Методы принятия решений и их реализация

1.3 Методы принятия решений и их реализация

 

Рациональное решение проблем возможно тогда, когда руководители следуют общепринятым методам работы в этой области. К ним относят научный метод, метод экономического анализа, рациональные решения.[4]

Суть научного метода – путем наблюдения, сбора и анализа информации формулируется гипотеза (предложение) о самой проблеме и возможных подходах к ее решению, а также научный метод дает системную ориентацию, т.е. выявляет взаимосвязи данной проблемы с внешним окружением и внутренними переменными самой организации. Выявление взаимосвязи позволяют наиболее полно представить причины возникновения проблемы и увидеть ее основу. Такой подход дет возможность бороться не с последствиями, порожденными проблемой, а непосредственно с ее причинами возникновения, предпринять действия, исключающие повторение нежелательных явлений.

Научный метод используется математическим моделированием. К нему обращаются в сложных случаях, не позволяющих диагностировать проблему и подготовить решение без дополнительного количественно-качественного анализа, лишь на основе причинно-следственной оценки. Метод математического моделирования применяется также, когда в реальности невозможно провести тот или иной эксперимент.

Для менеджеров, важное значение, имеет метод экономического анализа. Включает методы оценки экономических показателей работы предприятия, издержек, рентабельности, движения денежных средств, уровень спроса и др. примером может служить модель, в основе которой лежит определение точки самоокупаемости, анализ безубыточности работы. Метод принятия решений связан с определением точки, когда суммарный доход сравняется с общими расходами, т.е. когда работа предприятия перестает быть убыточной и начинает приносить прибыль.

Оптимальной деятельности предприятия способствуют принятые и реализованные рациональные решения. В основе разработки рационального решения проблемы лежит объективный и многосторонний анализ условий, в которых предприятие действует в каждый период времени, а также тенденции, которые будут иметь место в дальнейшем.

Этот анализ протекает по этапам от начала возникновения проблемы до полного устранения и получения позитивного результата.

Первый этап – содержит анализ ситуации, работа ведется на проблемном поле, где выявляются и формулируются возникшие перед предприятием проблемы.

Второй этап – анализ самой проблемы, этот процесс затягивать нельзя, но и оставлять неясности в этом процессе нельзя. Необходимо разобраться в проблеме до конца и точно ее сформулировать.

Третий этап – выявление факторов, ограничивающих принятие рационального решения проблемы. Факторы возникают как внешние, так и внутренние.

Четвертый этап – выработка рационального решения, осуществляются определение, оценка и выбор альтернативы из имеющихся вариантов. Здесь главное найти оптимальный вариант, позволяющий разрешить проблему. Если проблема верно сформулирована, оценена, альтернативные варианты отброшены, менеджер останавливается на выборе рационального решения.

Пятый этап – это согласование решения с исполнителями и всеми заинтересованными сотрудниками.

Шестой этап – утверждение решения высшим руководителем предприятия, эта процедура обязательная, если для реализации решения требуется израсходовать материальные, денежные и людские ресурсы и резервы. После этого начинается реализация рационального решения.

Важность выработки и принятия рационального решения проблемы это определяющий шаг менеджера. Ход реализации начинается с планирования или составления графика работ по реализации. Предусматриваются конкретные исполнители, сроки и способы их достижения результатов, необходимые материальные и финансовые средства. Планом предусматривается контроль за ходом выполнения решения и итоговый контроль после снятия проблемы.

Методы решения проблем должны быть экономичными, надежными, безошибочными и точными.

В ходе реализации решения важно установить обратную связь между исполнителями и руководителем, ответственным за решение проблемы.

Процесс принятия и реализации решения можно проследить следующим образом:

1)  принятие решения;

2)  сообщение о решении;

3)  реализация решения;

4)  установление обратной связи;

5)  оценка результатов.

В ходе реализации решения иногда возникают ситуации, меняющие первоначальные планы. Тогда необходима корректировка действий, а иногда и отмена. Бывают обстоятельства, когда менеджерам приходится принимать нестандартные решения, но менеджеров идущих на риск, немного. Успех дела здесь может быть достигнут лишь благодаря огромному опыту, знаниям и интуиции руководителя. Решение нестандартных проблем связано с большой, напряженной и сложной работой всех участников, а также с постоянными поправками, координацией, контролем. Здесь присутствует риск потерять многое, если не все. Но в случае удачного исхода дела и положительного решения нестандартного решения результат превосходит всякие ожидания.

Раздел 2. Задача принятия решения коммерческого характера

 

В своем курсовом проекте я рассмотрю разработку и принятие решения коммерческого характера на примере компании ООО «Монолит-Кемерово».

Монолит-Кемерово это общество с ограниченной ответственностью, образованное в городе Кемерово с 1.01.2005 года. Юридический адрес: пр. Кузнецкий, 234. Фактический адрес: ул. Рудничная,3.

Занимается оптовой торговлей товаров народного потребления, текстиля, готовой текстильной продукции. Зарегистрированная торговая марка «Мона Лиза».

В перспективе у «Монолит-Кемерово» охват полного рыночного сегмента Кемеровской области, рост прибыли за счет увеличения товарооборота и предоставления качественных товаров народного потребления с гибкой ценовой политикой. Постоянно пополняющийся и меняющийся ассортимент, дизайны, разработка новых проектов также принесет свои плоды.

ООО «Монолит-Кемерово» занимается оптовыми продажами текстиля:

Ø  Декоративные ткани;

Ø  Ткани для постельного белья;

Ø  Тюль, портьеры;

Ø  Ткани для спецодежды;

Ø  Готовая спецодежда;

Ø  Костюмно-плательные ткани;

Ø  Текстиль для дома и кухни (КПБ, полотенца, наволочки, простыни, пододеяльники, прихватки, скатерти и др.)

Ø  Фурнитура.

Миссия - максимально полное, точное и своевременное удовлетворение потребностей возможно большего числа людей и предприятий в продукции текстильного назначения на основе глубокого знания рынка и предоставления клиентам товаров и услуг высшего качества

По масштабу рынка ООО «Монолит-Кемерово» охватывает рынок

г. Кемерово и Кемеровской области. Практически во всех городах Кемеровской области есть магазины и торговые отделы, которые продают товары марки «Мона Лиза».

В структуре ООО «Монолит-Кемерово» во главе стоит директор, у него в подчинении находиться: коммерческий отдел, бухгалтерия, склад.

В коммерческий отдел входит менеджер, в бухгалтерию – главный бухгалтер, кассир, склад – кладовщик-грузчик.

Директор руководит работой всех сотрудников, включая коммерческий, финансовый и хозяйственный состав.

Управленческая проблема, возникшая в Монолит-Кемерово – снижение объема продаж.

Рассмотрим причины снижения товарооборота.

На снижение товарооборота могут влиять внешние и внутренние факторы.

К внешним факторам мы отнесем:

Клиенты. Клиентская база с 2005 года постоянно увеличивалась, охватывался весь рынок г. Кемерово, и Кемеровской области. Но за последнее полугодие прирост новых клиентов значительно снизился, а также работа с некоторыми из них прекратилась. Основными причинами является: снижение качества тканей, рост цен на товар.

Поставщики. Поставка товаров в Монолит-Кемерово осуществляется напрямую из Москвы. Поставщиком является Текстильное объединение «Монолит». Из-за географической отдаленности поставщика, поставка необходимых товаров часто задерживается. Что подрывает имидж Монолит-Кемерово. Затраты на доставку товара очень большие (ниже будет проведен анализ затрат).

Конкуренты. Основными конкурентами Монолит-Кемерово, в г.Кемерово являются такие компании, как «Альянс Русский текстиль», «Кузнецкий Альянс», «Нордтекс»(ТД Яковлевский), «Восток», «Русский текстиль». Они занимаются оптовыми продажами аналогичного товара. В условиях такой жесткой конкуренции сложно держать конкурентоспособные цены.

Сравнительный анализ в Кемеровском регионе на аналогичную продукцию:

 

№	Номенклатура	Наши цены	Цены по региону
1	КПБ 1.5сп. б/з ''Лизочка'	160,00	149,00
2	КПБ 1.5 сп. о/м "Лизочка"	175,00	154,00
3	КПБ 2сп О/м "Лизочка"	200,00	160,00
4	КПБ 2.0 Б/з "Лизочка"	190,00	179,00
5	КПБ 1,5 сп. детский бязь Турция	448,80	399,00
6	КПБ 1,5 сп. бязь Турция	471,90	449,00
7	КПБ 2 сп. бязь Турция	541,20	489,00
8	КПБ «Семейный», бязь Турция	781,00	719,00
9	КПБ ЕВРО – 220, бязь Турция	638,00	649,00
10	Наволочка 70*70 бязь Турция	110,00	96,00
11	Наволочка 50*70 бязь Турция	91,30	76,00
12	Простынь 180*215	154,00	131,00
13	Простынь на резинке 1,5 сп.	198,00	181,00
14	Простынь на резинке 2 сп.	204,00	199,00
15	Полотенца 100% хлопок 400 гр/м 50*90	72,00	68,48
16	полотенца100%хлопок400гр/м 70*140	155,00	127,06
17	Полотенца 100*150 400гр	255,00	289,70
18	Полотенце 30*70	35,00	30,50
19	Комплект салфеток (6шт)	52,76	33,73

Рассмотрим, как изменились финансово-хозяйственные показатели за второе полугодие 2006 год. (За исключением декабря, результаты декабря будут зависеть от эффективности принятия решения).

Динамика работы ООО "Монолит-Кемерово" за 2 полугодие 2006 г

Город	Месяц	Отгрузки	дебиторская задолженность	Оплаченные средства	Затраты
Кемерово	июль	668673,13	550761,21	735542,76	110 790,76
	август	817494,27	689165,01	728006,93	83196,93
	сентябрь	1130970,92	748255,33	1071880,6	104490,16
	октябрь	1002437,64	912253,84	932439,13	108090,16
	ноябрь	1001824,82	761547,18	926266	111152,53

Таким образом мы наблюдаем снижение отгрузок, снижение дебиторской задолженности, снижение оплаченных средств и увеличение затрат в ноябре.

На все это влияют и внутренние факторы. В ноябре 2006 года Монолит-Кемерово арендовал новый склад и в течение месяца велась подготовка для переезда, и непосредственно сам переезд на более комфортные условия.

Часть внимания всего персонала занял переезд, и были упущены многие моменты в основной работе компании.

Необходимо разработать ряд задач и поставить цель для увеличения товарооборота.

Директор Монолит-Кемерово ставит перед персоналом задачи:

- Перспектива. Поиск и привлечение новых клиентов;

- Коммуникация. Распространение информации о товарах фирмы;

- Продажа. Совершение продажи, включая установление контактов, ответы на вопросы и завершение сделки;

- Обслуживание. В дополнительные обязанности персонала входит оказание услуг клиентам (консультации по техническим характеристикам товаров или по финансовым вопросам).

- Сбор информации. Менеджеры проводят маркетинговые исследования, анализируют полученные данные и составляют отчеты.

А также наш руководитель посоветовал нам уделять 80% времени уже существующим клиентам и 20% - потенциальным, 85% времени посвящать уже известным товарам и 15% - новинкам, он уверен, что менеджеры больше внимания уделяют сбыту известных товаров и существующим клиентам, упуская из виду товары-новинки и потенциальных клиентов.

Руководитель Монолит-Кемерово поставил цель к достижению которой нужно стремиться выполняя все задачи.

Цель – увеличить объем товарооборота и получить прибыль.

Оптовая торговля обеспечивает сбыт товаров при минимальных контактах с потребителями и издержках, маркетинговую, техническую поддержку поставщиков и потребителей, стимулирование сбыта, формирование товарного ассортимента, финансирование, предоставление информации о рынке. Она обеспечивает хранение, берет на себя риски хищения, повреждения, старения, проводит сортировку товаров, закупку, продажу и перемещение их крупных партий, снижая этим общие издержки.

Для достижения поставленной цели есть альтернативы:

- увеличить товарооборот за короткий период с дополнительными затратами;

- увеличит товарооборот и получить прибыль с наименьшими затратами но за длительный период времени.

Чтобы выбрать одну из альтернатив воспользуемся методом непосредственного сравнения.

На основе альтернатив сравним выполнение поставленных задач.

Найти и привлечь новых клиентов можно за короткий период, но с увеличением затрат:

- командировки по городам Кемеровской области, для поиска новых клиентов;

- интенсивная реклама в СМИ;

- вознаграждения отдельным лицам (откат) за оказание содействия в продвижении товаров;

- проведение презентаций;

- личные встречи с потенциальными клиентами и тд.

Чтобы затратить минимум средств, но максимум времени, мы можем:

- обзванивать уже имеющихся клиентов;

- обзванивать потенциальных клиентов;

- для проведения переговоров приглашать на свою территорию;

- изготовить своими средствами рекламные листовки и распространить по улицам города и др.

Из двух вариантов выбираем первый, т.к. личная встреча с клиентом, проведение презентации товара на его территории наиболее эффективна, чем ждать, когда клиент найдет свободное время, чтобы приехать к нам.

Лучше затратить средства на рекламу в СМИ, чем изготавливать листовки. Это подрывает имидж компании, и не факт, что листовки привлекут оптовых покупателей (скорее розничных).

Клиент быстрее согласиться на сотрудничество, если мы будем оказывать дополнительные услуги, такие как:

- доставка товара;

- предоставление бесплатных образцов тканей;

- замена товара при нарушении упаковки;

Все это требует дополнительных затрат, но привлекая большее число клиентов за счет продаж большими партиями наши издержки в конечном итоге снизятся.

При не выполнении данных услуг покупатели будут искать поставщиков с более выгодными для них условиями работы.

Сбор и анализ информации для маркетинговых исследований лучше и быстрее проводить с использованием новейших технологий (фотокамера, компьютерное оснащение и тд.), конечно это требует финансовых затрат, но результат оправдывает средства.

Сравнив две альтернативы, можно сделать вывод, что достижение цели путем приложения дополнительных затрат и экономии времени, оправдывает средства достижения.

Как уже говорилось ранее: перемещение крупных партий товара снижает этим общие издержки.

 

Раздел 3. Экономическое обоснование решения

 

Для осуществления поставленной цели, мы выбрали альтернативу: увеличение объема товарооборота за короткий период времени с дополнительными затратами.

Затратив необходимые средства, менеджеры предоставили руководителю, план мероприятий и маркетинговый отчет о конкурентоспособности Монолит-Кемерово.

План мероприятий по увеличению товарооборота.

С 14 ноября 2006 года производим первую отгрузку в систему магазинов «Кора». Планируем увеличить продажи в среднем на 500 000 руб. в месяц. При том условии, что будем поставлять подушки, одеяла, КПБ, полотенца «Мона Лиза», кухонные принадлежности.

Кора работает напрямую с производителями, поэтому мы изначально вели переговоры о поставке подушек, одеял и КПБ «Мона Лиза» московского и ангарского производства. Не менее 6 раз в год мы будем принимать участие в акциях, по определенным видам товара и это нам принесет дополнительную прибыль.

С октября начали увеличивать товарооборот с системой магазинов «Чибис». Товарооборот увеличили в среднем на 400 000 руб. и будем придерживаться этих показателей. При условии наличия необходимого товара.

В данный момент ведем переговоры с системой магазинов «Поляна» о поставки нашей продукции в их магазины. Результаты переговоров будут известны в течение ноября.

С середины ноября планируем организовать по субботам и воскресениям выездную торговлю на Губернский рынок, что принесет нам дополнительный доход.

Ниже приведен маркетинговый отчет о конкурентоспособности по направлению «Домашний текстиль», по направлениям Декор, Фурнитура, Тюль, Профтекстиль составляются аналогичные отчеты, в которых также оценивается конкурентоспособность. По направлению Декор, Фурнитура – мы конкурентоспособны, а по направлениям Тюль, Профтекстиль - не конкурентоспособны.

Из этого можно сделать вывод, чтобы быть конкурентоспособными, нужно увеличивать обороты продаж, получать прибыль и за счет покрытия издержек, мы сможем сделать скидки на некоторые позиции товара.

Домашний текстиль

НАИМЕНОВАНИЕ	"Монолит"	КОНКУРЕНТЫ
		ТД "Яковлевский"			"Альянс Русский Текстиль"
		ЦЕНА	качество относительно нашего**	отклонение	ЦЕНА	качество относительно нашего	отклонение	минимальная по конкурентам	средняя по конкурентам	отклонение от средней конкурентов
	ЦЕНА, руб.	руб.		%	руб.		%
КПБ1,5 н(2)70*70 эконом	330	324	Равн	1,851852	288,58	равн	14,35303902	288,58	306,29	-5,7821
КПБ 2 сп н(2) 70*70 (50*70) эконом	380	410	Равн	-7,31707	356,48	равн	6,597845601	356,48	383,24	-6,98257
КПБ1,5сп.(Ассорти) н(2)70*70 бязь,ПВХ	471,9	392	Равн	20,38265	444,24	равн	6,226364127	392	418,12	-6,24701
КПБ 2 сп.(Ассорти) н (2) 70*70 бязь,ПВХ	561	491	Равн	14,25662	537,53	равн	4,366267929	491	514,265	-4,52393
КПБ Евро н(2) 70*70 бязь, ПВХ	638	666	Равн	-4,2042	608,94	равн	4,772227149	608,94	637,47	-4,4755
КПБ семейн.(Ассорти) н(2)70*70 бязь,ПВХ	781	500	Равн	56,2	708,52	равн	10,22977474	500	604,26	-17,2542
наволочка 70*70 - 2шт. бязь	110	74	Равн	48,64865	73,8	равн	49,05149051	73,8	73,9	-0,13532
наволочка 50*70 - 2шт. бязь	91,3	58	Равн	57,41379	59,69	равн	52,95694421	58	58,845	-1,43598
наволочка 60*60 - 2шт. бязь	91,3	55	Равн	66	56,15	равн	62,60017809	55	55,575	-1,03464
Простыня 1,5 сп бязь 215*150	132	99	Равн	33,33333	96,53	равн	36,74138444	96,53	97,7663	-1,26189
Простыня 2,0 сп бязь 215*180	154	141	Равн	9,219858	108,30	равн	42,19526742	108,30	124,6509	-13,1159
Простыня Евро бязь 215*240	161,7	160	Равн	1,0625	109,78	равн	47,30055205	109,78	134,8878	-18,6171
Прост. на рез. 140*200	198		Равн	#ДЕЛ/0!	209,36	равн	-5,42650126	209,36	104,6805	100
Простыня на резинке 160*200	204,6		Равн	#ДЕЛ/0!	215,01	равн	-4,843394482	215,01	107,507	100
Простыня на резинке 180*200	220		Равн	#ДЕЛ/0!	242,17	равн	-9,156089597	242,17	121,0868	100
Пододеяльник 145*210	213,4	191	Равн	11,72775	157,64	равн	35,37016588	157,64	174,3209	-9,56804
Пододеяльник 175*210	244,2	234	Равн	4,358974	195,33	равн	25,02016795	195,33	214,6642	-9,00744
Пододеяльник 200*220	265	160	Равн	65,625	246,70	равн	7,41780982	160	203,3501	-21,318
КПБ 1,5 сп ситец б/з	173	155	Равн	11,6129	160,00	равн	8,125	155	157,5	-1,5873
КПБ 2,0 сп ситец б/з	205	200	Равн	2,5	202,00	равн	1,48384078	200	201,0013	-0,49816
КПБ 1,5 сп ситец о/м	190	180	Равн	5,555556	186,73	равн	1,752321718	180	183,364	-1,83458
КПБ 2,0 сп ситец о/м	213	208	Равн	2,403846	209,36	равн	1,738157736	208	208,6805	-0,32609
Подушка 50*70 перо- пуховая отеч. Тик	115	112	Равн	2,678571	110,64	равн	3,940708604	110,64	111,32	-0,61085
Подушка 60*60 перовая отеч. Тик	115	114	Равн	0,877193	112,71	равн	2,031762931	112,71	113,355	-0,56901
Подушка 70*70 отеч.тик	125	160	Равн	-21,875	161,17	равн	-22,44214184	160	160,585	-0,36429
Подушка 70*70 холофайбер/бязь пк	165	154,9	Равн	6,520336	155,83	равн	5,884617853	154,9	155,365	-0,2993
Подушка 60*60 холофайбер/бязь пк	139	138	Равн	0,724638	138,74	равн	0,187400894	138	138,37	-0,2674
Подушка 50*70 холофайбер/бязь пк	135	130	Равн	3,846154	134,71	равн	0,215277262	130	132,355	-1,77931
Одеяло 140*205 холофайбер/бязь пк 350 гр	397	400	Равн	-0,75	480,52	равн	-17,3811704	400	440,26	-9,1446
Одеяло 172*205 холофайбер/бязь пк 350 гр	403	520	Равн	-22,5	582,89	равн	-30,86174064	520	551,445	-5,70229
Комплект подарочный чесуча (фартук, рукавича, полотенце)	79,5	77	Равн	3,246753	120,4	равн	-33,97009967	77	98,7	-21,9858
отклонение по конкурентам, %				2,7			9,58			-29,746
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ % неконкурентоспособны

Результатом принятого решения стали экономико-финансовые показатели:

Динамика работы ООО "Монолит-Кемерово" за 2 полугодие 2006 г

Город	Месяц	Отгрузки	дебиторская задолженность	Оплаченные средства	Затраты
Кемерово	Июль	668673,13	550761,21	735542,76	110 790,76
	август	817494,27	689165,01	728006,93	83196,93
	Сентябрь	1130970,92	748255,33	1071880,6	104490,16
	Октябрь	1002437,64	912253,84	932439,13	108090,16
	Ноябрь	1001824,82	761547,18	926266	111152,53
	Декабрь	1381350,84	884322,91	1258575,1	122489,84

При том, что затраты возросли мы все-таки за короткий период времени увеличили объем товарооборота и получили прибыль.

Цель выполнена.

Заключение

 

Итак, управленческое решение – это «творческий, мыслительный акт, который на основе требований, целей и возникающих задач и используя анализ данных и информацию, определяет программу последующей деятельности коллектива и отдельных работников».[5]

Разработка управленческих решений – процесс, объединяющий все стадии возникновения и реализации управленческого решения:

- постановку проблемы;

- анализ информации, относящейся к проблеме;

- выбор наилучшей альтернативы;

- обнародование решения;

- доведение решения до исполнителей;

- реализацию решения;

- контроль за исполнением решения;

- анализ результатов принятого и исполненного решения.

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их четкой фиксации можно осуществить анализ факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

Основной задачей анализа проблемной ситуации является выявление факторов, которые породили данную ситуацию.

Поиск вариантов решения проблемы осуществляется руководителем или вместе с подчиненными. На этапе оценки возможных альтернатив все предложенные варианты должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшего из них. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Для успешной реализации принятого решения необходимо выработать план действий. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, должен постоянно корректироваться.

Реализованный план управленческих воздействий должен быть подвергнут тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

Применив на практике полученные знания по разработке и принятию решения, мы разработали и приняли решение коммерческого характера в ООО «Монолит-Кемерово».

Целью являлось – увеличение объема товарооборота и получение прибыли.

В итоге, разработав план мероприятий и оценив альтернативы мы нашли верное решение, за короткий период времени, но с дополнительными затратами мы увеличили объем продаж и получили прибыль.

Список литературы:

 

1.  Абакумова О.Г. Разработка управленческих решений. Конспект лекций. – М.: Приор-издат, 2006. – 160 с.

2.  Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управление решения: теория и технология принятия. Учебник для вузов. – М.: Проект, 2004. – 304с.

3.  Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. – 2-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. – 496 с.

4.  Вачугов Д.Д., Березкина Н.А., Кислякова Н.А. и др. Основы менеджмента: Учебник для вузов – М.: Высш. Школа, 2002. – 367 с.

5.  Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В., Основы маркетинга: Пер. с англ. – 2-е Европ. Изд. – М.: СПб.; К.: Издательский дом «Вильямс», 2000. – 944 с.

6.  Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных Странах: Учебник. – М.: Логос, 2000. – 296 с.

7.  Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2005. – 496 с.

8.  Технология производства потребительских товаров: учебник для студентов: в 2 частях/ Коллект. Автор; под редакцией Чалых Т.И., Щербакова И.М., Фукина О.В. – Москва: Непродовольственные товары. – 2003. – 319 с.

9.  Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для студентов вузов /Р.А. Фатхутдинов. – 2-е изд. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез». – 2000. – 464 с.

[1] Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также хроника событий в Волшебных странах: Учебник. – М.: Логос, 2000. – с. 18.

[2] Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник.-2-е изд.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков иК», 2006. с. 78.

[3] Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник.-2-е изд.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков иК», 2006. с. 78.

[4] Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента. Учеб. для вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2002. – с. 215.

[5] Абакумова О.Г. Разработка управленческих решений. Коспект лекций. – М.: Приор-издат, 2006. с. 3.