Формирование бюджета предприятия

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу "Основы экономики"

по теме: "Формирование бюджета предприятия"

Содержание

Введение

1. Общие принципы формирования бюджета предприятия

1.1 Основные составляющие системы бюджетирования предприятия

1.2 Этапы разработки бюджета предприятия

1.3 Процедуры исполнения бюджета предприятия

1.4 Создание центров финансовой ответственности

2. Особенности формирования бюджета предприятия

2.1 Учет рисков при принятии управленческих решений на этапе формирования бюджета

2.2 Распределение ответственности при формировании бюджета

Заключение

Список использованных источников

Введение

Основа управленческого учета - структурированная информация, собираемая и анализируемая в мониторинговом режиме. Хорошо известно, что поиск и анализ данных - одна из прямых обязанностей службы маркетинга. Но очень часто маркетологи ограничиваются сбором только внешней информации - о конкурентной среде, ценах на отраслевом рынке и т.д. Цель управленческого учета - так называемый внутренний маркетинг, подразумевающий кропотливую работу по изучению самого предприятия. С его помощью можно составить полную картину финансово-экономического состояния компании в любой момент времени, выяснить запас ее прочности, определить потенциал и перспективы развития.

Одной из наиболее важных задач в области управленческого учета является задача бюджетирования, или говоря другими словами, задача формирования комплексного финансового плана. Практика показывает, что решение этой задачи вызывает значительные затруднения, а для многих предприятий она стала почти неразрешимой проблемой. Поэтому тема формирования бюджета предприятия актуальна.

Цель данной работы - проанализировать различные аспекты формирования бюджета предприятия в рамках управленческого учета. Задачи работы:

1. Выявить основные этапы формирования бюджета предприятия.

2. Проанализировать роль центров финансовой ответственности при формировании бюджета.

3. Изучить влияние различных видов рисков при разработке бюджета.

4. Проанализировать распределение ответственности в процессе формирования бюджета.

Работа состоит из введения, двух глав и заключения.

1. Общие принципы формирования бюджета предприятия

 

1.1 Основные составляющие системы бюджетирования предприятия

Бюджетирование хозяйственной деятельности предприятия имеет следующие преимущества.

Прежде всего, именно финансовый план дает четкое понимание и возможность анализа различных вариантов достижения поставленных целей, с последующим выбором оптимального по заданным критериям (прибыль, поступления денежных средств, структура баланса и т.д.). Начав планировать, руководители, как правило, начинают более четко представлять свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.

Если на предприятии есть годовой бюджет, то его необходимо конкретизировать по месяцам, т.е. составить более подробные оперативные планы, обеспечивающие выполнение долгосрочных планов. Если планов нет, то под воздействием текущих проблем руководители будут уделять мало времени планированию будущих операций. В то время как наличие бюджета гарантирует, что руководители будут планировать, принимая во внимание возможные внешние и внутренние изменения (изменение ситуации на рынке, рост себестоимости и проч.). Бюджетирование заставляет руководителей предвидеть проблемы до того, как они возникнут. За счет этого, должны быть сведены к минимуму неподготовленные, финансово необоснованные решения.

Система бюджетов позволяет получать полную информацию о необходимых финансовых и материальных ресурсах, позволяет заранее предсказать периоды с их дефицитом и принять соответствующие меры (сдвиг платежей во времени на более поздние сроки, взятие кредитов, увеличение объема продаж и т.д.). Планирование необходимо, чтобы избежать банкротства.

Планирование необходимо также для обеспечения эффективного использования привлеченных финансовых ресурсов (например, краткосрочных банковских кредитов). Составляя бюджеты, можно рассчитать плановые показатели рентабельности: рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и т.д. Кроме того, составление бюджетов позволяет оценивать эффективность деятельности подразделений.

Путем составления бюджетов, согласуется деятельность различных подразделений предприятия. Каждый руководитель четко понимает свой вклад и ответственность при формировании бюджета. На практике возможны ситуации, когда планы подразделений в совокупности не дают реализуемого плана (нестыковки, дефициты). Поэтому целью бюджетирования является также разрешение противоречий между подразделениями на основе, выгодной для предприятия в целом. Качественно составленный бюджет обеспечивает координацию различных направлений деятельности предприятия и согласованность работы всех его подразделений.

Бюджетирование возможно только при четко организованной системе передачи информации между подразделениями предприятия. Каждый сотрудник, отвечающий за определенную строку частного бюджета, должен четко понимать свою роль в формировании бюджета предприятия в целом.

Сравнивая фактические результаты с плановыми данными бюджетов, можно установить, какие расходы значительно отличаются от плановых и требуют тщательного анализа, при этом целесообразно использовать метод управления по отклонениям. Проводится анализ, изучаются причины отклонений, неэффективности. Затем принимаются решения, обеспечивающие исправление ситуации.

Можно выделить основные факторы, которые делают систему бюджетирования каждого предприятия уникальной:

ограничения, влияющие на деятельность компании (объем сбыта, производственные мощности и т.д.);

вид деятельности;

стратегические цели;

информационные потребности менеджмента компании;

размер предприятия и система управления.

Построение бюджетной модели компании должно начинаться с учета наиболее значимых ограничений, определяющих результаты деятельности. К таким ограничениям относят:

существующий на рынке объем платежеспособного спроса на продукцию;

производственные мощности;

наличие квалифицированного персонала;

доступность сырья и материалов.

Для большинства компаний наиболее значимое ограничение - доступный объем платежеспособного спроса, в соответствии с которым формируется бюджет продаж компании. В этом случае все остальные составляющие бюджета зависят от бюджета продаж. Но такая ситуация характерна только для так называемого рынка покупателей, где предложение превышает спрос. Для ненасыщенных рынков действуют другие ограничения, к примеру, производственные мощности компании или доступность сырья и материалов.

Согласно рекомендациям Минэкономики, система финансового планирования является важнейшим элементом обеспечения устойчивости производственной деятельности. Система должна состоять из:

систем бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия;

системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.

Обобщая опыт практической работы и методики консультационных фирм, можно предложить следующую структуру бюджетов предприятия. Основными документами комплексного бюджета предприятия являются:

бюджет движения денежных средств;

бюджет по прибылям/убыткам;

плановый агрегированный баланс.

Эти плановые документы являются обязательными. Исходной информацией для расчета этих бюджетов служат следующие операционные бюджеты предприятия:

бюджет продаж (отгрузка готовой продукции и полуфабрикатов и поступление денежных средств);

бюджет производства;

бюджет производственных запасов;

бюджет прямых затрат на материалы;

бюджет общепроизводственных расходов;

бюджет прямых затрат на оплату труда;

бюджет коммерческих расходов;

бюджет управленческих расходов.

Бюджеты верхнего уровня могут при необходимости детализироваться на частные бюджеты: по подразделениям, цехам, направлениям деятельности. При этом не следует вводить чрезмерную детализацию - данные бюджета должны обеспечивать принятие решений, существенно влияющих на финансово-экономическое состояние предприятия.

Кроме указанных бюджетов, целесообразно подготавливать еще и такие плановые документы, как:

бюджеты движения товарно-материальных ресурсов;

бюджет по движению дебиторской и кредиторской задолженности;

бюджет развития;

инвестиционный бюджет.

 

1.2 Этапы разработки бюджета предприятия

Процесс формирования бюджета предприятия происходит, как правило, следующим образом.

Прежде всего, на основе данных финансово-экономической стратегии предприятия формируются целевые установки на заданный период планирования (например, год, месяц). Эти установки могут доводиться до отдела маркетинга, производственных подразделений, планово-экономической службы и т.д. Руководители служб должны обеспечить выполнение целевых установок.

На следующем этапе разрабатывается бюджет продаж. Если такой бюджет не сформирован, то финансовое планирование (бюджетирование) практически теряет смысл. Детальный бюджет продаж формируется в коммерческой службе предприятия (отделы маркетинга, сбыта), затем подготавливается укрупненный бюджет продаж и передается в планово-экономический отдел (ПЭО). Кроме того, коммерческая служба формирует бюджет коммерческих расходов - реклама, продвижение товара, зарплата торговых агентов и проч.

На основе плана продаж формируется план производства в натуральных показателях, а также бюджеты производственных запасов и прямых затрат на материалы (сырье), бюджет прямых затрат на оплату сырья. Если добавить к этим бюджетам бюджет общепроизводственных расходов, то полученной информации будет достаточно для формирования производственной себестоимости продукции. Таким образом, уже можно частично сформировать бюджет по прибылям и убыткам.

Здесь же рассчитывается бюджет управленческих расходов: амортизация, зарплата управленческого персонала, проценты по кредитам, налоги и т.д.

На следующем этапе проводят окончательное формирование бюджета по прибылям и убыткам, бюджета движения денежных средств и планового агрегированного баланса.

Для обеспечения успешного функционирования системы бюджетирования, на предприятии должны быть разработаны и утверждены технологии (методики) управления финансами. Технологии должны включать:

описание цели и достигаемого результата,

решаемые в процессе выполнения технологии задачи,

подразделения и должности, в ней участвующие,

последовательность шагов (этапов) выполнения,

входная и выходная информация и формы ее представления,

средства автоматизации.

При помощи технологий формализуется задача подготовки и консолидации бюджетов, повышается эффективность планирования.

Технологии необходимо привязать к конкретным подразделениям, ответственным, срокам. Такая привязка осуществляется за счет регламентов системы управления финансами, которые утверждаются приказами по предприятию и являются обязательными для исполнения. Предусматриваются также необходимые дополнения к должностным инструкциям.

Следует отметить важность автоматизации задач бюджетирования на предприятии. Без автоматизации невозможно оперативно рассчитать несколько альтернативных вариантов плана, выбрать оптимальный. Кроме того, сокращение времени рутинной обработки информации позволит работникам финансовой службы предприятия больше времени уделять таким актуальным задачам, как анализ и разработка ценовой и ассортиментной политики, анализ и планирование затрат, подготовка эффективных решений по управлению оборотным капиталом и проч.

При формировании бюджета предприятия могут возникнуть следующие основные проблемы.

Нечеткие цели и отсутствие технологии планирования приводят к тому, что сотрудники планово-экономических и финансовых служб подготавливают документы, по которым затруднительно принимать оперативные решения по управлению финансами и экономикой предприятия.

Особенно следует подчеркнуть, что на многих предприятиях используется затратный механизм планирования, когда цена на готовую продукцию формируется на основе полной себестоимости и заданного процента рентабельности.

Подготовленная в плановом (финансовом) отделе информация часто не может быть оперативно сопоставлена с фактическими данными, а когда такая возможность появляется, проведение анализа уже становится не актуальным, поскольку корректирующие план решения принимать слишком поздно.

Распространена ситуация, когда ПЭО (планово-экономический отдел) рассчитывает плановые данные на основе фактических данных по производству за аналогичные периоды в прошлом, при этом, как правило, теряется связь с планом продаж, который должен являться основой комплексного финансового плана предприятия.

Следует подчеркнуть, что основным недостатком работы многих ПЭО является отсутствие документов, предоставляющих руководству возможность оценить будущее состояние предприятия (например, через месяц), знать, какими оборотными средствами оно будет располагать, принимать решения по их наиболее эффективному распределению. Необходимыми для этого документами являются: плановый отчет по прибылям и убыткам, плановый агрегированный баланс, план движения денежных средств.

Кроме указанных, существует много других проблем на пути построения бюджета предприятия.

 

1.3 Процедуры исполнения бюджета предприятия

Даже самая тщательная разработка бюджета компании не гарантирует его исполнения. Чтобы бюджет исполнялся, нужно внедрить процедуры, которые обеспечат достижение плановых показателей.

Условно можно выделить следующие основные процедуры исполнения бюджета:

управление договорами;

управление платежами;

управление чрезвычайными событиями и резервами;

авторизация хозяйственных операций, проверка их на соответствие бюджету;

оперативное планирование и учет;

корректировка бюджета.

Управление платежами.

В момент заключения договора менеджеры редко задумываются об исполнении бюджета. Но уже на этой стадии необходимо сопоставлять принимаемые решения с целями компании, отраженными в бюджете. К примеру, ведя переговоры о снижении цены, менеджер не принимает во внимание, что это снижение компании не нужно, а необходимы более выгодные условия поставки и отсрочка платежей. Поэтому в рамках управления договорами необходимо обеспечить жесткую увязку всех заключаемых договоров с утвержденным бюджетом. Для этого следует реализовать следующий комплекс мер.

Все заключаемые договоры на приобретение ресурсов должны соответствовать плану закупок или затрат. Другими словами, объемы закупок, сроки поставки, цена приобретения должны соответствовать аналогичным показателям, установленным в бюджете.

Долгосрочные договоры, заключенные на момент формирования бюджета, а также договоры, которые планируется заключить в течение бюджетного периода, включаются в проект бюджета на стадии его формирования и утверждения.

Решение о заключении договоров, связанных с возникновением затрат, не предусмотренных бюджетом, принимается в соответствии с установленным порядком пересмотра бюджета.

Решения о заключении новых договоров принимаются руководителями подразделений на основании данных оперативного учета и в разрезе статей утвержденного бюджета.

Перед принятием решения о заключении новых договоров необходимо отслеживать освоенный объем бюджета - это позволит контролировать исполнение бюджета. Подписанию договора должно также предшествовать обоснование выбора поставщика, а если договор заключается на значительную сумму, то проведение тендера.

Исполнение договоров и оплата по ним осуществляются после авторизации заявки должностным лицом, располагающим необходимым набором прав.

Договоры, не соответствующие параметрам бюджета и кредитной политике компании, могут быть заключены только по прямому указанию финансового или генерального директора.

Аверчев И. приводит следующий пример.

Описание управления договорами на крупном нефтехимическом предприятии.

Управление договорами в соответствии с принятым бюджетом включает следующие этапы:

формирование бюджета продаж в разрезе договоров;

согласование договоров;

заключение крупных договоров: выбор и обоснование поставщика, проведение тендеров.

Планирование продаж в разрезе договоров и покупателей позволяет отойти от абстрактного планирования объемов реализации и акцентировать внимание менеджеров на параметрах договоров, заложенных в бюджете.

При согласовании договор не только визируется юридической службой и бухгалтерией, но и проходит проверку в финансово-экономической службе на предмет соответствия суммы и условий договора параметрам, указанным в бюджете. В случае несоответствия (превышения установленных лимитов по сумме, объему закупки и т.д.) подразделение, инициирующее заключение договора, проводит следующие мероприятия:

перераспределяет затраты и выплаты между статьями, закрепленными за данным подразделением;

принимает меры по уменьшению суммы договора;

если превышение суммы по договору составило не более 10% от общей величины суммарных затрат подразделения, руководитель обосновывает его возникновение в сопроводительном письме финансовому директору. В таком случае финансирование по данному договору будет продолжено из резервного фонда.

При заключении крупных договоров, особенно инвестиционного характера, общей стоимостью свыше 1 млн. руб. в компании проводятся тендеры. Тендеры организуются структурными подразделениями компании совместно с финансовой службой.

Процесс управления платежами включает три основные части:

процедуру согласования платежей;

определение приоритетов в исполнении платежей;

управление ликвидностью (кассовыми разрывами).