей его выходок.
Конспираторы	Шепчутся	1.  Выяснить причину и разрешить непонимание. 2.  Отбить охоту говорить.

3.3 Программа проведения тренинга продаж

Упражнение на основе теста «Самодиагностика стиля продаж».

Цель:

Знакомство с этапами процесса продаж, осознание участниками сильных и слабых сторон своего стиля продажи.

Инструкция и процедура:

Этап 1.

Участнику предлагается проранжировать высказывания, представленные в каждом из этапов процесса продаж по степени их соответствия своему стилю поведения. То высказывание, которое наиболее соответствует его собственному стилю, получает 4 балла, менее – 3 балла, еще менее – 2 балла и, наконец, наименее похожие – 1 балл. Каждый раз необходимо проранжировать все четыре высказывания. Таким образом, участник должен распределить 10 баллов между высказываниями, относящимися к одному этапу. Время для индивидуальной ранжировки составляет 10–15 минут.

Например, участник может так проранжировать предложенные в тесте высказывания:

1. Основная потребность клиента состоит в общем доброжелательном обращении с ним, заключение сделки последует за этим – 4.

2. Обычно я знаю, что нужно клиенту, и поэтому большей частью предлагаю варианты, которые ему подходят – 2.

3. Я понимаю, что выяснение потребностей клиента является определяющим для предоставления соответствующих вариантов. Я поощряю вопросы и способствую прояснению запросов клиента – 3.

4. Я не хочу докапываться до того, что привело ко мне клиента, и работаю только с теми сведениями, которые дает мне он сам – 1.

Этап 2.

После завершения первого этапа участники объединяются в команды по 4–5 человек. Каждой команде предлагается придумать название, выбрать капитана и придумать девиз. Каждая команда получает задание – в процессе обсуждения прийти к согласию относительно «самого правильного ответа» по каждому этапу процесса продаж. Время на работу составляет 10–12 минут.

Этап 3.

Ведущий знакомит участников с процедурой обработки индивидуальных данных и с интерпретацией теста.

Ведущий. В основе теста лежит представление о том, что существуют две основные координаты, на которые можно спроецировать деятельность Торговца. Во-первых, это эмоциональная сторона отношений, которые возникают между Торговцем и Клиентом. Торговец может быть настроен по отношению к Клиенту двояко – доброжелательно или враждебно. Во-вторых, это степень лидирования в отношениях. Торговец может или доминировать или следовать за Клиентом.

Ведущий рисует на листе ватмана указанные координаты.

У нас есть четыре сочетания эмоциональности и активности. Участники в режиме «мозгового штурма» предлагают различные метафорические названия типам торговцев из каждого квадранта. Ведущий обобщает их в соответствии с названиями, представленными в приложении 1.

Ведущий. Теперь проведем обработку данных заполнения теста. Сложите все баллы по первым вопросам, по вторым и т.д. В итоге у вас должны получиться четыре суммы.

Результаты теста:

Первая сумма характеризует уровень вашего «пушеризма», то есть то, насколько вы склонны, не считаясь с интересами клиента, активно реализовывать свой интерес, по сути дела навязывая ему товар или услугу.

Вторая сумма характеризует уровень вашего профессионализма, то есть то, насколько вы в процессе продажи склонны лидировать и при этом стремитесь удовлетворить как свой интерес, так и интерес клиента.

Третья сумма свидетельствует о том, насколько вы не нашли еще себя в продажах.

Четвертая сумма показывает, насколько вы склонны строить отношения с клиентом, исходя из подхода «Хороший парень», больше учитывая его интересы, чем свои.

УПРАЖНЕНИЕ «ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ БЛИЗОСТЬ В СЕРВИСЕ»

Цель:

Осознание желаемого и реального эмоционального пространства между участниками процесса обслуживания, выработка представления об эффективном взаимодействии в процессе обслуживания клиентов.

Инструкция:

«Объединитесь в подгруппы по 3–4 человека и создайте схему, на которой квадратики означают клиента, вашего коллегу и вашего непосредственного руководителя. Горизонтальное расстояние между квадратиками, которые могут пересекаться, символизирует эмоциональную близость между этими людьми. Вертикальная координата выражает «приоритет интересов». Практика проведения этого упражнения показала, что при всем многообразии возможных вариантов «геометрии отношений» в рисунках проявляются устойчивые типы установок людей, которые могут носить в значительной степени неосознанный характер. Обсуждение рисунков целесообразно сопровождать примерами из реальной практики работы с клиентами. Представители каждой группы приводят одну – две ситуации, которые иллюстрируют «правоту» их модели построения эффективных отношений с клиентами. При интерпретации рисунков проявляется описанный в психологии феномен расхождения ценностей и психологической значимости. На словах клиент – основная ценность, на рисунках встречаются и другие ситуации, то есть где клиент оценивается ниже по значимости. Ниже приведены варианты профилей, полученные в реальных группах, и дана их краткая интерпретация,

Непосредственная эмоциональная близость продавца с клиентом отсутствует; аналог в реальной ситуации: ощущение – мы и они, о клиенте может позаботиться кто-то другой, мнение шефа равнозначно мнению всех других участников взаимодействия. В данной ситуации отсутствует возможность использовать потенциал эмоционально опереться на положение «клиентоориентированного сервиса».

Пример ситуации, соответствующей данному профилю: в торговом зале отсутствует четкое распределение ответственности и отработанного согласования ролей при обслуживании клиента, возможно перекладывание ответственности на другого при возникновении трудностей в обслуживании клиента.

Пример ситуации, соответствующей данному профилю

Клиент входит в зал и не получает необходимого внимания и помощи, продавцы поглощены беседой друг с другом.

Пример ситуации, соответствующей данному профилю.

Шеф в зале в грубой форме «распекает» продавца за неправильную выкладку товара, при этом совершенно не обращая внимания на шокированных клиентов.

Приведенный на рис. 4 профиль является оптимальным, так как в нем отражена клиентоориентированная установка, при которой клиент не изолирован от продавца – вертикальное минимальное расстояние у продавца именно с ним. Коллега продавца и шеф создают условия для его эффективной деятельности.

Варианты проведения упражнения:

1. Тренер предлагает участникам проинтерпретировать заранее заготовленные рисунки, аналогичные описанным выше, предлагает привести примеры из практики, соответствующие им.

2. Работа начинается с индивидуального этапа, когда каждый участник строит «идеальный график», затем работа идет в малых подгруппах или в большой группе, после чего подводится итог торговой сессии.

Таким образом, в результате проведенных тестов члены группы не только повысили свою компетентность в профессиональных вопросах, связанных с продажами, но и сформировали установки на адекватное поведение в «полевых условиях» за пределами учебной группы.

Тесты позволили каждому участнику осознать свои ценностные ориентации и сформировать новые мотивационные установки. Ситуация групповой дискуссии позволила простимулировать глубинное ассоциативное мышление, заставила участников высказать то, что они не сформулировали бы в других условиях, способствовала расширению взглядов на происходящее.

Заключение

1. Теоретический анализ литературы показал, что с точки зрения психологии торговли психологический аспект эффективной продажи заключается в основных социально – экономических задачах системы торговли:

-  поддерживать равновесие между спросом, формируемым потребителями, и предложением, формируемым производителями, изготовителями;

-  стимулировать покупательскую активность потребителей, обеспечивая тем самым улучшение качества их жизни;

-  стимулировать развитие отечественного производства, нацеливая его на выпуск полезной и нужной людям продукции.

Мы видим, что есть резервы стимулирования продаж, они заключаются в изучении потребителя, его поведения и потребности; в совершенствовании рекламы; в совершенствовании сервиса, системы обслуживания покупателей; в улучшении товара; в повышении квалификации торгового персонала и т.д.