Риск потери доходов

1. Риск потери доходов.

2. Риск увеличения расходной части бюджета.

Алгоритм оценки рисков при формировании бюджета промышленного предприятия включает:

оценку вероятности выполнения бюджета в целом;

оценку выполнения бюджета с учетом рисков по отдельным видам доходов и статьям расходов;

стоимостную оценку возможных потерь от неполучения запланированных доходов и превышения статей расходов при выполнении бюджета.

Поскольку риск является категорией вероятностной, для его оценки используются следующие методы:

статистические;

экспертные;

построение моделей случайных процессов.

Предприятия наиболее часто используют статистический и экспертный методы. При выборе метода оценки рисков учитываются достоинства и недостатки каждого из них. Так, первый метод оценки требует большого объема статистической информации за длительный период времени. Точность третьего метода зависит от принятых в модели допущений и от количества факторов, которые учитываются моделью. Кроме того, метод построения моделей наиболее трудоемкий.

Расчет рисков в процессе формирования бюджета предприятия осуществляется по приведенным ниже формулам с помощью расчета следующих показателей:

1. Вероятность невыполнения бюджета (Р_нб)

Р_нб = Р_д + Р_р, (1)

где Р_д - вероятность того, что будет получен доход, меньше запланированного бюджетом;

Р_р - вероятность того, что расходы превысят бюджетный уровень.

Вероятность того, что будет получен доход, меньше запланированного бюджетом, (Рд), определяется по формуле:

 (2)

где Р_д - вероятность того, что i-й доход будет получен в объеме, не меньше запланированного.

Вероятность того, что расходы превысят бюджетный уровень, (Р_р) определяется по формуле:

 (3)

где - вероятность того, что j-я статья расходов не будет перерасходована.

2. Мера риска

Мерой риска (Р) является интегральная степень влияния отдельных составляющих дохода и расходов, выраженная в процентах (в долях), ранжированная соответствующими рисками.

 (4)

где Р_дi - вероятность того, что i-й доход будет получен в размере, меньше запланированного бюджетом;

У_дi - удельный вес i-го вида доходов в общем объеме доходов предприятия;

Р_рj - вероятность того, что j-я статья расходов превысит бюджетный уровень;

У_рj - удельный вес j-й статьи расходов в общей сумме расходов предприятия в соответствии с бюджетом.

3. Стоимостная оценка возможных потерь от неполучения запланированных доходов и (или) превышения статей расходов при выполнении бюджета (цена риска - Ц).

Расчет данного показателя ведется в абсолютных величинах (млн. руб). Определение цены риска осуществляется аналогично мере риска:

 (5)

где D _i - сумма планируемого i-го дохода;

R_j - сумма расходов по j-й статье.

На основании проведенных расчетов осуществляется формирование бюджета предприятия, учитывающего возможные потери. Предлагаемая форма бюджета предприятия, учитывающая риск неполучения планируемых доходов и (или) превышения запланированного уровня расходов, приведена в таблице 1.

Таблица 1

Расчет рисков

№№ п/п	Наименование статьи бюджета	План без учета риска	Удельный статьи вес в общей сумме доходов или расходов, %	Риск неполучения дохода (или превышения расходов)	Сумма возможных потерь доходов или увеличения расходов, млн. руб.
1	2	3	4	5	6
1	ДОХОДЫ, всего
1.1	Реализация продукции
1.2	Прочая реализация
1.3	Авансы за продукцию (работы, услуги)
1.4	Внереализационные операции
1.5	Кредитные средства
1.6	Прочие доходы
2	РАСХОДЫ, всего
2.1	Затраты на производство продукции
2.2	Налоги, всего
2.3	Погашение кредиторской задолженности
2.4	Выплата процентов по кредитам
2.5	Дивиденды
2.6	Капитальные вложения, всего
2.7	Расходы на НИОКР и освоение
2.8	Расходы из фонда потребления
2.9	Расходы на содержание жилищного фонда, объектов социально-культурной сферы и социально-культурные мероприятия
2.10	Расходы на рекламу и маркетинг
2.11	Представительские расходы
2.12	Прочие расходы из прибыли
Итого				Мера риска (Р)	Цена риска (Ц)

Для повышения степени гибкости предприятия к влиянию внешних и внутренних воздействий необходимо на стадии формирования бюджета разрабатывать мероприятия, которые позволят максимально быстро и с наименьшими потерями скомпенсировать негативные для предприятия изменения.

Управление риском - это процесс подготовки и реализации мероприятий, имеющих целью снизить опасность ошибочного решения и уменьшить возможные негативные последствия нежелательного развития событий в ходе реализации принятых решений. В реальных хозяйственных ситуациях могут использоваться различные способы снижения финального уровня риска, воздействующего на те или иные стороны деятельности предприятия. Все многообразие применяемых в хозяйственной практике промышленных предприятий методов управления риском можно разделить на четыре типа (рис.2).

Рисунок 2. Классификация методов управления риском

При разработке указанных мероприятий должно быть задействовано использование резервов внутренней среды предприятия, возможностей его производственного и структурного самосовершенствования.

Поскольку непременным условием эффективности принимаемых управленческих решений является свобода выбора способов экономических действий при их разнообразии, на стадии разработки бюджета на предприятии могут формироваться несколько вариантов бюджета с различными рисками. Выбор и утверждение оптимального варианта осуществляется на основании расчета и анализа рассмотренных выше показателей (табл.2).

Таблица 2

Выбор оптимального варианта бюджета с учетом рисков

Показатель		Варианты бюджета
		1	2	….	N
	1	2	3	4	5
1.	Остаток средств на конец периода по бюджету
2.	Вероятность невыполнения бюджета
3.	Мера риска
4.	Цена риска
5.	Оценка варианта с точки зрения его оптимальности для предприятия

2.2 Распределение ответственности при формировании бюджета

Руководитель любого предприятия, прежде чем приступить к бюджетированию, должен сначала получить полное представление о том, какие цели ставят перед ним акционеры. На этой основе ему следует разработать стратегический план развития предприятия. Далее важно сформировать такую структуру компании, которая будет способна обеспечить реализацию поставленных задач. С точки зрения управления финансами структура предприятия является базой для формирования центров финансовой ответственности (ЦФО), центров дохода и затрат.

Важно правильно распределить ответственность между ЦФО. Это поможет руководителю увидеть эффективность работы любого из интересующих его подразделений. Например, если фирма реализует несколько товаров, директору необходимо знать, насколько эффективно продается каждый из них. Какие продукты обеспечивают рост продаж, какие имеют слишком высокие коммерческие расходы и т.д. Соответственно должны быть настроены финансовый и аналитический учеты при бюджетировании.

Структура финансового учета при бюджетировании должна отражать дифференциацию показателей по продуктам и рынкам, на которых они реализуются. Например, в IT-индустрии для многих компаний важным моментом финансового учета является канал продажи оборудования. Другими словами, одна и та же техника может быть продана корпоративным клиентам, средним и мелким предприятиям, а также в розницу через дистрибьюторскую сеть. Менеджеры IT-компаний отслеживают присутствие своей фирмы на каждом из этих рынков. Все три рынка предполагают создание своей бизнес-модели продажи оборудования, а также индивидуального подхода к управлению коммерческими процессами. Этот аспект обязательно отражается в регламенте бюджетирования большинства IT-компаний.

Помимо упомянутой продуктовой и рыночной структуры формирования показателей, безусловный интерес представляет их функциональное разделение. Последнее должно быть непосредственно привязано к организационной структуре предприятия. В этом случае центрами финансовой ответственности становятся собственно отделы продаж (возможно, с последующей сегментацией по рынкам), маркетинга, логистики, закупок, персонала и другие внутренние службы. Крупные предприятия имеют разветвленную структуру подобных подразделений. Они, как правило, и становятся центрами затрат при бюджетировании.

В международных холдингах центрами финансовой ответственности становятся предприятия. В процессе консолидации они формируют показатели по компании в целом. Финансовый учет при этом должен делиться по организационно-правовому признаку и в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности. Но также он может иметь и географическое деление, не связанное с организационно-правовыми формами предприятий холдинга. Например, сейчас во многих крупных международных компаниях российские филиалы с точки зрения финансового учета объединены в один регион со странами СНГ, либо Восточной Европы, либо даже со странами Ближнего Востока.

Неправильное формирование ЦФО, центров дохода и затрат приводит к потере прозрачности деятельности предприятия в соответствующем секторе. В результате ошибок финансового учета падает эффективность работы компании.

Неправильное формирование центров финансового учета приводит к "слепым" действиям также уже на этапе планирования. Например, если в отделе маркетинга отсутствует деление бюджета по географическому признаку, это приведет к нестыковкам в маркетинговой политике по регионам.

Еще одной типичной управленческой ошибкой является увязывание нескольких разных задач, а в связи с этим и центров финансовой ответственности, на одном работнике без изменения структуры его персональной мотивации.

Финансовый директор играет ведущую роль при распределении ответственности и постановке задач перед руководителями ЦФО (например, отделов маркетинга, сервиса, логистики). Его обязанности - организовывать и контролировать процесс бюджетирования, а также составлять регламент бюджетирования.

При формировании бюджета важно учитывать фактор времени. Порядок предоставления отчетов руководителями подразделений нужно согласовать с бизнес-процессами внутри этих подразделений. Сроки сдачи бюджетов также определяет финансовый директор. Он должен обсудить их непосредственно с каждым руководителем структурного подразделения.

Заключение

Для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий необходимо создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия. Система бюджетов позволяет установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Система бюджетирования для каждого предприятия в своем роде уникальна, поскольку зависит от его специфики.

Как правило, процесс формирования бюджета начинается с составления бюджета продаж. На основании этого бюджета определяется производственная программа предприятия, а также потребность в производственных мощностях, персонале, сырье и материалах, рассчитываются затраты на содержание обслуживающих подразделений. На следующем этапе формируются бюджет себестоимости производимой продукции, бюджет закупок и другие бюджеты, входящие в состав операционного бюджета. На основе данных операционного бюджета создается финансовый бюджет.

Большинство управленческих решений, связанных с финансовой деятельностью предприятия, принимается в условиях риска, что обусловлено рядом факторов - отсутствием полной информации, наличием противоборствующих тенденций, элементами случайности и многим другим. В связи с этим проблема оценки и учета экономического риска приобретает важное значение как составная часть теории и практики управления.

В условиях российской нестабильности проблема риска имеет большое значение при обосновании управленческих решений не только стратегического характера, но и на стадии краткосрочного планирования деятельности предприятия - в процессе бюджетирования.

От того, как распределена ответственность между подразделениями компании, во многом зависит эффективность бюджетирования. Чтобы грамотно урегулировать этот процесс, важно знать его основные принципы и предусмотреть возможные ошибки.

Список использованных источников

1.  Аверчев И. Введение в управленческий учет (2004). // Internet resource: http://www.gaap.ru/.

2.  Гранатуров В.М. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения: Учебное пособие. - М.: Дело и Сервис, 2006.

3.  Друри К. Управленческий и производственный учет: Учебник. Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

4.  Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учеб. пособие. - М., 2007.

5.  Качалов Р.М. Управление хозяйственным риском производственных систем // Экономика и математические методы, 1997. - вып.4. - т.33.

6.  Кобенко А. Как добиться исполнения бюджета (2005). // Internet resource: http://www.gaap.ru/.

7.  Палий В.Ф. Организация управленческого учета. - М.: Бератор-Пресс, 2003.

8.  Пашигорева Г.И., Савченко О.С. Цели и задачи управленческого учета // Бухгалтерский учет. 2000. №19.

9.  Пизенгольц М.З. О содержании управленческого учета" // Бухгалтерский учет. 2000. №19.

10. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - М., 1999.

11. Репин В.В. Формирование бюджета предприятия (2004). // Internet resource: www.finexpert.ru

12. Чулихин А. Распределение ответственности при бюджетировании. // Консультант. 2005. №17.

13. Шеремет А.Д. Управленческий учет: Учебное пособие. - М.: ФКБ-ПРЕСС, 2006.