Определение количества бизнесов предприятия

1. Определение количества бизнесов предприятия

ООО «Полнис» реализует импедансную технику в России и за рубежом. Для определения количества СЗХ воспользуемся следующей формулой:

 

N _СЗХ = М _{потребности} * К _{технологии} * L _{типы клиентов} * S _{география потребностей},

N _СЗХ =1*1*1*2=2

Таким образом предприятие имеет в целом 2 стратегические зоны хозяйствования. Первый бизнес – бизнес внутри страны; второй бизнес – бизнес, связанный с продажей продукции зарубежным рынкам.

2. Портфолио-анализ

При формировании вариантов и выборе управленческих решений воспользуемся матрицей Бостонской консультативной группы.

Рынок аппаратуры для лучевой диагностики весьма динамичен. Причем постоянно расширяется как объем продаж, так и номенклатура приборов. Общий мировой рынок выпуска маммографов в2002 г. оценивается в $529 миллионов. На 2007 прогнозируется объем продаж более чем на $1.1 миллиард

Причем тенденция к увеличению продаж данного типа диагностической аппаратуры сохраняется во всех странах.

Рис.2. Матрица БКГ

___- первый бизнес

___- второй бизнес

ООО «Полнис» занимает на этом рынке особое положение. Точнее он сам создает свой рынок, темп роста которого сегодня довольно велик. Спрос на продукцию, обладающую не только явным качественным преимуществом, но и огромной разницей в цене (в 4 – 5 раз дешевле) повышается достаточно быстро, однако конкуренция со стороны товаров-заменителей сегодня существует и она пока высока. Успев на данный момент занять еще небольшую долю рынка, компания попадает в разряд «темных лошадок», которая при наблюдающейся тенденции стремиться стать «звездой». Поэтому целью компании должно стать увеличение объема продаж, и как следствие относительной доли рынка.

Проведем расчет координат для определения положения предприятия в матрице GE/ McKinsey.

Для первого бизнеса (внутри страны):

Для расчета координаты Х воспользуемся таблицей 29.

Таблица 29 Координата позиции в конкурентной борьбе

Факторы	Важность	Оценка					Результат	Интегрированная координата
		1	2	3	4	5
1. Относительная доля рынка	3			x			9	4
2. Способность конкурировать по ценам и качеству	3					x	15
3. Технологические преимущества	3					x	15
4. Маркетинговые преимущества	2			x			6
5. Уровень менеджмента	3				x		12
6. Гибкость	3				x		12
Всего	17						69

Рассчитаем координату У.

Таблица 30

Координата активности на рынке

Факторы	Важность	Оценка					Результат	Интегрированная координата
		1	2	3	4	5
1. Размер рынка и темпы роста	3			x			9	3,7
2. Особенности конкуренции	3			x			9

Продолжение табл.30

3. Прибыльность рынка (ретроспектива и перспектива)	3				x		12
4.Требования к технологиям и инвестициям	3				x		12
5. Барьеры входа и выхода	2					x	10
6. Воздействия внешней среды (в том числе политических, социальных, правовых и других факторов)	3				x		12
Всего	17						64

Для второго бизнеса:

Таблица 31

Координата позиции в конкурентной борьбе

Факторы	Важность	Оценка					Результат	Интегрированная координата
		1	2	3	4	5
1. Относительная доля рынка	3				x		12	4,2
2. Способность конкурировать по ценам и качеству	3					x	15
3. Технологические преимущества	3					x	15
4. Маркетинговые преимущества	2			x			6
5. Уровень менеджмента	3				x		12
6. Гибкость	3				x		12
Всего	17						72

Рассчитаем координату У.

Таблица 32

Координата активности на рынке

Факторы		Важность		Оценка										Результат		Интегрированная координата
				1		2		3		4		5
1. Размер рынка и темпы роста		3								x				12		4,4
2. Особенности конкуренции	3								x				12
3. Прибыльность рынка (ретроспектива и перспектива)	3										x		15
4.Требования к технологиям и инвестициям	3										x		15
5. Барьеры входа и выхода	2										x		10
6. Воздействия внешней среды (в том числе политических, социальных, правовых и других факторов)	3								x				12
Всего	17												76

Активность на рынке

Позиция в конкурентной борьбе

Рис.3. Матрица GE Мак – Кинзи

___- первый бизнес

___- второй бизнес

1.  Для первого бизнеса можно сказать следующее: рыночная привлекательность средняя, но конкурентный статус бизнеса высокий. Поэтому бизнес-стратегия должна предусматривать четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.

2.  Позиция второго бизнеса характеризуется высокой привлекательностью рынка и сильным конкурентным статусом. Поэтому суть стратегии такого бизнеса - сохранение и усиление позиции.

ООО «Полнис» будет придерживаться наступательной стратегии, завоевывая лидерство на рынке, имея все на то преимущества. Для увеличения сбыта будут созданы новые дилерские центры, а всевозможные выезды с проведением выставок и конференций будут расширять информированность целевого сегмента.

3. Выбор стратегической альтернативы

	Возможности 1.Рост заболеваемостей молочной железы 2. Стабилизация экономики страны 3. Реализация Гос. национальной программы «Здоровье» 4. Отсутствие прямых конкурентов 5. Рост заинтересованности иностранных государств.	Угрозы 1. Разработка новой экономичной и более совершенной технологии. 2. Рост инфляции 3. Возврат дефектной продукции 4. Низкое качество отдельных партий КиМ 5.Снижение уровня заболеваемости раком молочной железы
Сильные стороны 1. Высочайшее качество техники, не имеющее аналогов в мире 2.Высокая квалификация управленческого персонала 3.Высокая мотивация кадров (моральная и материальная 4.Низкая текучесть кадров 5.Постоянная ориентация на потребителя.	Поле «СИВ» 1. Использование отличного сочетания цены и качества продукции для увеличения прибыли компании за счет роста продаж 2. Участие в котировках по приобретению мед. техники здравоохранительными учреждениями в нац. программе «Здоровье» 3. Выезд с презентациями и показами новой мед. техники за рубеж, подписания договоров с иностранными партнерами	Поле «СИУ» 1.Использование руководством компании современных методов ведения бизнеса для минимизации негативного воздействия внешней среды 2. Создание благоприятного имиджа компании и распространение информации о товаре внутри страны и за рубеж.

Слабые стороны 1.Высокая себестоимость единицы продукции 2.Отсутствие специализированного участка по производству продукции 3.Отсутствие дилерских центров. 4.Вероятность выпуска дефектной продукции 5.Нестабильность поставщиков.

Поле «СЛВ» 1.Снижение себестоимости продукции за счет увеличения серийности производства 2.Создание дилерских центров вследствие роста заинтересованности в продукте как внутри страны, так и за рубежом

Поле «СЛУ» 1. Внедрение улучшений в конструкцию корпусных деталей для более надежной сборки приборов. 2. Непрерывный поиск и использование наиболее выгодных поставщиков.

С помощью корреляционного SWOT - анализа установим линии связи между силой и слабостью, которые присущи компании, и внешними угрозами и возможностями для установления цепочек связи между ними, которые могут быть использованы для формулирования стратеги компании.

На основе выполнения корреляционного SWOT анализа, наиболее эффективным для организации будет применение стратегии роста.