Создание "Положения об аттестации персонала"

2. Создание "Положения об аттестации персонала".

Этап формализации всех стандартов, методов, правил деятельности в рамках процедуры аттестации в виде внутрикорпоративного документа.

"Положение об аттестации персонала" - нормативный документ, целью разработки которого является установление единых требований к периодичности, процедуре, методике проведения аттестации всего персонала, а так же к содержанию, порядку разработки, утверждения методик аттестации. Формализация процедуры в документе вынуждает конкретизировать и учесть все правила, углубиться в формальные детали, прописать все возможные вопросы и подробности проведения процедуры. Это позволяет сделать процедуру прозрачной, понятной с технической стороны. Если возникает сбой, то с помощью прописанной формально процедуры легко определить, где и кем совершена ошибка или недоработка.

Этап подготовки необходимых документов включает также и разработку ведущим менеджером отдела управления персоналом аттестационных карточек на каждого работника подлежащего аттестации.

3. Формирование графика проведения аттестации.

Очередная аттестация проводится не реже 1 раза в год.

Внеочередная аттестация проводится при необходимости оценки деятельности и качеств работника в случае его повышения в должности, с целью сформировать резерв на выдвижение или отбора на учебу для повышения квалификации; при необходимости выявления причин неудовлетворительной работы подразделения или работника.

4. Определение предмета и формирование критериев оценки.

При проведении аттестации предметом оценки могут быть:

Особенности поведения. Это требует предварительного анализа деятельности и установления стандартов поведения, влияющих на эффективность. Чаще всего применяются для оценки персонала, имеющего непосредственные контакты с клиентами.

Эффективность деятельности. Требует наличия четких критериев эффективности, как функции от принятых сотрудником решений и предпринимаемых действий. Методы измерения критериев эффективности: экспертная оценка руководителем, оценка экономической эффективности, оценка удовлетворенности клиента.

Уровень достижения цели. Требует наличия определенных целей и четких критериев уровня достижения целей. Предполагает анализ причин срыва в достижении цели. Методы измерения: измерение экономического результата, экспертная оценка.

Выполнение должностных обязанностей. Применяется в условиях, когда должностные обязанности четко определены и регламентированы.

Уровень компетенции. Требует наличия разработанных профилей компетенции для всех видов работ и должностей. Обычно такая аттестация направлена на обучение и повышение уровня компетентности сотрудников

Особенности личности подлежат оценке при отборе и планирование индивидуального развития сотрудника.

Вырабатываемые критерии оценки в компании делятся на две большие группы:

Общеорганизационные, корпоративные - наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например: качество, своевременность, полнота выполнения обязанностей, инициативность, ответственность и др.

Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности - эта группа критериев закрепляется в отдельных документах Методиках аттестации, разработанных для каждой отдельной должности.

5. Определение порядка прохождения аттестации: время и место.

Перед каждой, запланированной заранее, процедурой аттестации, сотрудники отдела управления персоналом проводят подготовительную консультационную работу. Аттестуемым за 2 недели до проведения аттестации сообщают критерии аттестации, вопросы для экзамена, проводят разъяснительные беседы, консультируют что и как делать.

6. Проведение экспертной оценки. Обработка результатов.

Организует и проводит экспертную оценку результатов работы, профессионально важных (ПВК) и корпоративно важных качеств (КВК) личности ведущий менеджер по персоналу. Он знакомит экспертную комиссию с целями экспертизы, объясняет методику ее проведения, раскрывает содержание критериев оценки, порядок заполнения бланков экспертизы.

Эксперты заполняют бланки оценки, приведенные в методиках аттестации. Менеджер собирает заполненные и подписанные экспертами оценочные бланки и проверяет на согласованность членов экспертной комиссии.

Если при обработке результатов выяснится, что максимальная и минимальная оценки резко отличаются от остальных, то целесообразно результаты работы этих экспертов пересмотреть. Если это необходимо, провести с экспертами дополнительную беседу по разъяснению критериев, выявлению причин рассогласования.

Все бланки экспертных оценок прилагаются к аттестационной карточке. На их основании судят об уровне эффективности деятельности и развитии ПВК и КВК, компетенции. По результатам оценки деятельности, ПВК и КВК аттестационная комиссия может принять решение о неготовности сотрудника к внеочередной аттестации, о чем делается соответствующая запись в Протоколе заседания аттестационной комиссии.

Для подтверждения результатов экспертной оценки может быть проведено тестирование, результаты которого так же прилагаются к аттестационной карточке.

Экзамен. Заседание аттестационной комиссии. Секретарь комиссии (ведущий менеджер по персоналу) знакомит аттестационную комиссию с целями аттестации, объясняет методику ее проведения, раскрывает содержание критериев оценки, знакомит с результатами экспертной оценки.

После прохождения сотрудником экзамена, и последующего обсуждения, члены аттестационной комиссии выставляют оценку за экзамен по 5 - бальной шкале, оценка заносится в аттестационную карточку.

Затем, на послеэкзаменационном заседании комиссии обсуждаются:

результаты экспертной оценки;

результаты других дополнительных методов оценки, если они применялись;

результаты экзамена.

Открытым голосованием принимается решение о соответствии сотрудника занимаемой должности и, если необходимо, определяются корректирующие мероприятия (обучение, стажировка, перевод на другую должность и т.д.). Результаты определяются большинством голосов.

Секретарь заносит результаты в аттестационный лист, который хранится в отделе управления персоналом. Также секретарем аттестационной комиссии заполняется протокол по результатам заседания, и в течение 2-х дней по окончанию аттестации отправляет его начальнику отдела кадров и хранения документации. Начальник отдела кадров на основании протокола издает Приказ о результатах аттестации, с которым знакомит аттестуемых под роспись.

Принятие решения о соответствии должности.

По окончании аттестации принимается одно из нижеследующих решений:

Сотрудник не соответствует занимаемой должности. На основании этого решения сотрудник может быть переведен на другую должность или уволен в соответствии с трудовым законодательством;

Сотрудник соответствует занимаемой должности. В зависимости от степени соответствия принимаются следующие решения:

Сотрудник соответствует занимаемой должности, но есть некоторые замечания к качеству выполнения должностных обязанностей, уровню компетенции и т.д. В связи с этим может назначаться повторная (контрольная) аттестация.

Сотрудник полностью соответствует занимаемой должности. На основании этого может решаться вопрос о повышении категории в рамках одной должности.

Сотрудник полностью соответствует занимаемой должности, но по своим знаниям, навыкам, личным качествам способен занимать более высокую должность. На основании этого принимается решение о повышении категории в рамках должности, о повышении сотрудника в должности или включении его в резерв на выдвижение.

Аттестационная комиссия по результатам аттестации может принять решение о поощрении или наказании руководителя аттестуемого сотрудника в связи с отличной или неудовлетворительной подготовкой к экзамену его подчиненного.

И, наконец, рассмотрим решение задачи подбора и найма специалиста на долгосрочную перспективу.

Система предусматривает пять основных этапов подготовки специалистов - руководителей:

Первый этил - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных и склонных к руководящей работе, и готовят их к конкретной деятельности в подразделениях организации.

Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультационная помощь.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.

На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, выданных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование.

В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование.

Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников более крупных подразделений, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник-руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним.

Руководитель-наставник специалисты подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента совместно составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности своей организации (подразделения).

Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет их профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственных задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

Многое в найме рабочей силы определяет имидж предприятия - добрая слава в регионе в отношении уровня оплаты труда, высокого уровня социальных гарантий и услуг, внимания к нуждам работников.

Однако не последнюю роль играет и рационально организованная система подбора и найма специалистов, а также продуманная кадровая политика не только на сегодняшний день, но и на дальнесрочную перспективу.

Заключение

В первой главе бакалаврской работы согласно поставленной задаче были рассмотрены основные понятия кадрового менеджмента - сущность управления персонала, методы подбора, оценки и найма специалистов.

Выбор полной или упрощенной процедуры найма осуществляется с учетом нескольких обстоятельств. Прежде всего он зависит от должности, по которой идет подбор кадров: чем она менее сложная и ответственная, тем проще процедура найма. При этом руководствуются различными принципами. Так, в соответствии с одним из них на первом этапе проверяется соответствие работника объективным, в значительной мере формальным требованиям к уровню образования, наличию специальной подготовки, производственного опыта, состоянию здоровья. Если работник не преодолевает этот этап, ему сразу отказывают в найме, если же успешно его преодолел - допускают к следующему, где проверяется наличие специфических характеристик, профессиональных навыков.

В соответствии с другим принципом, работник проходит все или почти все этапы отбора в расчете на то, что недостатки по одним признакам (критериям) могут быть восполнены преимуществами по другим. Например, отсутствие производственного опыта может быть компенсировано хорошей профессиональной подготовкой и наоборот. Полезность данного подхода в том, что процедуры оценки и отбора выполняют задачу не только найма, но и выявления путей дальнейшего совершенствования работника: подготовки, повышения квалификации, развития тех или иных качеств. Кроме того, из хорошо зарекомендовавших себя претендентов формируется резерв, к которому предприятие может обращаться по мере необходимости, не затрачивая средств на процедуру отбора.

В рамках решения задачи анализа управления персонала, методов подбора, оценки и найма специалистов во второй главе были рассмотрены проблемы кадрового потенциала на примере ОАО "Клинцовский завод поршневых колец".

Все рабочие были наняты на территории Клинцов и Клинцовского района, с помощью объявлений в местных газетах или направлены с биржи труда.

Со специалистами и управленческим персоналом дело обстояло иначе, и трудности в их подборе были обусловлены следующими причинами:

так как коллектив был сформирован “с нуля“ это не позволило воспользоваться внутренними источниками;

низкая заработная плата у специалистов, оговоренная в штатном расписании не способствовало привлечению высококвалифицированных специалистов.

В связи с перечисленными факторами отбор специалистов осуществлялся такими же методами, как и рабочих.

В связи с низким уровнем заработной платы на должность специалистов были найдены только лица пенсионного возраста, для которых эта работа является только доплатой к пенсии.

Для привлечения более молодых и инициативных специалистов ОАО "Клинцовский завод поршневых колец" предприняло попытку мотивировать их с помощью возможного карьерного роста.

После проведения карьерной политики привлечения специалистов число кандидатов на вакантные должности увеличилось в 1,5 раза, причем не только за счет молодых специалистов, как ожидала организация но и за счет лиц среднего возраста (30-40лет).

Однако в ОАО "Клинцовский завод поршневых колец" началась новая, не менее серьезная проблема, при найме на работу специалистов из числа мотивированных карьерным ростом увеличилась текучесть кадров. Причем как со стороны специалистов, так и со стороны рабочих.

При более подробном исследовании этого явления было выявлено, что текучесть со стороны специалистов объяснялась нереализованными надеждами на быстрый карьерный рост, а текучесть со стороны рядовых рабочих объяснялась не всегда оправданной увеличением напряженности их труда, в результате карьерных “изысков” специалистов.

Таким образом основными проблемами кадровой службы ОАО "Клинцовский завод поршневых колец" являются невозможность обеспечить потребность в высококвалифицированных кадрах в нужном количестве и в нужном месте, невозможность обеспечить относительно стабильный состав персонала, способного аккумулировать знания, опыт и корпоративную культуру организации.

Это происходит в первую очередь потому, что кадровая служба не в состоянии создать такие условия работы, при которых у специалистов не возникало бы потребности искать другое место работы, не говоря уже о том, что необходимо создавать как можно больше эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала, самыми сильными из которых являются возможность самореализации, достижение более высокого должностного статуса в иерархии должностей, возможность получения более высокой оплаты труда, получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы.

Для решения этих недостатков необходимо вести работу в рамках совершенствования подбора и найма специалистов по трем направлениям:

на ближайшую перспективу - оптимизировать процедуру подбора и найма специалистов;

на среднесрочную перспективу - снизить текучесть специалистов и оптимизировать их состав за счет регулярных аттестаций по итогам которых производиться премирование, осуществляется дальнейший карьерный рост, либо принимается решение о продлении трудового договора с конкретным специалистом;

на долгосрочную перспективу - разработать систему обеспечения организации специалистами, на основе целевой подготовки начиная с учебного заведения.

Таким образом, цель бакалаврской работы по управления кадровым потенциалом ОАО "Клинцовский завод поршневых колец" достигнута, посредством решения поставленных в начале работе задач, разработанные предложения по совершенствованию кадровой работы на предприятии.

Глоссарий

№ п/п	Новые понятия	Содержание
1	2	3
1	Анализ кадрового потенциала	организационный фактор удовлетворения социальных потребностей, как личности, так и коллектива, условие стимулирования качества труда и особенного профессионального развития личности
2	Аттестация кадров	особый вид оценивания, основывающийся на коллективной подготовке материалов, на основании которых производится оценка деятельности личности
3	Виды стажировки	пассивная (наблюдение за работой опытных специалистов) и активная (практическое решение профессиональных задач)
4	Кадры предприятия	совокупность работников различных профессий и квалификации, принятых на работу для участия в основной и неосновной деятельности предприятия
5	Квалификация	степень профессиональной подготовки работника к выполнению работы определенной стоимости
6	Методы изучения личности при подборе кадров	изучение жизненного пути личности; изучение мнения коллектива, в котором работает личность; изучение ближайшего окружения личности; специальное помещение личности в ситуации, наиболее подходящие для проявления профессионально важных качеств и свойств; изучение высказываний личности о собственной роли в делах, которые выполнялись коллективом
7	Мотивация труда	система мер стимулирования людей к достижению требуемых результатов деятельности предприятия через удовлетворение их собственных потребностей
8	Персонал	личный состав или работники предприятия, составляющие группу по профессиональным или служебным признакам
9	Политика управления персоналом	общее руководство в принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом
10	Профессиональная ориентация	Система мероприятий, помогающая профессионально самоопределиться в первую очередь молодому человеку, а также людям, которые в силу тех или иных обстоятельств вынуждены вновь выбирать профессию
11	Профессиональная переориентация	смена профессионального выбора, возникшая в связи с разочарованием в профессии или в связи с изменениями в содержании труда, следующего за обновлением техники и технологии, а также различного рода естественными изменениями физических возможностей человека
12	Профессиональная пригодность	совокупность знаний, умений и навыков, а также личностных свойств и качеств, которыми необходимо обладать человеку для успешного выполнения определенных профессиональных обязанностей
13	Профессиональное самоопределение	результат длительного процесса развития личности, познавательных психических процессов, психомоторных функций, речи, способности к волевым усилиям и самооценке; усвоение правил поведения и моральных норм, формирования определенной иерархии целей, действий и операций
14	Профессия	совокупность теоретических знаний и практических навыков, обеспечивающих выполнение определенной деятельности в отрасли производства
15	Психологические аспекты подбора и расстановки кадров	учет специфических особенностей трудовой деятельности, для выполнения которой осуществляется подбор кадров; формирование образа личности на основе системы свойств и качеств, которые необходимы для выполнения деятельности; выбор методов и средств изучения личностных свойств и качеств
16	Система управления персоналом	Совокупность специфических обязанностей, включающих: подбор и выдвижение кадров, принятие решений (методы решения проблем), материальное стимулирование, определение статуса
17	Стратегия управления персоналом	деятельность высших руководителей предприятия в области управления персоналом показывающая, каких результатов они надеются достигнуть в течение длительного периода времени
18	Технология управления персоналом	специфическое направление деятельности отдела по управлению персоналом, задача которого: подробно объяснять людям их служебные обязанности и как строить свою деятельность
19	Управление кадрами	обособленная функция управления, предусматривающая наем, обучение работников для обеспечения предприятия кадрами в текущее время в необходимом составе требуемого уровня подготовки
20	Управление персоналом	деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей

Список использованных источников

Нормативно-правовые акты:

1.  Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации [Текст]: офиц. текст. - М.: Маркетинг, 2001. - 39 с. - ISBN 5-94462-025-0

2.  Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) От 30.11.1994 г. №51-ФЗ с изм.26.06.2007 г. // Справочно-правовая система " Консультант-плюс": [Электронный ресурс] /Компания "Консультант-плюс". - Послед. обновление 26.06.2007 г.

Научная литература:

3.  Алан Хоскинг. Курс предпринимательства [Текст]: / Алан Хоскинг. - М.: Международные Отношения, 2004. - 259 с. - ISBN 5-94259-047-8

4.  Ансофф И. Стратегическое управление [Текст]: / Ансофф И. - М.: Экономика, 2002. - 501 с. - ISBN 5-88321-5127-1

5.  Антонов В.Г. Эволюция организационных структур [Текст] // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - №1. С.12-18.

6.  Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора [Текст]: / Базаров Т.Ю. - М.: ИПК ГС, 2004. - 245 с. - ISBN 5-02145-014-6

7.  Басовский Л.Е. Менеджмент [Текст]: / Басовский Л.Е. - М: ИНФРА-М, 2005. - 242 с. - ISBN 5-94101-2589-7

8.  Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом [Текст]: / Беляцкий Н.П. - М.: Интерпрессервис, 2002. - 201 с. - ISBN 5-84441-124-3

9.  Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента [Текст]: / Бодди Д. - СПб.: Питер, 2003. - 320 с. - ISBN 5-84196-289-4

10.  Большаков А. С, Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика [Текст]: / Большаков А.С. - СПб.: Питер, 2002. - 251 с. - ISBN 5-8368-0025-3

11.  Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала [Текст]: / Борисова Е.А. - СПб.: Питер, 2005. - 241 с. - ISBN 5-22548-0014-2

12.  Веснин В.Р. Основы менеджмента [Текст]: / Веснин В.Р. - М,: Триада, 2004. - 320 с. - ISBN 5-9512-0266-6

13.  Виханский О.С. Стратегическое управление [Текст]: / Виханский О.С. - М.: Гардарики, 2005. - 524 с. - ISBN 5-8845-0324-4

14.  Волкова Т. Внутрифирменное обучение: как сделать так, чтобы желания руководителя совпадали с возможностями сотрудника [Текст] // Консультант директора. - 2006. - № 6. - С.18-32

15.  Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер [Текст]: / Вудкок М. - М.: Дело, 2000. - 306 с. - ISBN 5-15205-356-1

16.  Герчикова И.Н. Менеджмент [Текст]: / Герчикова И.Н. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 386 с. - ISBN 5-85231-0012-8

17.  Грейсон Дж. Младший, Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века [Текст]: / Делл К. - М.: Экономика, 2005. - ISBN 5-99254-0025-1

18.  Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий [Текст]: / Гусев Ю.В. - СПб.: СПбУЭФ, 2004. - 254 с. - ISBN 5-22451-155-8

19.  Деловое администрирование [Текст]: / Страховая О.А. - СПб.: Питер 2004. - 275 с. - ISBN 5-85412-0541-2

20.  Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика [Текст]: / Дойль П. - СПб.: Питер, 2003. - 401 с. - ISBN 5-00024-121-6

21.  Дэвид Мерсер Управление в самой преуспевающей корпорации мира [Текст]: / Дэвид Мерсер - М.: Прогресс, 2006. - 214 с. - ISBN 5-24587-365-1

22.  Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов [Текст]: / Егоршин А.П. - М.: НИМБ, 2004. - 309 с. - ISBN 5-32504 - 254-7

23.  Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом [Текст]: / Кулапов М.Н. - М.: Деловая книга, 2005. - 198 с. - ISBN 5-86504 - 121-9

24.  Золотов В., Федорова Н. Методика оценки эффективности организационной структуры управления [Текст] // Консультант директора. - 2003. - № 2. - С.9-21.

25.  Карлоф Б. Деловая стратегия [Текст]: / Карлоф Б. - М.: Экономика. 2003. - 239 с. - ISBN 5-9512 - 0054-8

26.  Киллен К. Вопросы управления [Текст]: / Киллен К. - М.: Экономика, 2004. - 264 с. - ISBN 5-41522-047-1

27.  Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы [Текст] // Человек и труд 2007 №10. - С.9-21

28.  Кравченко А.И. История менеджмента: Учебн. пособие для студентов вузов [Текст]: / Кравченко А.И. - М.: Академический Проект, 2000. - 347 с. - ISBN 5-94515-054-1

29.  Кузьмин И.А. Психотехнология и эффективный менеджмент [Текст]: / Кузьмин И.А. - М.: Россмен, 2005. - 145 с. - ISBN 5-32105-241-4

30.  Лебедев О.Т., Канъковская А.Р. Основы менеджмента: Учеб. пособие [Текст]: / Канъковская А.Р. - СПб.: Изд. дом "МИМ", 2007. - 458 с. - ISBN 5-95405-321-6

31.  Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя [Текст]: / Липсиц И.В.М. Экономика. 2004. - 182 с. - ISBN 5-6214-874-5

32.  Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях [Текст]: / Мельник М.В. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 411 с. - ISBN 5-8124-012-7

33.  Менеджмент организации: Учебн. пособие [Текст]: / Румянцева 3.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.3. и др. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 504 с. - ISBN 5-8807-025-7

34.  Молодчик А.В. Менеджмент (стратегия, структура, персонал) [Текст]: / Молодчик А.В. Москва: Издательство Высшая школа экономики, 2005. - 182 с. - ISBN 5-6214-874-5

35.  Панасюк А.Ю. Управленческое общение [Текст]: / Панасюк А. Ю.М. 2005. - 411 с. - ISBN 5-25404-5545

36.  Семёнова О.К. Менеджмент [Текст]: / Семёнова О.К. - Братск: Лот, 2004. - 152 с. - ISBN 5-1255-321-5

37.  Смирнов Э.А. Стандартизация и аудит системы управления организации [Текст] // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - № 5. -С. 20-34

38.  Стахова О.П. О методах организации управления [Текст] // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 5. - С.12-19.

39.  Фалмер Р. Энциклопедия современного управления [Текст]: / Фалмер Р. - М.: ВНПКэнерго, 2004. - 326 с. - ISBN 5-00211-012-5

40.  Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент [Текст]: / Фатхудинов Р.А. - М.: ЗАО Бизнес - школа Интел - Синтез, 2002. - 361 с. - ISBN 5-01244-035-1

41.  Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты [Текст]: / Холл Р.Х. - СПб.: Питер, 2001. - 291 с. - ISBN 5-26987-345-4

42.  Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом [Текст]: / Кишкель Е.Н. - М.: Высшая школа, 2003. - 423 с. - ISBN 5-88210-041-2

43.  Щегин Г.В., Как работают с людьми за рубежом [Текст]: / Щегин Г.В. - Киев: 2005. - 311 с. - ISBN 5-412-154-4

44.  Экономика менеджмента [Текст]: / Лапсарь И.А. - М.: Россмен, 2005. - 145 с. - ISBN 5-85405-0012-4

Список сокращений

ГУП - государственное унитарное предприятие

КВК - корпоративно важные качества

КЗПК - Клинцовский завод поршневых колец

ЛМ - линейный менеджер

МП - менеджер по персоналу

ОДИ - организационно-деятельностные игры

ПВК - профессионально важные качества

США - Соединенные Штаты Америки

ТО - технический осмотр