Разработка антикризисной политики на российских предприятиях

2.2 Разработка антикризисной политики на российских предприятиях

Кризисный период характеризуется рядом кризисных явлений в экономике, производстве, торговле. В отличие от мирового финансового кризиса, российский кризис имеет другие признаки. Попробуем разобраться, с какой фазой экономического цикла столкнулись российские предприниматели, что представлено в таблице 4 приложения 5.

Кризисный период в организации характеризуется совокупным наложением разных кризисов, причем их набор для каждой компании индивидуален. Наши предприятия, как и наше государство, с момента своего становления и до сегодняшнего дня не раз переживали кризисные периоды. Это позволило им выработать не только механизм диагностики, но и защитный механизм – антикризисное управление. В российских компаниях чаще всего он базируется на стереотипах: узнав, что в стране кризис, руководители и собственники действуют по отработанным шаблонам: сократить персонал, отрезать Интернет, отправить людей в административные отпуска и т.д. При этом, столкнувшись с кризисом 2008 г., они даже не пытались разобраться, насколько эти меры адекватны их ситуации.

Для того чтобы понять и создать собственную антикризисную программу, нужен другой уровень управления организацией, способный выявить наиболее «узкие» места, понять все опасности и риски процессов, происходящих во внутренней и внешней среде. Как это сделали некоторые предприятия, работающие в области производства продуктов питания, почувствовав «большой кризис» еще ранней осенью 2007 г., на основании произошедшего тогда «кратковременного кризиса платежей». Используя накопленный в последние два десятилетия опыт, они достаточно быстро преодолели «кратковременный сбой в финансовом обеспечении управления стратегическими элементами деятельности». При этом произошедший «мини-кризис» заставил некоторых владельцев и руководителей фирм задуматься, что делать дальше. [12, 24]

Кольцова выделяет факторы, которые обуславливают, из-за чего не все предприятия смогли заранее диагностировать проблемы и подготовиться к кризису:

·  отсутствие стратегии в деятельности предприятия и ориентация на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

·  низкая квалификация и неопытность менеджеров;

·  низкий уровень ответственности руководителей предприятия за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Кроме того, обычно ранняя диагностика на основе анализа финансовых и экономических показателей осуществляется специально обученными специалистами – риск-менеджерами, но в настоящее время очень мало предприятий, которые хотя бы целенаправленно на постоянной основе оценивают риски предприятия, не говоря уж о подобных специалистах в штате. Именно поэтому для этих компаний кризис 2008 г. был неожиданностью. А теперь посмотрим, что делали предприятия, чтобы не допустить кризиса или ослабить его последствия:

·  проведение ранней диагностики кризисных явлений в деятельности предприятия;

·  срочность реагирования на кризисные явления;

·  адекватность реагирования компании на степень реальной угрозы его финансовому равновесию;

·  полную реализацию внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.[12]

Но главное требование к успешному выходу предприятия из кризиса – мобильность компании при принятии управленческих решений и скорость внедрения изменений в ней. При этом любые нововведения, внедряемые в организации, в первую очередь зависят от готовности персонала к постоянным инновациям. То есть в период кризиса работники в организации становятся ключевым инструментом изменений, и поэтому снижать издержки на персонал, конечно, необходимо, но делать это нужно, разрабатывая другие схемы в оплате труда. В этих схемах следует завязывать выплаты работнику на прибыли компании, например, использовать хорошо зарекомендовавшие себя системы KRI и KPI (ключевые показатели эффективности работника): они наглядно демонстрируют результаты работы и при условии связи этих данных с оплатой труда мотивируют сотрудников на достижение поставленной цели, а у последних развивается коммерческое мышление. Но, к сожалению, нужно констатировать факт: кризис управления выявил, что система планирования целевых показателей и оценки их результата часто не внедрена или внедрена неполноценно, без ее привязки к BPI(ключевые бизнес-показатели организации). Позитивный результат работы этой составляющей управления хорошо виден на примере компаний, которые стали работать над «мотивацией» коллектива.[12]

Существует еще один вопрос – это сокращение персонала. Сегодня его радикальное решение может сэкономить деньги, но завтра, возможно, приведет к большим проблемам. При этом увольнения, как бы ни были болезненны, для многих компаний неизбежны. При этом увольняют сотрудников, не нацеленных на собственное развитие, если они в своей работе используют только старые, ранее накопленные знания и навыки и к тому же не стремятся к повышению производительности труда за счет постоянного самосовершенствования. Проводя любое изменение, необходимо учитывать, что не все работники в компании – «офисный планктон», от которого необходимо избавится, чтобы выжить. При этом не стоит избавляться от сотрудников, способных брать самые лучшие, самые передовые знания в области управления и производства, продвигать инновации. Только такой подход к мотивации и увольнению сотрудников позволяет иметь инновационный менеджмент, основа которого – развивающийся персонал.

И в заключение надо отметить, что на рынке труда много звезд, но, как показывает практика, даже если мы соберем их вместе, но не достигнем в необходимый срок запланированной цели, время одиночек прошло. Цели достигает коллектив, и чтобы его создать, необходимо затратить огромное количество ресурсов (времени, денег и т.д.). [12]

Приведем пример деятельности предприятия ООО «Доминус». В качестве предложений по совершенствованию антикризисного управления был разработан комплект документов, в состав которого вошли:

·  план мероприятий по развитию антикризисного управления ООО «Доминус» на 2010год;

·  положение о комиссии по антикризисному управлению;

·  положение о финансовом контроллинге;

·  положение о системе автоматизации в финансовом контроллинге;

·  добавление функций антикризисного управления исполнительному директору;

·  создание комиссии по антикризисному управлению и отдела автоматизированной системы.

Данные предложения позволят повысить эффективность процесса антикризисного управления ООО «Доминус», а именно: обеспечить контроль над затратами, увеличить прибыль, усилить финансовую устойчивость предприятия, качественно улучшить процесс антикризисного управления.

Подводя итоги второго раздела, можно выяснить, что многие предприятия России находятся в той или иной стадии кризисного финансового состояния. Это в первую очередь связано с тем, что экономика страны пока еще только выходит из системного экономического кризиса. В любой организации есть опасность появления кризисной ситуации, даже когда кризис близко не наблюдается, поскольку деятельность организации (в производственной, финансовой, инвестиционной сферах) всегда связана с рисками (предпринимательскими, финансовыми, процентными, экономическими и т.п.). Исходя из этого, проявление кризисных ситуаций в организации требует принятия руководством (собственниками) радикальных мер, чтобы сохранить себя в рынке, так как в противном случае организацию ждет ликвидация.

Заключение

В настоящее время большинство отечественных предприятий испытывают финансовые затруднения, связанные как с внешними общегосударственными проблемами (нестабильность политической ситуации, несовершенство законодательной базы, неплатежи, спад производства), так и с внутренними проблемами – неэффективный маркетинг, неэффективное использование средств, неэффективный производственный менеджмент, несбалансированность финансовых потоков. Совокупность перечисленных факторов вызывает необходимость постоянной диагностики финансового положения предприятия с целью ранней диагностики кризисного развития предприятия и выработки защитных механизмов антикризисного управления зависимости от выявленных факторов и силы их воздействия.

Антикризисное управление – это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению, т.е. сущность антикризисного управления заключается в комплексе мероприятий по прогнозированию, выявлению, предупреждению и устранению кризисных явлений на предприятии.

антикризисное управление имеет своей целью устранение возможности банкротства предприятия. В России процедуры банкротства регламентируются Федеральным законом Российской Федерации от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ. "О несостоятельности (банкротстве)"

Антикризисное управление базируется на принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного: принцип ранней диагностики кризисов на предприятии; срочности реагирования на кризисные явления, адекватности реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию, полной реализации внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В антикризисном управлении выделяют следующие функции: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций, минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

Системный кризис в нашей стране поставил производственные предприятия в крайне тяжелое положение: неуклонное повышение цен на энергоносители, высокие налоги, дорогие кредиты (а зачастую и невозможность взять кредит) и недостаток финансовых ресурсов парализовали деятельность большинства из них. В курсовой работе был проведен анализ деятельности российских предприятий в условиях экономического кризиса. По результатам анализа было выявлено, что на сегодняшний день в России более 67 % промышленных предприятий убыточны.

А также выявлено, что в условиях экономической нестабильности и быстро меняющейся конъюнктуры рынка у каждого предприятия потенциально существуют альтернативные стратегии, среди которых обычно выделяют: стратегию совершенствования деятельности, товарную экспансию – разработку новых или улучшение выпускаемых товаров, инновационную стратегию, а также стратегию, направленную на диверсификацию деятельности, и др.

Библиографический список

 

1.   Авдашева С. Спрос на сертификацию. Теория и данные о модернизации российских предприятий // Вопросы экономики. 2009. №11. 136-149 с.

2.   Антикризисное управление в муниципальных образованиях: Учебно-методическое пособие. М.: РИЦ «Муниципальная власть», 2006. 310с.

3.   Балдин К.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: учебное пособие. М.: Дашков и К^о, 2008. 280 с.

4.   Горемыкин В. А. Реструктуризация предприятий: антикризисные направления развития // Справочник экономиста. 2009. № 11 (77). 129-136с.

5.   Гражданский кодекс Российской Федерации ч. 1 от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ, ч. 2 от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ, ч. 3 от 26 ноября 2001 г. № 146-ФЗ.

6.   Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. Учебник. М.: Тандем, ЭКМОС, 2000. 292 с.

7.   Гуськова И. В., Егоршин А. П., Краснов М. А. Исследование факторов кризиса на предприятиях России // Экономика и управление. 2009. № 9 (47). 13-20 с.

8.   Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: учебник – 3-е издание, исп. и доп. М.: Омега-Л, 2007. 356 с.

9.  Институт современного развития. Экономический кризис в России: экспертный взгляд // Вопросы экономики. 2009. № 4. 4-30 с.

10.  Кован С.Е. Теория антикризисного управления предприятием. Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2009. 160 с.

11.  Кожевников Н. Н. Основы антикризисного управления предприятием. – Изд. 3-е. М.: Академия, 2008. 496 с.

12.  Кольцова Л. Антикризисное управление в современных условиях// Справочник экономиста. 2009. № 3 (69). 48-53 с.

13.  Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник.- 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА - М, 2009. 620 с.

14.   Кудрин А., Мировой финансовый кризис и его влияние на Россию // Вопросы экономики. 2009. №1. 9-27 с.

15.  Ольсевич Ю. Психологические аспекты современного экономического кризиса // Вопросы экономки. 2009. № 3. 39-53 с.

16.  Оценка антикризисных мер по поддержке реального сектора российской экономики (доклад ГУ – ВШЭ и МАЦ) // Вопросы экономики. 2009. № 5. 21-46 c.

17.  Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент: учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 223 с.

18.  Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Минск: Новое знание, 2007. 680 с.

19.  Телюкина М.В. Конкурсное право. Теория и практика несостоятельности (банкротства). М.: Дело, 2002. 105 с.

20.  Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление. М.: ПРИОР, 2002. 288 с.

21.   Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 года N 127-ФЗ.

22.  Шумпетер Й. Теория экономического развития. М.: Прогресс, 1982. 454 с.

23.  Эммануэль И. В. Реструктуризация компании в условиях кризиса// Экономика и управление. 2009. № 3 (43). 70-73 с.

Приложение 1

Факторы, приводящие к кризису предприятий.

Таблица 1

Внешние факторы	Внутренние факторы
Социально-экономические факторы ·  снижение темпов экономического роста ·  рост цен и уровня инфляции ·  нестабильность налоговой системы ·  нестабильность кредитной и финансовой политики ·  снижение реальных доходов населения ·  рост уровня безработицы и снижения занятости ·  плохая поддержка товаропроизводителей	Управленческие факторы ·  низкий уровень стратегического управления; ·  высокий уровень коммерческого риска ·  недостаточное знание конъюнктуры рынка ·  неэффективный финансовый менеджмент ·  плохое управление издержками и законами ·  отсутствие гибкости в управлении производством ·  некачественная система бухучета и управленческого учета ·  нерациональная возрастная и квалификационная структура персонала
Политические факторы ·  политическая нестабильность в стране ·  плохая координация органов власти в регионах ·  стихийные бедствия и крупные аварии ·  ухудшение криминогенной ситуации ·  нечеткое антикризисное и антимонопольное законодательство ·  бюрократия и коррупция в органах власти	Рыночные факторы ·  низкая конкурентоспособность ·  зависимость от ограниченного круга партнеров ·  нечеткий выбор рыночной ниши ·  проблемы с ростом объёмов продаж ·  плохой маркетинг и продвижение продуктов
Отраслевые факторы ·  интенсификация отраслевой конкуренции ·  снижение емкости внутреннего рынка ·  усиление монополизма на рынке ·  нестабильность валютного рынка ·  рост предложения товаров-аналогов ·  необоснованная диверсификация производства ·  плохая кооперация и специализация предприятий	Производственные факторы ·  низкая производительность труда ·  устаревшие и изношенные основные фонды ·  низкое качество продукции по сравнению с зарубежными аналогами ·  высокие энергетические и материальные затраты на единицу продукции ·  устаревшая технология производства

Приложение 2

Региональные факторы, приводящие к кризису российских предприятий.

Рисунок 1

Приложение 3

Классификация проблем, решаемых в рамках антикризисного управления

Таблица 2

По стадии развития кризиса	По технологиям управления	По направлениям применяемых антикризисных мер	По применяемому инструментарию
·  распознавание кризисной ситуации; ·  предотвращение кризиса; ·  обеспечение жизнедеятельности в кризисной ситуации; ·  обеспечение выхода из кризиса; ·  ликвидация последствий кризиса.	·  поиск информации (обеспечение ее достоверности); ·  разработка вариантов и моделей поведения организации; ·  анализ и оценка кризисной ситуации (тип, глубина, последствия); ·  разработка антикризисных управленческих решений.	·  методологические; ·  финансово-экономические; ·  организационные; ·  правовые; ·  социально-психологические; ·  конфликтологические	·  маркетинг (в условиях неопределенности и ограниченности ресурсов); ·  санация и реструктуризация кризисной организации; ·  антикризисная инвестиционная, инновационная политика; ·  селекция (отбор) персонала; ·  управление конфликтами.

Приложение 4

Формы антикризисного управления

Таблица 3

1. Антикризисное управление в период стабильного развития, являющееся инструментом текущего управления. Целью данной формы управления является мониторинг и анализ отклонений от намеченного развития предприятия, ранняя идентификация возможности возникновения кризисных ситуаций, а также анализ влияющих на предприятие факторов. Антикризисные методы, используемые руководством на данном этапе, будут направлены на повышение стабильности предприятия и эффективности работы. Их можно разделить на две части: ·  методы, используемые для повышения эффективности производства и реализации продукции, а также управления предприятием ·  методы диагностики состояния предприятия и анализа отклонений.

2. Управление в период нестабильности производства охватывает управление в условно стабильном и нестабильном состоянии. Если первый тип управления характеризуется небольшим спадом производства, падением доходности, то второй тип – управлением в условиях убыточности. Основная цель – возврат предприятия к стабильному состоянию. Руководство использует методы стабилизации, уменьшения издержек, методы по стимулированию персонала предприятия.

3.Управление в период кризисного состояния – управление предприятием в условиях неплатежеспособности. Это является основным отличием от управления в период нестабильности. Основная цель (если это необходимо и возможно) – не допустить банкротства.

4.Управление в условиях процедур банкротства является, по сути, исполнением процедур банкротства и проводится назначаемым (внешним либо конкурсным) управляющим.

Приложение 5

Признаки финансового кризиса России.

Таблица 4

Вид фазы экономического цикла	Признаки кризиса	Характеристики кризиса
		Широта	Глубина	Длительность	Скорость развития
Финансовый кризис	Дебиторская задолженность, неплатежи	Охватил почти всю Россию	Затронул все (как коммерческие, так и государственные) компании	В 2009 г. по прогнозам ожидается дезинвестиция.	В начале 2009 г. наблюдаются признаки рецессии
	Отсутствие оборотных средств
Кризис производства (перепроизводства)	Падение производства, а для компаний-экспортеров проявился в снижении стоимости товара	Охватил почти всю Россию	Затронул только предприятия, работающие в зоне «алый океан».Так, в ноябре 2008 г. спад охватил все сектора экономики – не только промышленность, но и сельское хозяйство, транспорт, инвестиции, внутреннюю и внешнюю торговлю.	Сокращение промышленного производства продолжается уже 5 месяцев, инвестиций – 6 месяцев, продукции транспорта – 8 месяцев (на начало 2009 г.)	Сокращение реального выпуска за последние 3 месяца 2008 г. составляет 3,2 %. При сохранении среднегодовых темпов спада, наблюдавшихся в сентябре-ноябре 2008г., это означает сокращение выпуска в расчете на год на 17,5%. Лидером по темпам спада среди крупнейших секторов экономики является экспорт. Его сокращение за последние 3 месяца 2008 г. составило 8,9 % (41,5 % в годовом измерении)
	Снижение потребления товаров		Охватил отдельные слои населения (в основном средний класс)	Велика зависимость от кризиса управления, она протекает в одном временном промежутке
Кризис управления	Низкая эффективность управления	Охватил почти всю Россию	Почти все российские компании	Непродолжителен, особенно при условии угрозы банкротства	Пока еще стадия депрессии у отдельных предприятий, но уже наметился обратный процесс – оживление
	«Усталость металла» у владельцев/управленцев		Руководители в организациях, которые основали свой бизнес 15-20 лет назад
Кризис человеческих ресурсов	Низкая производительность труда по сравнению с 1990-ми гг.	Снижение производительности труда произошло на всей территории РФ	Период экономического благополучия затронул все слои трудоспособного населения и привел к падению производительности труда	Велика зависимость от кризиса управления, она протекает в одном временном промежутке	Обратная сторона сокращения персонала – рост производительности труда и снижение размера заработных плат
	Экономически необоснованный размер заработных плат	Характерен для крупных промышленных центров	Охватил отдельные слои населения (в основном средний класс и высококвалифицированных рабочих)	С началом финансового кризиса начался обратный этап – сокращение заработных плат

Приложение 6

Основные направления реформирования предприятий.

Таблица 5

Направлений реформирования	Выгоды предприятия в результате реформирования
Передача независимому регистратору ведения реестра акционеров (для АО)	Повышение инвестиционной привлекательности за счет уменьшения риска недобросовестных действий руководства (реализация прав акционеров в управлении деятельность АО в соответствии со степенью их участия в его капитале)
Пересмотр устава предприятия (для хозяйственных обществ) и уточнение взаимодействия с руководителем	Ограничение возможности злоупотреблений и недобросовестных действий руководителей, усиление их ответственности перед участниками (учредителями) и заинтересованности в результатах деятельности предприятия и повышение качества управленческих решений
Реализация прав собственности на землю	Повышение инвестиционной привлекательности предприятия за счет полноценной реализации прав собственности и весь имущественный комплекс, что обеспечивает правовую независимость и стабильность деятельности
Инвентаризация имущества и осуществление реструктуризации имущественного комплекса предприятия	Снижение непроизводительных затрат, оптимальное использование имущества предприятия
Рыночная оценка активов предприятия	Реализация возможности увеличения уставного капитала предприятия, что обеспечивает повышение уровня минимальной гарантии возможных требований кредиторов и обретение за счет этого большей активности в отношении с контрагентами
Разработка конкретной программ по ликвидации задолженности по оплате труда	Восстановление стимулирующей роли заработной платы и улучшение социально-психологического климата на предприятии – решающих факторов повышения производительности труда
Анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием	Выявление ключевых внутренних и внешних проблем предприятия и оптимальных путей решения
Выработка стратегии развития предприятия	Выявление среднесрочных и долгосрочных ориентиров развития предприятия, достижение которых обеспечит предприятию максимальный эффект от его экономической деятельности в перспективе
Подготовка и переподготовка кадров	Соответствие квалификации персонала современным требованиям – ключевого фактора стабильности экономического положения предприятия и его долгосрочного процесса
Оформление паспорта предприятия	Возможность всесторонней оценки потенциала предприятия всеми внешними существующими и потенциальными партнерами, прежде всего – инвесторами, что обеспечит стабильность хозяйственных связей и сокращение сроков получения заемных средств и кредитов