Аппарат управления транснациональных корпораций. Особенности менеджмента в американских, японских и западноевропейских ТНК

2.2. Аппарат управления транснациональных корпораций. Особенности менеджмента в американских, японских и западноевропейских ТНК

Аппарат управления ТНК можно разделить на следующие три основных уровня управления: высший уровень (Top managment), включающий Совет директоров (Наблюдательный совет), Комитеты, Правление; средний уровень (Middle management), представленный центральными службами; низовой уровень (Lower management) — оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования). Существенной особенностью современной структуры управленческого аппарата крупных фирм является отделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями управления: высший уровень управления ориентирован, в первую очередь, на разработку стратегических направлений и целей развития; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений.

Более подробно о функциях различных уровней и подразделений аппарата управления ТНК можно сказать следующее[[17]].

Высшее руководство (Top management) представлено Советом директоров (Наблюдательным Советом) и Правлением. По странам и регионам существуют различия: в американских, английских и японских компаниях – Совет директоров (Board of directors); во французских компаниях – Административный Совет или Наблюдательный Совет; в компаниях Германии – Наблюдательный Совет; в шведских компаниях – Правление, которое переводится шведами на английский язык как Совет директоров.

Распределение функций между Советом директоров и Правлением коротко можно определить следующим образом: Совет директоров осуществляет выработку общей политики, Правление – ее практическую реализацию.

Совет директоров избирается на общем собрании акционеров. Число членов Совета директоров определяется уставом фирмы и в последующем может изменяться. Во главе Совета директоров стоит председатель. Правление формально избирается Общим собранием акционеров или пайщиков, а фактически назначается Советом директоров.

Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых Советом директоров, которые либо руководят определенными участками работы, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях Правления. Правление представляет годовой отчет, баланс и проект распределения прибыли, которые проверяются ревизорами, Советом директоров и утверждаются Общим собранием акционеров, которое собирается один раз и год.

Роль Совета директоров в крупных международных компаниях в современных условиях заметно возросла. Это связано прежде всего с дальнейшей интернационализацией производства и капитала, усилением плановых начал в управлении, углублением связей и взаимозависимости промышленных компаний, банков и других кредитных учреждений, ростом межфирменных экономических связей. Принимаемые им решения служат основой для оперативной деятельности Правления. Руководящая роль Совета директоров усиливается тем, что в его состав нередко входят члены Правления, т.е. работники оперативного звена управления.

Обычно Советы директоров сами решения не разрабатывают. Они лишь обсуждают и принимают решения, касающиеся стратегических направлений развития фирмы, на основе рекомендаций, подготавливаемых в специализированных Комитетах, создаваемых при Совете директоров. В зависимости от выполняемых функций Комитеты могут быть общеуправленческие (исполнительный, финансовый, ревизионный, по разработке политики), функциональные, информационные.

Целевой подход, практикуемый в руководящих органах ТНК при принятии решений, предъявляет высокие требования к уровню организации деятельности фирмы по их реализации. В этой связи особое значение приобретает усиление роли лица, выступающего в качестве непосредственного организатора работы всего управленческого персонала компании – Главного администратора или Главного руководителя.

В распределении между Правлением и Главным администратором функций применительно к различным компаниям имеется много как общих черт, так и особенностей. В литературе описывается, что непосредственное управление компанией в США возлагается обычно на Главного администратора (Chief executive officer), в Британии — на директора-распорядителя (Managing (director), которые входят в состав Совета директоров. В американских компаниях этим же занимается своего рода коллегия (Officers), состоящая из ведущих должностных лиц, отвечающих за крупные функциональные подразделения, производственные группы и отделения. В компаниях западноевропейских стран конкретным оперативным звеном управления выступает Правление. Так, в компаниях Германии текущее руководство осуществляет Правление (Vorstand), назначаемое Наблюдательным советом, контролирующим его деятельность. Правление возглавляется Председателем (Vorsitzende), который выполняет в текущем руководстве функции Главного администратора. Особенностью германских фирм является то, что Председатель Правления не может входить в Наблюдательный совет, так же как и члены последнего не могут одновременно быть членами Правления. В германских компаниях оно обычно состоит из 8—10 человек, хотя бывает и более многочисленным (например, у "Сименс" достигает 22 человек). В компаниях Франции функции оперативного управления выполняет Директор (Directoire), назначаемый Наблюдательным советом, а ответственность за текущее руководство несет президент — Генеральный директор (President — directoire — general — PDG), который одновременно является Председателем Правления.

Совершенствование на современном этапе деятельности оперативного звена управления дополняется формированием иерархии распорядителей, которые конкретизируют оперативное руководство в соответствии с принципом специализации отдельных функций. Речь идет о вице-президентах, входящих в состав Правления и наделенных правами и обязанностями. В крупных компаниях обычно насчитывается 15—20 вице-президентов, причем в зависимости от полномочий в возложенной на них ответственности они именуются ведущими, старшими, распорядителями, просто вице-президентами и т.д. Обычно ведущие вице-президенты осуществляют руководство группами, объединяющими производственные отделения, ведают вопросами финансов, руководят центральными службами. Особо выделяется функция, связанная с осуществлением международных операций.

Увеличение объема управленческой деятельности в связи с ростом масштабов и усложнением производства обусловило появление у главного оперативного руководителя фирмы двух-четырех помощников, ответственных за определенные виды работ. Это привело к созданию нового органа коллективного управления текущими операциями, который именуется в зависимости от того, кто им руководит, Группой президента или Группой высшего руководителя (4-5 членов).

Центральные службы (Staffs). С расширением масштабов международных операций промышленных фирм возросла потребность в обеспечении более тесных функциональных связей между их отдельными подразделениями, в усилении координации действий последних, направленных на обеспечение прибыли для компании в целом. С этим непосредственно связано повышение значения функциональных служб на общекорпоративном уровне, именуемых Центральными службами или отделами. Из чисто совещательных и консультативных они превратились в органы, осуществляющие важнейшие функции управления: маркетинг, планирование, координация, учет и контроль, руководство обеспечением научно-технической и производственно-сбытовой деятельности в масштабах всей фирмы.

С усилением централизации производства на уровне высшего звена расширяется применение в управлении программно-целевого метода, при котором фирма рассматривается как сложное единое целое, где производственное отделение выступает как взаимозависимая составная часть, главной задачей которой является обеспечение интересов фирмы в целом. Это составляет важнейшую принципиальную особенность современной структуры аппарата управления ТНК, вытекающую из сочетания в управлении принципов централизации и децентрализации.

Производственные отделения (Divisions). Современная крупная диверсифицированная компания состоит обычно из значительного числа производственных отделений, которые могут включать более мелкие подразделения — отделы, секторы. Во главе отделений обычно стоят управляющие (managers), которые обладают полной самостоятельностью в решении оперативных вопросов в рамках вверенных им подразделений.

Производственно-хозяйственные группы (стратегические центры хозяйствования). Важной формой управления ТНК является групповой уровень управления, выступающий как бы связующим звеном между производственными отделениями, с одной стороны, и высшим эвеном управления фирмы, с другой[[18]]. Групповой уровень управления представлен производственно-хозяйственными группами, объединяющими два или несколько производственных отделения, цель которых — координация деятельности входящих в них производственных отделений.

Отличительная особенность организации группового уровня управления в некоторых американских компаниях — наделение производственно-хозяйственных групп финансовой самостоятельностью и превращение их в так называемые «стратегические центры хозяйствования» ("Strategic business units"). В таких случаях группа выступает как самостоятельный производственно-хозяйственный комплекс — центр прибыли и имеет в своем составе наряду с производственными подразделениями различные функциональные службы. Стратегический центр хозяйствования (СЦХ) — это организационное подразделение, отвечающее за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный результат своей деятельности. Первой такую структурную единицу ввела американская компания «Дженерал электрик».

Образование дополнительного связующего звена управления — группового, хотя и приобретает различные формы и имеет определенные особенности у отдельных компаний, составляет принципиальное новшество в развитии централизованного управления деятельностью ТНК.

Наряду с многими общими чертами американские, западноевропейские и японские ТНК имеют в организации управления свои особенности, которые вытекают прежде всего из исторических условий разных стран. Американские фирмы на ранней ступени своего развития создавались в форме трестов, поэтому в таких компаниях, как, например, "Дженерал моторс", "Крайслер", "Форд мотор", промышленные предприятия, входящие в производственные отделения, лишены всякой самостоятельности. Директора таких предприятий полностью подчинены распоряжениям руководства производственных отделений, в которые они входят.

В компаниях западноевропейских стран и в Японии производственные отделения играют несколько иную роль. С переходом на децентрализованную форму управления производственные отделения выполняют роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом дочерние компании выступают сами не только центрами прибыли, но и центрами ответственности. Последнее означает, что они самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности, ведут научные исследования и разработки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт.

Благодаря тесным связям между отдельными компаниями, имеющими производственный характер, западноевропейские концерны (в особенности, германские, французские, шведские) обычно именуются "промышленными группами" или просто "группами" независимо от того, возглавляются они оперативно-производственными компаниями или холдинговыми. Наличие в составе большинства германских концернов большого числа юридически независимых дочерних компаний, обладающих высокой степенью оперативной самостоятельности, территориально разобщенных и в то же время узкоспециализированных на выпуске закрепленной за ними продукции, требует координации их деятельности через функции централизованного управления, обеспечивающие единое и комплексное руководство деятельностью дочерних компаний и подчинение их единой цели, поставленной высшей администрацией.

Характерной чертой предпринимательской деятельности американских компаний в современных условиях является систематически проводимая перестройка организационных структур как результат усиления процесса поглощений и слияний. В качестве целей таких реорганизаций выдвигаются следующие:

·  дальнейшая диверсификация производства путем поглощения фирмы, накопившей значительный научно-технический и производственный опыт, дополняющий собственную базу;

·  стремление повысить эффективность научно-технического комплекса посредством интеграции специализированных фирм, способных оптимизировать структуру материнской компании;

·  изменение стратегических приоритетов для закрепления на новых рынках, повышения гибкости в оперативной деятельности фирмы.

Следует заметить также, что американский стиль управления существенно отличается от японского. Так, в американских компаниях ответственность каждого работника четко определена, и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей, в то время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. Другая особенность состоит в том, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании. В правовом отношении подавляющее большинство зарубежных фирм американских ТНК — это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японских ТНК преобладают филиалы со 100% участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании.

Особенностью организации управления в японских компаниях является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления[[19]]. Японские компании, как правило, более централизованы, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:

•  участие в выработке решений не только руководителей, но и всего персонала;

•  соблюдение принципа единогласия в принятии решений;

•  отсутствие четких должностных инструкций;

•  использование специфической системы управления персоналом, основанной на пожизненном найме и выслуге лет;

•  постоянное совершенствование искусства управления.

Японские ТНК наибольшее внимание концентрируют на функционировании материнской компании, однако отличаются тенденцией усиления внимания к деятельности корпорации как целого.

Примечательно, что японцы переносят свой стиль управления и на дочерние компании зарубежных ТНК, базирующиеся в Японии. Так, находящиеся в Японии дочерние компании американских корпораций "ИБМ", "Ксерокс" используют японский стиль и опыт управления, контроль качества продукции. Это обеспечивается тем, что японские специалисты по управлению свободно владеют английским языком, знают, как использовать японский стиль управления, и отличаются высокой компетентностью.

Для многих стран именно японская, а не американская система организации управления стала эталоном. Япония создает уникальную, базирующуюся на самых передовых технологиях инфраструктуру, является лидером в области качества продукции, а по темпам роста производительности труда обогнала все другие страны.

Итак, аппарат управления ТНК включает три уровня: высший, средний и низовой. На высшем уровне основные руководящие функции выполняют Совет директоров, Правление, Главный администратор, вице-президенты. В управлении современными ТНК сочетаются принципы централизации и децентрализации, расширяется применение программно-целевого метода, при котором обеспечивается реализация интересов фирмы в целом и ее подразделений. Важной особенностью современных ТНК является групповой уровень управления, в том числе создание СЦХ (стратегических центров хозяйствования), что вызвано необходимостью более четкой координации деятельности отдельных производственных подразделений в условиях усложнения всех видов и уровней связей транснациональных корпораций и увеличения масштабов их деятельности. Американские, японские и западноевропейские ТНК имеют в организации управления специфические особенности, определяемые историческими условиями и национальной спецификой. При этом японские компании более централизованы, чем американские и западноевропейские, однако вместе с тем японский стиль управления базируется на принятии групповых решений и принципах согласования действий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты исследования позволяют сделать следующие основные выводы.

Транснациональные корпорации сегодня превратились в доминирующий фактор развития мирового хозяйства и международных экономических отношений. Изучение вопросов возникновения и развития транснациональных корпораций, их организационных структур, механизма деятельности и специфики менеджмента ТНК подтверждает, что существуют важные источники эффективной деятельности ТНК (по сравнению с чисто национальными компаниями). К ним следует отнести не только возможности оптимального расположения своих предприятий в разных странах с учетом экономических, политических, социальных, правовых особенностей, но и преимущества рациональных, постоянно совершенствуемых организационных структур, внутрифирменных отношений, межфирменных стратегических альянсов, а также передовой уровень менеджмента.

ТНК различаются по типам организации их деятельности и по отраслям производства, в которых они функционируют. Очевидны тенденции повышения степени вовлеченности ТНК в сферу услуг и технологически интенсивное производство. К настоящему времени сложились некоторые типические организационные структуры современных ТНК, включающие дочерние компании, ассоциированные компании, зарубежные отделения. В большинстве случаев структуры ТНК строятся либо по региональному (страновому) принципу, либо по товарному (продуктному) принципу. По своей социально-экономической организации большинство ТНК, прежде всего американских, представляют собой группы предприятий холдингового типа.

Механизм функционирования современных ТНК основан на том, что все элементы их многонациональной и транснациональной структуры функционируют как единый согласованный механизм в соответствии со стратегией головной компании. ТНК получают колоссальные экономические преимущества, проистекающие из возможностей развития их внутрифирменных отношений, носящих транснациональный, трансграничный характер, а также совершенствования механизмов межфирменного сотрудничества. Система сетевой организации современных ТНК позволяет держать корпоративную сеть открытой для присоединения новых элементов через механизмы международных стратегических альянсов (ТСА).

Аппарат управления ТНК, включающий три уровня: высший, средний и низовой – позволяет сочетать принципы централизации и децентрализации, расширять применение программно-целевого метода, при котором обеспечивается реализация интересов фирмы в целом и ее подразделений. Важной особенностью современных ТНК является групповой уровень управления, в том числе создание СЦХ (стратегических центров хозяйствования), что вызвано необходимостью более четкой координации деятельности отдельных производственных подразделений в условиях усложнения всех видов и уровней связей транснациональных корпораций и увеличения масштабов их деятельности. Американские, японские и западноевропейские ТНК имеют в организации управления специфические особенности, определяемые историческими условиями и национальной спецификой. При этом японские компании более централизованы, чем американские и западноевропейские, однако вместе с тем японский стиль управления базируется на принятии групповых решений и согласовании действий.

В целом общая тенденция такова, что сокращая бюрократический аппарат, рационализируя систему управления и рекламную деятельность, глубже осваивая старые и проникая на новые внешние рынки, ТНК будут повышать эффективность своего функционирования в мировой экономике. Главным же фактором повышения эффективности деятельности ТНК является совершенствование управления на всех уровнях их структуры, нацеленное на оптимальное сочетание централизации и децентрализации и обеспечивающее высокую степень кооперации.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.  Абдуллин Т.Ш. Американский капитал в экономике России // США. Канада: экономика, политика, культура. – 2003. - № 8. – С. 42-65.

2.  Авдокушин Е.Ф. Международные экономические отношения: Учебник. – М.: Юрист, 2001. – 368 с.

3.  Акопова Е.С., Воронкова О.Н., Гаврилко Н.Н. Мировая экономика и международные экономические отношения. – Ростов-н/Д: Феникс, 2000. – 416 с.

4.  Балацкий Е., Конышев В. Глобализация мировой экономики и «корпоративная модель» формирования государственного сектора // Общество и экономика. – 2003. - № 9. – С. 106-115.

5.  Вафина Н. К анализу тенденций развития международного регулирования процессов транснационализации производства // Российский экономический журнал. – 2003. - № 4. – С. 94-96.

6.  Владимирова И.Г. Исследование уровня транснационализации компаний // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. - № 6. – С. 99-115

7.  Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 480 с.

8.  Губайдуллина Ф.С. Крупные транснациональные корпорации на новых рынках // ЭКО. – 2003. - № 3. – С. 20-34.

9.  Губайдуллина Ф.С. Прямые иностранные инвестиции, деятельность ТНК и глобализация // Мировая экономика и международные отношения. – 2003. - № 2. – С. 42-48.

10.  Долгов С.И. Глобализация экономики: новое слово или новое явление? – М.: Экономика, 1998. – 215 с.

11.  Зименков Р.И. Прямые иностранные инвестиции в экономике США // США – Канада. – 2003. - № 1. – С. 13-29.

12.  Зименков Р.И. Зарубежная деятельность американских ТНК: стратегия, направления, формы // Российский экономический журнал. – 2001. - № 11-12. – С. 36-48.

13.  Зименков Р.И. Новые явления в зарубежной деятельности американских ТНК // США. Канада: экономика, политика, культура. – 2005. - № 6. – С. 96-113.

14.  Зименков Р.И., Романова Е.М. Инвестиционная активность американских ТНК как субъектов процесса глобализации // Российский экономический журнал. – 2004. - № 2. – С. 42-55.

15.  Зименков Р.И., Романова Е.М. Американские ТНК за рубежом: стратегия, направления, формы // Мировая экономика и международные отношения. – 2004. - № 8. – С. 48-53.

16.  Казаков И.А. Транснациональные корпорации и элементы регулирования в мировом экономическом пространстве // Вестник МГУ. – Сер. 6. Экономика. – 2000. - №2.

17.  Как работают японские предприятия: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989.

18.  Ломакин В.К. Мировая экономика: Учебник для вузов. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 1999. – 727 с.

19.  Лысенко Д.Л. Отграничение понятия транснациональной корпорации от смежных понятий // Известия вузов. Северо-Кавказский регион. Общественные науки. – 2002. № 4. – С. 100-104.

20.  Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира: Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1991.

21.  Мировая экономика: Учебник / Под ред. А.С. Булатова. – М.: Юрист, 2000. – 734 с.

22.  Мировая экономика: введение во внешнеэкономическую деятельность. Учебное пособие для вузов / М.В. Елова, Е.К. Муравьева, С.М. Панферова и др.; Под ред. А.К. Шуркалина, Н.С. Цыпиной. – М.: Логос, 2000. – С. 248.

23.  Мировая экономика. Экономика зарубежных стран: Учебник / Под ред. В.П. Колесова и М.Н. Осьмовой. М.: Флинта. – 2000. – 480 с.

24.  Мовсесян А.Г. Американские транснациональные корпорации в современной мировой экономике // США. Канада: экономика, политика, культура. – 2000. - № 12. – С. 103-117.

25.  Монден Я. Тоета: методы эффективного управления. – М.: Экономика, 1989.

26.  Морита Акио. Сделано в Японии. История фирмы Сони: Пер. с англ. / Под ред. А.Ю. Юданова. – М.: Прогресс, 1990.

27.  Опыт лучших японских фирм: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Л. Мокринского, Е.А. Новиковой. – Воронеж: ТОО-фирма. Тавров ЛТД, 1994.

28.  Райт Дж.П. «Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри: Пер. с англ. / Под ред. С.Ю. Медведкова. – М.: Прогресс, 1985.

29.  Семенов К.А. Международные экономические отношения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ_ДАНА. – 2003. – 544 с.

30.  Чибриков Г. ЮНКТАД о роли транснациональных корпораций в повышении конкурентоспособности экспорта принимающих стран // РЭЖ. – 2003. - №8. – С. 66 – 71.

[1] См., например: Долгов С.И. Глобализация экономики: новое слово или новое явление? – М.: Экономика, 1998. – С. 153.

[2] См.: Черников Г.П., Черникова А.Ф. Мировая экономика. – М.: Дрофа, 2003. – С. 52.

[3] См.: Владимирова И.Г. Исследование уровня транснационализации компаний // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. - № 6. – С. 99.

[4] См.: Владимирова И.Г. Указ. соч. – С. 102.

[5] См.: UNCTAD, World Investment Report, 2001.

[6] См., например: Акопова Е.С., Воронкова О.Н., Гаврилко Н.Н. Мировая экономика и международные экономические отношения. – Ростов-н/Д: «Феникс», 2000. – С. 362.

[7] См.; Владимирова И.Г. Указ. соч. – С. 112.

[8] См.: Владимирова И.Г. Указ. соч. – С. 108.

[9] См.: Мировая экономика/Под. ред. А.С. Булатова. – М.: Юристъ, 2000. – С. 284.

[10] См.: Зименков Р., Романова Е. Инвестиционная активность американских ТНК как субъектов процесса глобализации // Российский экономический журнал. – 2004. - №2. – С. 54.

[11] См.: Мовсесян А.Г. Американские транснациональные корпорации в современной мировой экономике // США, Канада: экономика, политика, культура. – 2000. - №12. – С. 114.

[12] См.: Мовсесян А.Г. Американские ТНК в современной экономике // США-Канада. - 2000. - №12. - С. 103-117.

[13] См.: Казаков И.А. Транснациональные корпорации и элементы регулирования в мировом экономическом пространстве // Вестник МГУ. – Сер. 6. Экономика. – 2000. - №2. – С. 14.

[14] См.: Семенов К.А. Международные экономические отношения. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003. – С. 357.

[15] См.: Мировая экономика. Экономика зарубежных стран. – М.: Флинта, 2000. – С. 89.

[16] См.: Зименков Р.И. Новые явления в зарубежной деятельности американских ТНК // США. Канада: Экономика, политика, культура. – 2005. - №6. – С. 113.

[17] См.: Герчикова И.Н. Менеджмент. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1995. – С. 79-88.

[18] См.: Герчикова И.Н. Указ. соч. – С. 89-90.

[19] См.: Опыт лучших японских фирм: Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1990.