По масштабу проблема относится к общенациональным, т.к. характерна для всех российских организаций

2. По масштабу проблема относится к общенациональным, т.к. характерна для всех российских организаций.

3. По продолжительности существования проблема длительная. Массовые сокращения персонала начались в стране в середине - конце 90-х годов прошлого столетия и что особенно актуально в 2008-2009 годах.

4. По глубине описания проблема исследования - двух сторонняя, так как рассматривает процесс сокращения персонала только с точки зрения организации и персонала. Другими сторонами процесса сокращения персонала являются профсоюзные организации, органы занятости населения, представители рынка труда, общество и т.д.

Объект исследования – организация ООО «ТверьИнформПродукт», осуществлявшая сокращение работников.

Предмет исследования — организационные меры по сокращению работников и их последствия для работников и организации.

Цель исследования - выявление влияния использования различных организационных мер на последствии сокращения персонажа для работников и организации.

Задачи исследования:

-  Выяснить типичные причины сокращения персонала организации.

-  Выявить категории работников чаще других, подвергающиеся сокращению

-  Определить типичные процедуры и критерии оценки, используемые при реализации процесса сокращения работников,

-  Выяснить частоту использования процедур оценки персонала и методов, снижающих негативные последствия сокращения работников организации.

-  Определить проблемные моменты, возникающие при реализации процесса сокращения работников организации.

-  Выявить отрицательные и положительные результаты сокращения персонала.

-  Обозначить роль руководителя в проведении сокращения работников организации.

-  Сравнить организационные меры, осуществляемые при сокращении персонала в организациях разных типов.

-  Проанализировать зависимость последствий сокращения персонала от используемых организационных мер.

Гипотезы исследования:

-  Предполагается, что в большинстве случаев сокращение персонала осуществляема по решению первого руководителя в связи с неблагоприятной финансово-экономической ситуацией.

-  Предполагается, что, в основном, в организациях принимается решение о сокращении пропорционально всех категорий работников

-  Предполагается, что при оценке персонала чаще используется заочная оценка руководителем и оценка на основе персональных данных, учитываются такие критерии как стаж работы и профессиональные достижения в прошлом.

-  Предполагается, что решение о сокращении конкретных работников принимается, в основном, руководителями высшего уровня.

-  Предполагается, что сокращение персонала не сопровождается достаточной информационно-разъяснительной работой с коллективом, что проявляется в различиях оценок организационных мер и их последствий работниками разных должностей.

Конструирование методики для изучения поставленной проблемы определялось исходными методологическими посылками, касающимися социальной природы объекта и предметной области исследования.

Из трех основных видов социологического исследования (разведывательное, описательное, аналитическое) было выбрано аналитическое, позволяющее выявить причинно-следственные связи, построить эмпирическую модель процесса, то есть описать и объяснить процесс сокращении персонала.

Наиболее достоверную информацию об изучаемом предмете можно получить у представителей организации «ТверьИнформПродукт», в которых осуществлялось сокращение персонала. Вместе с тем, респондентам при подготовке ответов необходимо определенное время для того, чтобы вспомнить и оценить изучаемые аспекты процесса сокращения персонала. Исходя из специфики предмета исследования, способом сбора информации было стандартизированное интервьюирование, т.е. опрос с помощью анкетного листа (приложение 9).

Анкета разрабатывалась с использованием закрыто - открытых вопросов с произвольным нешкалируемым выбором ответов с возможностью представить дополнительные, собственные варианты ответов. Вопросы анкеты условно разделены на четыре смысловых блока, получающих следующие аспекты процесса сокращения персонала: характеристики процесса сокращения персонала; оценка персонала; использование различных организационных мер; последствия сокращения персонала.

В первый блок анкеты включены вопросы, направленные на выявление характеристик процесса сокращения персонала. В качестве параметров, характеризующих процесс, были выбраны категории сокращенных работников причины и субъект принятия управленческого решения о сокращении персонала. Они нашли отражение в следующих допросах: «Какие причины вызвали сокращение персонала?», «Кем было принято решение о сокращении персонала?», «Какие категории работников, в основном, были сокращены?».

Вопросы второго блока направлены на изучение применения оценки персонала при сокращении, се методов и критериев: «Использовались ли какие-либо методы, процедуры оценки работников при составлении списка, подлежащих сокращению?», «Если да, то какие?», «Какие критерии были использованы при оценке или составлении списка работников, подлежащих сокращению?».

Третий блок аккумулировал вопросы, направленные на анализ организационных мер, осуществляемых при проведении сокращения персонала: «Кто принимал решений о включении работников в список, подлежащих сокращению?», «Какие методы были использованы в Вашей организации для снижения негативных последствий сокращения персонала?», «Какие вопросы в процессе сокращения персонала вызвали трудности?».

Вопросы четвертого блока фиксировали положительные и отрицательные для организации последствия сокращении персонала: «Какие негативные последствия возникли после сокращения персонала?», «Каких положительных результатов удалось достигнуть проведением сокращения персонала?»

Заключительная часть анкеты содержала вопросы, направленные на получение сведений об организации (тип, общая численность работников, доли сокращенного персонала) и должности респондента.

Опрос был проведен в 2008 году. В основе техники проведения анкетирования лежала качественная и количественная классификация объектов изучении, т.е. типологии объекта. Упитывал специфику поставленной проблемы и вероятность субъективизма при выборе ответов анкеты, в данном исследовании в качестве респондентов были работники организации: руководители высшего уровня управления, работники кадровой или юридической службы, рядовые работники организации. Всего были опрошены 43 респондента.

Рассмотрим результаты проведенного социологического исследования.

Итоги исследования анализировались в целом по всей выборочной с совокупности, а также в разрезе типов организаций и должностей респондентов.

Результаты исследования выявили наиболее частые причины сокращения персонала, к числу которых относятся неблагоприятная финансово-экономическая ситуация (43%) и реорганизация (36%). При этом реорганизация в качестве причины высвобождения работников более характерна для организаций некоммерческого типа (64%), а неблагоприятная финансово-экономическая ситуация - для организаций коммерческое типа (52%). В ответах респондентов встречается и такая причина сокращения персонала как избавление от «неугодных» работников (16%), которая является противоречащей нормам не только законодательства, но и менеджмента.

Наиболее редкой причиной (7% всех ответов) была названа модернизация производственного процесса. Данный факт указывает на то, что для российских организаций возникновение неэффективного использования персонала чаше является следствием кризиса, чем прогресса.

Результаты исследования свидетельствуют о том, что решения об изменениях в кадровом составе принимаются чаще директивно. В качестве субъекта принятия решения о сокращении персонала более половины (56%) респондентов назвали вышестоящую организацию и более трети (34%) -первого руководителя организации. Причем вынесение решения о сокращении работников вышестоящей организацией более характерно для организаций некоммерческого типа (82% респондентов).

Итоги опроса показывают, что современная управленческая парадигма, направленная на развитие человеческих ресурсов и подразумевающая коллегиальный подход к решению проблем и организации, на практике реализуется достаточно редко. Лишь 1/9 респондентов отметили, что решение принималось коллегиально. Значительную долю (70%) респондентов, ответивших таким образом, составили руководители высшего уровня управления, в большинстве случаев два других представителя организации не зафиксировали коллегиальности принятия решения. В данной ситуации можно сделать вывод, что или круг сотрудников, принимавших решение очень узок, или руководители стараются избегать ответственности за принятие решения о сокращении персонала и не признают его собственным.

Таким образцы, подтвердилась гипотеза о том, что в большинстве случаев сокращение персонала осуществляется в некоммерческих организациях по решению вышестоящей организации в связи с реорганизацией, а в коммерческих — по решению первого руководителя в связи с неблагоприятной или экономической ситуацией,

Рассмотрим категории работников, которые, в основном, подверглись сокращению. Наиболее распространенным способом (одна треть в общей структуре ответов) является пропорциональное сокращение всех категорий работников. Популярность равномерного процентного сокращения работников объясняется простотой и скоростью в принятии и осуществлении такого решения. Не требуется затрат ресурсов и времени на анализ сложившейся ситуации, оценку структуры и функций, выработку вариантов не только количественных, но и качественных изменений. Анализ литературных источников показывает, что этот метод сокращения персонала организации является малоэффективным, он редко надолго и всерьез улучшает положение в организации.

Далее по популярности ответов на вопрос «Какие категории работников, в основном, были сокращены?» стали «работники основных производствен них подразделений» - 24%, «работники функциональных, обслуживающих подразделений» -20%; «руководители низшего уровня управления» - 16%.

Данные результаты подтверждают вторую гипотезу о том, что, в основном, в организациях принимается решение о сокращении пропорционально всех категорий работников. Около половины всех респондентов (53%) ответили что при осуществлении мероприятий по сокращению персонала использовалась оценка персонала. Наиболее популярными методами оценки персонала оказались заочная оценка руководством - 25% от респондентов, отметивших применение процедур оценки персонала; оценка на основе персональных данных работника - 19 %; комплексная оценка руководителем, коллегами, подчиненными — 18%.

Заочная оценка руководителем - метод, который не требует больших затрат времени и позволяет избежать работникам стрессовой ситуации, которая возникает при проведении очных процедур оценки. Но, руководитель не всегда единолично способен адекватно оценить деловые качества всех работников организации, исключение составляют организации с небольшой численностью и относительной стабильностью персонала. Оценка на основе персональных данных работников способна обеспечить объективность выводов и служить при необходимости доказательной базой. Наиболее объективна комплексная оценка руководителем, коллективом, подчиненными. При ее использовании следует обратить особое внимание на стандартизацию фиксирования результатов, т.к. без специальной подготовки такая оценка может занять неоправданно длительное время и вызвать сложности в документальном оформлении.

Рассмотрим критерии, которые использовались при оценке персонала или составлении списка работников, подлежащих сокращению (если специальные процедуры оценки персонала не проводились).

В структуре ответов всех респондентов наибольшую долю (26%) заняли объективные критерии квалификации, следующим по значимости (19%) стал возраст, также значительную долю (15%) занял принцип «принятый последним - увольняется первым». Из трех вышеозначенных критериев, лишь первый является соответствующим законодательству. Использование такого критерия как возраст с обывательской точки зрении представляется возможным в качестве социальной категории, но законодательно не закреплен в качестве преимущественного права оставления на работе при сокращении численности или штата работников. Принцип ЛИФО является прямым дискриминационным и противоречащим действующему российскому законодательству, так как не имеет непосредственного отношения к производительности труда и квалификации, и не соотнесен ни с одной категорией работников, имеющих преимущественное право оставления на работе.

Данное исследование в качестве самостоятельного вопроса рассматривало субъект принятия решения о включении в список работников, подлежащих сокращению. Результаты показали, что доминирующую роль в принятии этого решения играют руководители высшего уровня управления, такую точку зрения высказали более половины всех респондентов (55%), далее по популярности следуют ответы коллегиально — 14% и «линейные руководители» - 10%.

Рассмотрим результаты опроса, касающиеся субъекта принятия решения о сокращении конкретных работников, в разрезе должностей. Ответ руководителей высшего уровня управления отличается собственной заниженной ролью. Лишь 44% руководителей (в отличие от доли в ответах специалистов кадровых/ юридических служб - 59%, других категорий работников — 64%) отметили, что именно руководители высшего уровня управления принимали решение о сокращении конкретных работников. Подобная ситуация складывалась с ответами о субъекте принятия решения о сокращении. Это еще раз подтверждает, что в вопросах сокращения персонала подчиненные придают большее значение роли руководителя, чем сами руководители.

Гипотеза исследования предполагающая, что решение о сокращении конкретных работников принимается, в основном, руководителями высшего уровня, подтвердилась.

Достаточно распространенным оказалось использование методов, направленных на снижение негативных последствий сокращения персонала. Лишь каждый пятый респондент ответил, что данные методы при сокращении персонала не использовались. Почти половина респондентов (49%) указали на то, что в организации при сокращении работников применялся льготный режим увольнения, в т.ч. материальное стимулирование добровольного увольнения, 18% отметили, что уволенным работникам была оказана помощь в трудоустройстве, 13% зафиксировали привлечение работников к принятию решения о сокращении персонала. Использование данных методов в практике сокращения персонала организацией «ТверьИнформПродукт», говорит о том, что российские работодатели обращают внимание на негативные последствия, анализируют причины их появления и принимают меры для предотвращения. Такой подход характеризует систему управления персоналом организации.

Применение льготного режима увольнения чаще других отмечают специалисты кадровых/юридических служб - 61% (и отличие от руководителей — 44% и работников других категорий — 40%), а отпеты ой оказании помощи в трудоустройстве уволенным работникам чаше встречаются в анкетах руководителей -25% (в отличие от других категорий работников- по 15%).

На вопрос о том, какие аспекты в процессе сокращении персонала вызвали наибольшие трудности в общей структуре ответов (33%) стал ответ «предупреждение работников о предстоящем сокращении». Безусловно, процесс вручения предупреждений требует от представителя организации юридической грамотности, психологической устойчивости и др..

Следующими по сложности осуществления, судя по частоте ответов всех респондентом, является: составление списка работников, подлежащих сокращению - 21%, определение критериев оценки и проведение самой оценки персонала - по 13%. По результатам исследования, наименьшие трудности вызывает юридическое обеспечение процесса сокращения персонала - лишь 5% ответили подобным образом. В Российской Федерации различные аспекты сокращения работников регулируются более чем десятком нормативно-правовых актов: Трудовым кодексом, федеральными законами, постановлениями министерств, отраслевыми соглашениями и коллективными договорами. Из всех опрошенных 8% в качестве дополнительного ответа указали на то, что в процессе реализации сокращения персонала не было вопросов, вызвавших трудностей.

Предложенные в анкете отпеты о негативных и позитивных последствиях сокращения персонала содержали далеко не полный их перечень и представляли собой наиболее вероятные варианты. Наиболее актуальными негативными последствиями сокращения персонала, по результатам исследования, являются увеличение нагрузки на специалистов (40% ответов всех респондентов) и ухудшение социально-психологического климата (37%).

Таким образом, нашла подтверждение последняя гипотеза исследования о том, что сокращение персонала не сопровождается достаточной информационно-разъяснительной работой с коллективом, что проявляется в различиях оценки организационных мер и их последствии работниками разных категорий.

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы: имеются существенные отличия в ответах респондентов разных категорий должностей; решение о сокращении персонала чаще всего принимается первым руководителем; при выборе категорий работников для сокращения, наиболее распространен способ пропорционального увольнения всех категории работников; наиболее популярным методом оценки персонала является заочная оценка руководителем; в качестве критериев оценки персонала чаще всего служат объективные критерии квалификации и возраст; организация использовала в практике сокращения персонала методы снижения негативных последствии, и основном, льготный режим увольнения; наибольшие трудности при сокращении персонала вызывает процесс предупреждения работников о предстоящем увольнении; наиболее часто проявляются такие негативные последствия кадровых сокращений как увеличение нагрузки на специалистов и ухудшение социально-психологического климата; среди позитивных чаще отмечались улучшение финансово-экономической ситуации, рационализация использования трудовых ресурсов и упрощение организационной структуры; подчиненные отмечают большую значимость роли руководителя а процессе сокращении персонала, чем сами руководители; большинство работников плохо осведомлены о мерах по сокращению работников, осуществляемых а организации; некоторые аспекты в практике сокращения персонала организаций являются нелегитимными.

Подводя итоги в соответствии с целью исследования, особого внимания менеджеров требуют следующие аспекты: соблюдение норм законодательства, выделение функций и ответственности первого руководителя организации, привлечение различных категорий работников к принятию решений, осуществление реальной оценки персонала, подготовка к предупреждению работников о сокращении, использование льготного режима увольнения, оказание помощи уволенным работникам в трудоустройстве, проведение информационно-разъяснительной работы.

Глава 3. Усиление роли социальных аспектов в управлении персоналом в ООО «ТверьИнформПродукт»   3.1 Рекомендации по совершенствованию системы адаптации и профориентации сотрудников организации

Основанием для совершенствования системы адаптации служит тот факт, что эффективной системы адаптации в компании ООО «ТверьИнформПродукт»на данный момент фактически не проводится. В ходе анализа системы адаптации были выявлены следующие проблемы: в компании не продумана система дополнительного поощрения сотрудников за успешное решение поставленных задач; заранее не осуществляется подготовка замены кадров при их ротации; отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации; нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников; не развит институт наставничества. В результате чего, необходимо создать стандарт адаптации сотрудников, который будет содержать поэтапный регламент системы адаптации и подробное описание назначения каждого этапа.

В ООО «ТверьИнформПродукт» возникла необходимость решения проблемы адаптации сотрудников к условиям работы. Основной упор следует сделать на профессиональном аспекте. Поэтому необходимо разработать возможность готовить специалистов самим, подчиняя процесс обучения целям, задачам и ценностям компании.

При разработке критериев адаптации компании стоит опираться на критерии оценки работы сотрудников, основанные на должностных инструкциях. Использовать программы обучения и проведения бизнес-тренингов, ориентированных на профессиональную адаптацию. Организационная адаптация должна быть основана на нормах корпоративной культуры.

Для успешного освоения профессиональных знаний и навыков необходимо, чтобы сотрудник разделял ценности и установки компании, видел перспективы своей работы и не испытывал трудностей в общении с другими сотрудниками компании. Поэтому система адаптации персонала должна действовать во всех отделениях, что позволит преодолеть разрозненность требований к сотрудникам, неравноценность условий работы и обеспечить корпоративное единство. С учетом совершенствования процесса адаптации текучесть кадров начнет снижаться, что заметно улучшит финансовые показатели.

Менеджер по персоналу должен разбираться в специфике трудовой деятельности, четко осознавать цели и задачи компании, обладать психологическими знаниями, завоевать доверие работников.

Для совершенствования системы профессиональной адаптации работников ООО «ТверьИнформПродукт»также необходимо, чтобы за новичком закреплялся опытный сотрудник компании. Это приведет к более быстрому процессу адаптации, улучшению проведения организационных мероприятий и достаточной информированности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определенными социально-психологическими качествами, такими как умение слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность.

Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. Поэтому наставник в ООО «ТверьИнформПродукт»на личном примере должен показывать сотруднику, как что нужно делать, сотрудник наблюдая имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам сможет выполнять свои обязанности, а наставник будет курировать процесс и результат.

Самое главное требование к наставнику — это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, другим словом — профессиональная компетентность.

Для того, чтобы было легче оценить, насколько данный сотрудник подходит под роль наставника, ООО «ТверьИнформПродукт», предлагается использовать лист для оценки социально-психологических качеств наставника (Приложение 10).

При подготовки в ООО «ТверьИнформПродукт» необходимо: проанализировать сведения о новичке; прикрепить к нему наставника; составить вместе с наставником план введения новичка в курс дел; разработать график ориентации и подготовьте необходимые материалы; поставить в известность других сотрудников; позаботиться о подготовке рабочего места; подготовиться к первой встрече.

В результате адаптационного периода необходимо оценить весь этап адаптации. Учитывая все вышеизложенные факторы, ООО «ТверьИнформПродукт» можно предложить программу адаптации сотрудников. Изложение содержания адаптационной программы представлено в Приложении 11.

Организационными мероприятиями по адаптации должны быть спланированы еженедельные индивидуальные беседы с сотрудником, а также внеплановые разговоры. Помимо этого необходимо обеспечить возможность общения сотрудника с руководством, а также его присутствие на всех мероприятиях в компании.

Необходимо проводить тренинговые занятия по командообразованию, сплоченности группы, развитию корпоративной культуры и коммуникативных навыков.

Специально спланированные семинары могут помочь провести быстрое обучение новых сотрудников, ввести в курс особенностей содержания их деятельности.

В штат отдела кадров необходимо ввести специалиста (или возложить соответствующие обязанности на одного из инспекторов ОК), отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально – психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника. Создание специализированной службы или распределение таких специалистов по подразделениям организации избыточно для масштабов ООО «ТверьИнформПродукт».

На предприятии должна быть отлажена система материального стимулирования труда, причем таким образом, чтобы работник стремился максимально быстро адаптироваться и чтобы престиж высоких результатов труда подтверждался в коллективе морально и материально (этот элемент системы в ООО практически не требует корректировки).

Для того чтобы получать качественную обратную связь от адаптируемой стороны и вносить индивидуальные коррективы в систему адаптационных мероприятий, оперативно реагировать на запросы новых сотрудников и получать подтверждение достаточности информационной и организационной поддержки новых сотрудников помимо индивидуальных бесед, вести сбор информации через анкетный опрос прибывших сотрудников. Начать проводить опрос можно через три—четыре недели работы нового сотрудника.

Эффективная адаптация в ООО «ТверьИнформПродукт» позволит: уменьшить начальные издержки с помощью уменьшения сроков достижения пришедшим работником установленных правил для выполнения работы; новому члену коллектива почувствовать удовлетворенность работой, отношениями с коллегами; новому сотруднику участвовать в совместной деятельности, принимать участие, которого от него ожидают, на всех оговоренных этапах деятельности; сотруднику в полной мере ознакомится со всеми своими обязанностями, правами внутри компании и др.

Экономический эффект, который предполагается от введения процесса адаптации сотрудников должен составить несколько десятков тысяч рублей уже в первые годы после введения процесса адаптации за счет уменьшения текучести сотрудников, а как следствие увеличения производительности труда и др.

А так как введение системы адаптации не требует капитальных вложений и высоких потребностей в финансовые вливания, то данный положительный экономический эффект считается важным основанием для введения данной системы.

При реализации научно обоснованного процесса управления профессиональной ориентацией ООО «ТверьИнформПродукт»следует исходить из основных целей и задач компании.

Таким образом, управление профориентацией персонала компании ООО «ТверьИнформПродукт» позволит преодолеть дисбаланс потребностей в профессиональном труде между работником и компанией, приведет при выборе профессии к развитию подходов, таких как мотивационный и психологический, а также к созданию конкурентноспособной квалификации работников.

Из анализа системы профориентации персонала выявлены следующие проблемы: низкий уровень развития профессиональной ориентации в компании; не используется разработка профессиограмм; должностные инструкции, содержащие квалификационные обязанности работника и требования к нему, носят самый общий характер; компания не ориентирована на мотивацию персонала; в информационном центре нет профконсультанта, а следовательно не проводится профессиональное консультирование; менеджера по персоналу (который будет осуществлять отбор, проводить подготовку и следить за адаптацией сотрудников) не существует.

Для решения выявленных проблем необходимо разработать рекомендации совершенствования профориентации персонала.

1. Необходимо использовать разработку профессиограмм на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построения социометрических матриц взаимодействия работников, анализа информационных потоков. Для разработки профессиограмм можно обратиться к специалистам. Использование профессиограмм позволит сэкономить время отбора персонала.

2. Использование должностных инструкций придадут большую прозрачность трудовому процессу. Необходимо чтобы, должностные инструкции описывали прямые обязанности специалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, управленческую структуру, имеющую отношение к специалисту. И если все это в них отражено, и соответствует действительности, то компания получит отличный инструмент управления персоналом, значительно облегчающий решение таких центральных проблем как, например, адаптация и мотивация персонала.

3. Основными направлениями совершенствования отбора и найма работников в ООО «ТверьИнформПродукт» могут являться развитие индивидуального подхода к кандидату, проведение тестирования при приеме на работу, применение испытательного срока, индивидуализация трудового договора в части предоставления гарантий и компенсаций, оплаты труда наиболее ценных сотрудников.

4. Профориентационная работа в компании должна быть ориентирована на мотивацию персонала. Для хорошей мотивации работников нужно проводить тесты ориентации, различные психологические тесты. Сегодня в условиях, жесткой конкуренции, когда для достижения успеха организации необходима высокая мотивация работников и в полной мере реализация имеющихся у них способностей, более всего необходимы методики для работы с персоналом.