Навигация
2.5 Окружение
Традиционные теории управления подразумевали "замкнутую" организацию, действующую в относительно стабильном окружении, которое являлось рынком сбыта их продукции, но, тем не менее, имело на них мало влияния. Многие менеджеры продолжают применять этот подход и управляются, когда "там" что-то происходит. На сегодня основной характеристикой окружения - экономического, финансового, конкурирующего, юридического, общественного, политического, технологического - является его бурный характер, и изменения в окружении требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся и быстро реагирующей.
Берне и Сталкер[4] при исследовании электронной промышленности в Шотландии обнаружили, что фирмы с более гибкой структурой, которую они назвали органической структурой, способны более эффективно справляться с технологическими и рыночными изменениями, чем фирмы с более жесткой «механической» структурой. Названные ими структуры соответствуют культуре задачи и культуре роли.
Для большей эффективности культуры и структуры они должны соответствовать выпускаемому продукту или обеспечивающей услуге, географическому месту, типу распределения и покупателю. В то время как ролевая культура и функциональная организация могут соответствовать специализированным рынкам и продукции (товары или услуги) с длительным жизненным циклом, разнообразие в окружении требует разнообразия структур и культуру задачи.
С угрозой (или, наоборот, благоприятной возможностью) во внешнем окружении, характеризуемом состояниями, сменой руководства или изменениями в экономическом климате, лучше всего справиться с помощью культуры власти, при которой ведущие личности могут действовать быстро и решительно. Финансовые разделы газет пестрят доказательствами этого; они фокусируют внимание на личностях, находящихся в центре деятельности. Кроме того, это является животрепещущим вопросом и при обсуждении проблем в общественном секторе. Приватизация больших общественных корпораций и агентств гражданской службы требует культуры власти для осуществления изменений, но потом требуется культура задачи, чтобы поставлять товары и службы в условиях конкуренции, а ролевая культура, вероятно, будет связана с производством единичного продукта или услуги (электричество, вода, автомобильные лицензии).
2.6 Люди
Эта последняя категория в списке влияющих факторов, возможно, самая важная потому, что именно люди действуют в организациях.
Уже отмечалось, что разным культурам соответствуют различные психологические контакты, что определенные типы людей будут счастливы и удачливы в одной культуре, а в другой - нет; это важная отправная точка для эффективного управления. Развивая эту тему, можно выделить следующие гипотезы:
- личности, не допускающие неопределенности, предпочтут более жесткие правила ролевой культуры;
- большей потребности в безопасности будет отвечать ролевая культура;
- потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться культурой власти или задачи. В ролевой культуре это будет проявляться в ориентации на "личность" и отрыве мышления;
- навыки и таланты личности будут более замечены в культурах власти и задачи. Следовательно. Следует уделять большее внимание отбору и оценке личностей в этих культурах;
- потребности людей с низкими качествами, в смысле интеллекта и умений, подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень труда очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, потребности людей с высокими качествами привели бы к культуре задачи или культуре власти.
Это тезис подтверждается многими изучениями и наблюдениями различных видов организаций и подчеркивает важность понимания факторов культуры при найме. Это зависит от того, должна ли цель усиливать существующие культуру и структуру, чтобы сохранить статус-кво, или цель должна вызывать изменения культуры и структуры.
Наконец, "ключевые" сотрудники в организации, или "доминирующая коалиция", как считают, является важным детерминантом ее культуры. Многое зависит от их личных взглядов и их способности понять и объяснить конфликтные ситуации, возникающие из других пяти факторов, рассмотренных выше.
Рассмотренные нами теоретические понятия культуры организации позволяют сделать следующие основные выводы:
1. Культура организации - это пути выполнения работы и характер отношения к людям в организации.
2. Различные типы организаций имеют различные идеи, убеждения и традиции, они отличаются внешним видом, атмосферой и методами работы.
3. На культуру организации влияют следующие факторы:
происхождение;
- вид собственности;
- технология;
- яркие события.
4. Многие основные идеи, убеждения и традиции, из которых складывается культура организации, являются, скорее, неявными, многое принимается без доказательств и редко подвергается сомнению.
5. Культура – важный фактор в достижении эффективности организации.
3. Практическая оценка процесса управления
3.1 Краткая характеристика предприятия, и ее коммерческие результаты
ОАО «Уралэлектромедь» головное предприятие Уральской горнометаллургической компании – по многим параметрам без лишнего пафоса можно отнести к числу наиболее уникальных предприятий Свердловской области.
Несмотря на трудности вхождения в рынок, его менеджмент и трудовой коллектив в непростых экономических условиях умел не только жить насущными потребностями, но и думать о дне завтрашнем. Поэтому в отличие от многих предприятий отрасли ОАО «Уралэлектромедь» сумело избежать общей беды – высокого износа основных производственных фондов. Тщательно продуманная и обоснованная техническая политика в совокупности с умелым решением социальных вопросов и системой работы с персоналом позволяют предприятию оставаться одним из самых динамично развивающихся в Уральском регионе.
Сегодня ОАО «Уралэлектромедь» фактически вышло за рамки классического представления о предприятии – по структуре и размерам оно является средней величины промышленным холдингом с общей численностью персонала свыше 15 тыс. человек.
В его состав кроме основной верхнепышминской промышленной площадки на правах филиалов входят 5 предприятий: «Производство полимеров» (г. Кировград), «Производство сплавов цветных металлов» (п. Верх-Нейвинский), горнодобывающее производство «Сафьяновская медь» (г. Реж), золотодобывающее «Невьянский прииск» и производство «Радуга» (г. Верхняя Пышма). Некоторые из них до вхождения в состав ОАО «Уралэлектромедь» находились в очень тяжелом финансовом положении, сейчас они работают в полную силу и успешно осваивают новые рыночные ниши. Например, на производстве сплавов цветных металлов ежемесячно производят порядка 1200 т. свинцовых сплавов. Последний раз объем 1000 т. Производился 15 лет назад на двух шахтных печах, теперь это достигается при работе одной печи.
Перепрофилированная под производство металлической тары бывшая фирма «Радуга» (производитель детских игрушек) в течение двух с небольшим лет стала рентабельной. Один из видов ее продукции – стальные барабаны для твердых химических продуктов – имеет сертификат соответствия по маркировке ООН. Необходимо отметить, что за счет рентабельности основного производства на «Радуге» сохранено единственное на Урале производство металлических игрушек.
Активно наращивается объем производства продукции более высокой степени готовности, а глубокая переработка сырья стала повседневной производственной задачей.
ОАО «Уралэлектромедь» является одним из крупнейших в Европе и единственным в России производителем медных электролитических порошков (свыше 6 тыс. т./год), редких и благородных металлов, медного купороса, которые получают несколько тысяч заказчиков в России, ближнем и дальнем зарубежье.
Похожие работы
... входят в деятельность работников, учитывая специфику и особенности ОАО АК СБ РФ Ростовского отделения сберегательного банка 5221. Определяется роль и стратегии совместной деятельности руководства, персонала и организационного консультанта; происходит обучающая деятельность в процессе развития и формирования корпоративной культуры банковской организации. 7. Обученная технологиям организационного ...
... типы поведения (т.е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми. 2. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом 2.1 Факторы, влияющие на корпоративную культуру На формирование и развитие организационной культуры влияет множество разнообразных факторов. Все их можно с достаточной степенью условности разделить ...
... управления постоянно возникает перед руководством любой организации. Особенно актуальны эти проблемы для российских предприятий, которые перешли к рыночным отношениям не так давно. Корпоративная культура представляет собой совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают ...
... Ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса Преодоление противоречий, характерных для органического подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом. 1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников ...
0 комментариев