Выбор эталонной стратегии

4. Выбор эталонной стратегии

В качестве эталонной стратегии предприятие использует стратегию концентрированного роста, стремясь максимально расширить географию рынка, увеличить объемы реализации своего продукта. Среди возможностей для реализации данной стратегии можно выделить следующие предпосылки: высочайшее качество продукта, не имеющее еще аналогов в мире, предполагающую полную безвредность в эксплуатации; повышение качества жизни населения, требующее соответствующего качество от медицины, а так же наличие всех возможностей у организации для проникновения на новые географические рынки.

Данная стратегия применима к обоим бизнесам и приведет фирму к ее цели – увеличения балансовой прибыли на 50%.

5. Выбор конкурентной стратегии

Выбор конкурентной стратегии фирмы осуществляется с помощью матрицы Портера.

Стратегическое преимущество

Неповторимость продукта Лидерство затрат

Дифференциация	Лидерство в области затрат
Концентрация на сегменте

Вся отрасль

Один сегмент рынка

Рис.5. Матрица Портера

ООО «Полнис» следует придерживаться стратегии дифференциации. При этом продукт не только обладает особой эксклюзивностью в области качества, но и цена товара бьет все рекорды, - она в 4 – 5 раз ниже цен товаров-заменителей, занимающих пока большую долю рынка. И сегодня, можно сказать, осталось лишь 2 причины, по которым многие клиники продолжают отдавать предпочтение дорогой и менее эффективной аппаратуре на основе рентгеновского излучения, - во первых это не владение информацией, и во вторых – личное обогащение чиновников, наделенных сегодня безграничными возможностями, которые приобретая аппаратуру за границей и вне конкурса по неофициальным данным получают прибыль в свой собственный карман до 30% от ее стоимости. Не менее важным остается особенность русского менталитета, - если дешевое, значит, на деле стоит не дороже, поэтому, если деньги выделяются в достаточном количестве, управленцы приобретают более дорогостоящую технику, только потому, что она просто стоит дороже. Вот такой парадокс.

Вывод: Компания ООО «Полнис» ставит своей главной целью увеличение прибыли от продаж на 50%. Имея две стратегические зоны хозяйствования, различающиеся в территориальном плане, предприятие стремиться максимально увеличить долю своего рынка, имея все на то преимущества. Придерживаясь наступательной стратегии, расширяя географию рынка фирма будет завоевывать лидерство на рынке, придерживаясь стратегии концентрированного роста.

 

4. Разработка и реализация функциональных стратегий предприятия 4.1 Финансовая стратегия

Для разработки финансовой стратегии воспользуемся матрицей Ж.Франшона и И. Романе (рис.6)

А	РФД<<0	РФД≈0	РФД>>0
РХД>>0	РФХД≈0 1	РФХД>0 4	РФХД>>0 6
РХФ≈0	РФХД<0 7	РФХД≈0 2	РФХД>0 5
РХД<<0	РФХД<<0 9	РФХД<0 8	РФХД≈0 3
				В

Рис.6. Матрица финансовой стратегии

Рассчитаем следующие категории финансового менеджмента для ООО «Полнис» 1. Результат хозяйственной деятельности (РХД):

РХД = БРЭИ – Изменение текущих финансовых потребностей – Производственные инвестиции + Обычные продажи имущества

РХД =(5820 – 3564) - 1961 = 295>>0

2. Результат финансовой деятельности (РФД):

РФД = Изменение заемных средств – Финансовые издержки по заемным средствам (проценты) – Налог на прибыль – Дивиденды + Сумма от эмиссии акций – Долгосрочные финансовые вложения + Отчисления от прибыли учрежденных предприятий + Доходы от долгосрочных финансовых вложений.

РФД = 272 – 245,8 - 440 + 4,7 = -409,1<<0

3. Результат финансово- хозяйственной деятельности РФХД:

РФХД = РФД + РХД.

РФХД =295 – 409,1 = - 114,1 ≈ 0

Таким образом, мы попадаем в третий квадрат матрицы «Неустойчивое равновесие». В данном случае у фирмы 3 пути развития:

Если, следуя за рыночной конъюнктурой, реинвестировать прибыли и любой ценой продолжать наращивать темпы роста оборота, то необходимость стабилизации РФД подведет фирму к стратегии увеличения собственных средств (квадрат 8).

Если же удается добиться увеличения рентабельности, превышающего темпы роста оборота, то предприятие будет перемещаться к 5-му квадрату (или ко 2-му, если темпы роста оборота и рентабельности сравняются).

Бюджет всех мероприятий, запланированных на 2007 год в компании ООО «Полнис», позволяющих добиться главной цели фирмы в увеличении балансовой прибыли 50% представлен ниже. Таким образом, годовая прибыль организации до налогообложения составит 5116,5 тыс. руб.

Таблица 33

Приблизительный бюджет доходов и расходов на 2007 год (в тыс. руб.)

Бизнес	Количественные показатели
1. Выручка от продаж (тыс. руб)	12923
2. Затраты условно-переменные (тыс. руб.)	4254
3.Заработная плата	4300
4. Маркетинговые мероприятия	400
5. Балансовая прибыль	5116,5

  4.2 Кадровая стратегия

В 2007 году предприятием запланировано создать собственную службу маркетинга, приняв на работу четырех маркетологов. По должности «Маркетолог» разработаны проекты квалификационной карты (табл. 34) и карты компетентности (табл. 35).

Таблица 34

Перечень квалификационных характеристик	Уровень квалификационной характеристики
	Требуемый (обязательный)	Желательный
Образование	Профессиональное	Высшее
Специальность	Экономическая	Маркетолог
Опыт работы, лет	1	3
Возраст	До 40	До 30
Работа с компьютером	Основные навыки	Профессиональное владение
Знание иностранного языка	Английский	Немецкий, английский

Таблица 35

Перечень требований к работнику	Требуемые качества
	Основные (желательные)	Противопоказания
Здоровье	Хорошее	Слабое
Уровень интеллекта	Средний	Существенное отклонение, в какую либо сторону
Подвижность, мобильность	Высокая	Низкая
Характер	Холерик	Меланхолик
Интересы	Разносторонние	Узкие
Мотивация	Легко мотивируем	Тяжело мотивируем
Требования к условиям труда	На среднем уровне	На высоком уровне
Инициативность	Высокая	Низкая
Нацеленность на успех	Высокая	Низкая

В целях модернизации программы оборудования было принято нанять по договору подряда четырех программистов. Проекты квалификационной карты и карты компетентности представлены в таблицах 36 и 37.

Таблица 36

Перечень квалификационных характеристик	Уровень квалификационной характеристики
	Требуемый (обязательный)	Желательный
Образование	Высшее	Высшее
Специальность	программист	Программист-электронщик
Опыт работы, лет	3	5
Возраст	До 37	До 30
Обучаемость	Обучаем	Легко обучаем

Таблица 37

Перечень требований к работнику	Требуемые качества
	Основные (желательные)	Противопоказания
Здоровье	Хорошее	Слабое
Уровень интеллекта	Высокий	Низкий
Мотивация	Легко мотивируем	Тяжело мотивируем
Инициативность	Высокая	Низкая
Нацеленность на успех	Высокая	Низкая

Поскольку компания начала свое расширение, в частности в географическом плане, появилась необходимость в секретаре с обязательным знанием языка. К нему так же при приеме на работу должны предъявляться следующие требования:

Таблица 38

Перечень квалификационных характеристик		Уровень квалификационной характеристики
		Требуемый (обязательный)		Желательный
Образование		Среднее		Высшее
Специальность		Любая		Лингвист - переводчик
Знание иностранного языка		Английский		Английский, корейский
Опыт работы	1		3
Подвижность, мобильность	Высокая		Низкая
Возраст	До 45		До 35
Знание компьютера	На уровне пользователя		Уровень пользователя +Internet

Подбор кандидатов

Подбор кандидатов является основой для отбора будущих сотрудников организации. В связи с отсутствием на предприятии отдела кадров, можно порекомендовать следующий путь отбора сотрудников:

§  первичный отбор

§  собеседование кандидата с руководителем предприятия

§  испытание

§  решение о найме

Первичный отбор начинается с анализа списка подобранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель данного этапа – отсеивание кандидатур, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых занимаемой должности. Наиболее подходящим по бюджету и важности данной должности методом является анализ анкетных данных кандидатов, который предполагает, что автобиография человека является довольно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные функции. Эти данные сравниваются с некоторой моделью, то есть четко определенными критериями отбора, например пол, возраст, образование, опыт работы и т.д.

Собеседование с кандидатом проводится для того, чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата. Получить информацию о кандидате можно, обратившись в организации, в которых он работал или учился. Иногда полученная из данных источников информация расходится с теми данными, которые сообщил о себе кандидат.

Если руководитель удовлетворен результатами собеседования, он назначает встречу с кандидатом. В ходе этого интервью предполагается оценка, прежде всего профессиональных качеств, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает вероятность успешной интеграции последнего в отдел. Руководитель также предоставляет детальную информацию о предприятии, о том, чем она занимается, а так же вакантной должности и функциям.

На основе анализа результатов собеседования руководитель выбирает кандидата, которому предлагается работа с испытательным сроком, по истечению которого руководитель принимает решение о подписании трудового договора с данным человеком. Организация заинтересована, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Подбор персонала является длительным и дорогостоящим процессом.

Интеграция сотрудника начинается с процесса ориентации, получения информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация будет содержать в себе два компонента – информацию об организации в целом и информацию об отделе и рабочем месте сотрудника.

Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее состоянием, реализуемой продукцией, структурой управления, правилами внутреннего распорядка основными процедурами компании, возможностями профессионального роста.

Следующий этап интеграции проходит непосредственно на рабочем месте, основная ответственность за его успех лежит на руководителе отдела. Руководитель должен представить его коллегам, объяснить распорядок работы, особенности отдела.

Обучение и развитие персонала

Поскольку отрасль, в которой работает рассматриваемое предприятие, довольно специфична, обучение сотрудников должно присутствовать.

Подготовка персонала требуемой квалификации обеспечивается следующими методами:

- обучение, проводимое директором и ведущим конструктором по конструкции и технологии изготовления, программирования и тестирования прибора;

- обучение, проводимое научными разработчиками прибора и ПО;

- посещение семинаров, курсов, выставок по основным или смежным тематикам;

- самообучение через Интернет, изучение специальной литературы и нормативной документации.

Подготовка и обучение проводится по инициативе самих работников или по распоряжениям директора.

Проверка квалификации осуществляется по результатам мониторинга работы персонала, по качеству работы, выпускаемой продукции, отсутствию претензий со стороны потребителей.

Результативность обучения и квалификация персонала оценивается так же по знанию законодательных и регламентирующих требований, осведомленности об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества.

Мотивация персонала

Выяснить, ради чего работают сотрудники – значит получить мощный инструмент воздействия на них.

Сотрудники фирмы имеют достаточную материальную мотивацию, сопровождающуюся гибким стимулированием. Система поощрений формирует у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

Стимулирование с помощью премий связаны со следующими направлениями:

- достижение высоких количественных результатов работы (объема продаж продукции и услуг, массы прибыли, производительности труда, рентабельности)

- достижение высокого качества продукции и работы (сокращение потерь от брака, повышение надежности)

- экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых), в том числе снижение материалоемкости и энергоемкости продукции.

Признание и отношение с коллегами – один из распространенных ведущих мотивов. Они остаются неудовлетворенными чаще всего. Руководителю компании для поддержания хорошей работы сотрудников можно порекомендовать:

o  публично отмечать заслуги сотрудников;

o  благодарить сотрудников лично;

o  дарить неожиданные и ни к чему не обязывающие подарки;

o  давать свободное время для особо отличившихся сотрудников

o  хорошо зарекомендовавшим себя сотрудникам поручать ответственные задачи и проекты

o  дать свободу в достижении целей;

o  выслушивать предложения сотрудников;

o  учитывать их мнение при постановке задач;

o  делиться планами с коллегами.

Сотрудники организации должны быть в первую очередь достаточно мотивированны и профессионально подготовлены. Профессиональные навыки и способности должны соответствовать занимаемой должности. Управление персоналом настолько эффективно, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей. Для этого необходимо разработать систему управления персоналом в соответствии с целями организации; информировать всех сотрудников о целях на плановый период; объяснить выгоды и преимущества от хорошей работы предприятия. Приятно осознавать, что ты являешься частью известной фирмы. Проведение массовых мероприятий поднимает сплоченность коллектива, например, совместное отмечание праздников в кафе или ресторанах. Также необходимо детально смоделировать «идеальное» поведение для всех сотрудников организации. Руководство должно проводить совещания с участием всех сотрудников предприятия. Например, каждую неделю (месяц) собирать весь коллектив, хвалить на общем собрании инициативность, хорошую работу каких-либо сотрудников. Также необходимо и коллективно обсуждать ошибки и проблемы, возникающие в коллективе, для устранения их негативного влияния на эффективность функционирования компании.

Заключение

Компания ООО «Полнис» заняла сегодня один из наиболее специфических рынков по своей сути – рынок маммографов. Прибор, основанный на научных разработках ученых Института Радиотехники и Электроники Российской Академии Наук, выпускаемый данной фирмой, по доступности, надежности и качеству не уступил ни одной из производящих подобную продукцию фирм.

По результатам произведенных исследований, предприятие, занимающее пока незначительную долю на рынке, имеет все шансы на то, чтобы стать ее лидером. Сравнительно со всеми остальными мировыми производителями низкая цена и лучшее качество, признанное уже многими странами, дают важнейшие преимущества, представляющие особую ценность для потребителя.

Реализация национальной программы «Здоровье» предоставило так же особую возможность для представления фирмой на торгах своей техники.

Целью компании на 2007 год стало увеличение балансовой прибыли на 50% за счет увеличения объема продаж, снижения себестоимости, повышения эффективности персонала и других мер, направленных на достижение цели.

В качестве эталонной стратегии предприятие использует и будет продолжать использовать стратегию концентрированного роста, стремясь максимально расширить географию рынка, увеличить объемы реализации своего продукта.

На сегодняшний день в географическом плане предприятие имеет два бизнеса: один – внутри страны, второй – за рубежом. Причем пока наибольшее число контрактов фирма заключает с иностранными партнерами. Медицинские учреждения России пока неосознанно и нерационально подходят к закупкам мед. техники, что напрямую видно на примере маммографов. Однако, с одной стороны – это результаты особенностей русского менталитета и коррупции чиновников, а с другой, - малая информированность о продукте, относительная молодость фирмы-производителя. Поэтому для преодоления данной проблемы было решено создать собственный отдел маркетинга, который будет в полной мере изучать рынок, стимулировать его и быть всегда на связи с высшим руководством и проектировщиками.

Помимо имеющихся маммографов, фирма готовится к внедрению в серийное производство приборов для диагностики рака щитовидной железы, что является положительным моментом в ее развитии.

Что касается менеджмента на предприятии, то есть ее управляющего состава, то он существует на довольно высоком уровне. Однако, при этом в ходе разработки кадровой стратегии были предложены методы и способы наиболее гибкого и качественного управления персоналом, его мотивации, обучения и развития.

Таким образом, ООО «Полнис», придерживаясь наступательной стратегии, расширяя географию рынка, с опытным руководством будет завоевывать лидерство на рынке, придерживаясь стратегии концентрированного роста.

Приложение 1

Расчет основных показателей деятельности предприятия&

Коэффициент	Норматив	Данные на конец года
		2004		2005		2006
Показатели финансовой устойчивости в долгосрочном плане
Кавтономии = СК/ВБ	≥ 0,6	0,27		0,51		0,62
Кфин. зависимости = ЗК/СК	≤ 1	1,09		0,39		0,51
Кманевренности = СОК/СК	≤ 0,5	1,38		1,26		0,81
СОК = СК - ВА		1393,00		3194,00		4634
Кимущества = ст-ть им-ва/ВБ	≥ 0,5	0,90		0,90		0,87
Им-во = ВА+ПЗ-ДФВ-НА		3415,00		4523,00		7888
Кобесп. ПЗ = СОК/ПЗ	≥ 0,8	0,50		0,78		0,66
Показатели ликвидности
Кобщ. ликвидности = ОбА/КО	≥ 1,5-2	1,79	3,41		2,38
Кбыстрой ликвидности = (ОбА-ПЗ)/КО	> 0,8-1	0,58	0,69		0,31
Кабс. ликвидности = (ДС+КФВ)/КО	≥ 0,2	0,21	0,10		0,14
Показатели деловой активности (данные за год)
Коборач. активов = ВР/Акт		1,37	0,89		1,02
Коборач. ОбА = ВР/ОбА		1,64	0,99		1,15
Кобор. ДЗ = ВР/ДЗ		472,36	15,06		16,05
Кобор. КЗ = ВР/КЗ		4,72	4,51		3,25
Кобор. СК = ВР/СК		5,15	1,76		1,62
Кдел. активности = Кобор. ДЗ/Кобор. КЗ	≥ 1	100,18	3,34		4,9
Показатели рентабельности (данные за год)
Rинвестиций в Акт = ЧП/Акт		0,53	0,37		0,32
Rинвестиций в СК = ЧП/СК		1,99	0,73		0,52
Rинвестиций в ОбА = ЧП/ОбА		0,63	0,41		0,37
Rпродаж = ЧП/ВР		0,39	0,41		0,32
Rпродаж = БП/ОбА		0,85	0,47		0,42
Rпроизводственной деятельности = ЧП/СБ		0,79	0,79		0,51
Rпроизводственной деятельности = БП/СБ		1,06	0,91		0,55

Приложение 2

Литература

1.  Багиев, Г.Л. и др. Маркетинг. Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х Анн: Под общей ред. Г.Л. Багиева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО “Изд-во ”Экономика”, 2001.

2.  Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гордерике, 1998.

3.  Виханский О.С. Стратегическое Управление (2 Издание). – М.: Гордерике, 2002.

4.  Голубков, Е.П. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Издательство «Финпресс», 1999.

5.  Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учеб. пособие / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород, 1999.

6.  Котлер, Ф. Маркетинг, менеджмент / Пер. с англ. под ред. О.А.Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Издательство ”Питер”, 1999.

7.  Лукичева, Л.И. Управление организацией: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» / Л.И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина. – 3-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2006

8.  Мескон, М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело,1998.

9.  Российский статистический ежегодник, 2005

10.  Финансовый менеджмент: теория и практика: Ф59 Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во «Перспектива», 2000.

11.  Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно – практическое пособие / С.В. Шекшня. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000.

12.  http://www.annews.ru

13.  http://www.cfin.ru

14.  http:// www.izvestia.ru

15.  http:// www.impedance.ru

16.  http://www.kranex.ru

17.  http://www.mttechnica.ru

18.  www.mtl.ru

19.  www.marketresearch.com

20.  http://www.relecs.com

21.  http://www.rg.ru

& Удельный вес – от «0» до «1»; Оценка – от «1» до «5», где «5» - самая высокая.

& Обозначения, используемые в таблице: СК – собственный капитал; ВБ – валюта баланса; ЗК – заемный капитал; СОК – собственный оборотный капитал; ВА – внеоборотные активы; ПЗ – производственные запасы; ДФВ – долгосрочные финансовые вложения; НА – нематериальные активы; ОбА – оборотные активы; КО – краткосрочные обязательства; ДС – денежные средства; КФВ – краткосрочные финансовые вложения; ВР – выручка; ЧП – чистая прибыль; СПч – среднесписочная численность работников; ОС – стоимость основных средств; Акт – активы; ДЗ – дебиторская задолженность; КЗ – кредиторская задолженность; БП – балансовая прибыль; СБ – себестоимость.