Неформальные организации

13.2 Неформальные организации

Неформальная организация – спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций эти цели являются причиной существований такой неформальной организации. В большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация – это, по существу, сеть неформальных организаций.

Причины вступления людей в неформальные организации:

¨  Принадлежность;

¨  Помощь;

¨  Защита;

¨  Общение;

¨  Симпатия.

Характеристики неформальных организаций:

¨  Социальный контроль. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать групповые нормы. Вполне естественно, например, что у неформальной организации имеются свои четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения, приемлемых видов работы и протокола. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, будет ждать отчуждение – сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей (а это случается довольно часто);

¨  Сопротивление переменам. Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений;

¨  Неформальные лидеры. Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. Так, например, в некоторых неформальных организациях пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в других – наоборот. Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера.

Более ранние авторы считали, что знают, как справиться с неформальной организацией, – надо просто уничтожить ее. Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Вот некоторые возможные рекомендации:

¨  Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию;

¨  Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп;

¨  Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитывать их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию;

¨  Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешать группе участвовать в принятии решений;

¨  Быстро выдавать точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

14. Руководство: власть и личное влияние

Влияние – любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида. Влиять можно, высказав на ухо просьбу, приставив нож к горлу или при помощи одних только идей (философы, писатели). Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть – возможность влиять на поведение других.

В организации уровень власти того или иного человека в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от него другого лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.

Кроме того, подчиненный имеет всегда определенную власть над руководителем. Складывается некий баланс:

уровень влияния руководителя на подчиненного = степени зависимости подчиненного от руководителя

уровень влияния подчиненного на руководителя = степени зависимости руководителя от подчиненного

Можно выделить 5 основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности. Влияние через страх;

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность и доставить удовольствие. Влияние через положительное подкрепление;

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность. Влияние через разумную веру;

4. Власть примера. Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Влияние с помощью харизмы. Харизма – власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

¨  Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей;

¨  Внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;

¨  Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других;

¨  Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;

¨  Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие;

¨  Достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией;

5. Традиционная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг – подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Традиционная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются традиционной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Влияние через традиции.

Существует еще по крайней мере 2 вида влияния:

1. Влияние путем убеждения. Убеждение – эффективная передача своей точки зрения другому человеку. Исполнитель полностью понимает, что он делает и почему;

2. Влияние путем участия. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

15. Теории лидерства

15.1 Поведенческий подход к лидерству

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помогает провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

15.1.1 Дуглас МакГрегор и его теории «X» и «Y»

Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал представления автократичного руководителя о работникам теорией «X», а представления демократичного руководителя о работниках – теорией «Y».

Согласно теории «X»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

3. Больше всего люди хотят защищенности;

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление (как правило, угрожать). Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа.

Согласно теории «Y»:

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал.

Можно графически изобразить автократично-либеральный континуум стилей руководства: Автократичный – Демократичный – Либеральный.

Либеральный руководитель дает почти полную свободу подчиненным в определении своих целей и контроле за своей работой.

15.1.2 Стили руководства по Рэнсису Лайкерту

Согласно Рэнсису Лайкерту стили руководства классифицируются по другому континууму, находящемуся в пределах от одной крайности – стиль, сосредоточенный на работе (теория «X»), до другой – стиль, сосредоточенный на человеке (теория «Y»).

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства:

Похожие работы

Стратегический менеджмент как наука и искусство

Скачать

73132

0

0

... организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей. К этому подходу можно отнести и следующее определение стратегического менеджмента как "план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей", представляющих стратегический менеджмент как "набор решений и ...

Менеджмент как наука и искусство, проблемы интеграции

Скачать

18738

0

0

... существовало еще в древнем Шумере пять тысяч лет назад. Однако до XIX в. управления как науки не существовало. Процесс управления в тех условиях носил характер искусства. Менеджмент как наука управления возник в 1886 году. Это связано с собранием общества инженеров-механиков. В тот день в выступлении докладчика промелькнула мысль о возможности существования законов управления бизнесом и ...

Менеджмент как искусство

Скачать

46151

0

1

... и общественной деятельности все отчетливее выделяется управленческая деятельность. Затем она обособляется, потом специализируется. Наконец, становится видом профессиональной деятельности. Объектом профессионального менеджмента как самостоятельного вида деятельности является хозяйственная деятельность организации в целом либо ее конкретная сфера (производство, сбыт, финансы, НИОКР и др.) и ...

Менеджмент как тип управления

Скачать

76502

4

3

... . Как область знаний, как наука менеджмент представляет всю сумму знаний накопленную за сотни тысяч лет практики и представленную в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления. Менеджмент как наука направляет свои усилия на объяснение природы управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей ...