Аналитическая характеристика культуры организации

3.2 Аналитическая характеристика культуры организации

Помня, что культуру нельзя определить точно, так как это нечто такое, что возникает в результате взаимодействия различных особенностей организации (некоторые из них обнаруживаются явно, другие – едва различимы), постараемся все же исследовать культуру этой организации.

В январе текущего года совместно с отделом оценки персонала было проведено общезаводское исследование «Корпоративная культура ОАО «Уралэлектромедь». Было опрошено 400 работников, в том числе, мастера, руководители цехов, работники и руководители отделов управления. Из них 53% мужчины, 47% женщины, средний возраст опрашиваемых 30 -50 лет.

Исследовались базовые позиции формирования корпоративной культуры:

- насколько жизненные и профессиональные ценности работников совпадают с ценностями предприятия, описанными в кодексе корпоративной культуры (см. приложение 1);

- как хорошо работники осведомлены и следуют миссии предприятия как основы идеологии организационной культуры;

- как работники понимают, что такое корпоративная культура и в чем она выражается;

- насколько востребованы вопросы формирования корпоративной культуры у руководящего звена работников предприятия.

Исследования показали, что основные жизненные и профессиональные ценности совпадают с ценностями предприятия, описанными в кодексе. Лидирующие позиции (80%) занимают «здоровье», «семья» и соответственно «профессионализм», «хорошее взаимоотношение с коллегами».

Миссия предприятия определяет всю деятельность компании: от планирования до сбыта готовой продукции. Миссия формирует общее видение будущего предприятия, служит фактором привлечения клиентов, инвесторов, покупателей. С точки зрения корпоративной культуры миссия является ее идеологической базой.

Миссия ОАО «Уралэлектромедь» звучит так: «Удовлетворенность потребителей качеством нашей продукции и услуг – гарантия занятости персонала, роста доходов предприятия и каждого работника в отдельности, залог социального развития городского округа Верхняя Пышма».

Исследования показали, что только 1/4 часть персонала предприятия имеет близкие к истине представления о миссии предприятия. И в основном это руководители подразделений, которые называют такую формулировку: «Повышение качества выпускаемой продукции». И что удивительно, значительная часть персонала видит миссией ОАО «Уралэлекртомедь» «Повышение благосостояния работников предприятия».

Сложнее всего у опрашиваемых работников воспринимается само понятие «корпоративная культура» и способы ее выражения. 74% респондентов не смогли ответить на вопрос, в чем выражается корпоративная культура. А 36% ответивших на этот вопрос работников считают, что организационная культура ОАО «Уралэлектромедь» выражается в проведении корпоративных праздников, поздравлений с памятными датами и днями рождения. При этом никто не назвал такие аспекты культуры (из кодекса), как например: бережно относиться к акционерной собственности, соблюдать трудовую дисциплину, повышать производительность труда.

Традиции подразделений так же ассоциируются в основном с праздниками. Вместе с тем, традициями подразделений можно назвать «своевременное выполнение всех производственных заданий», «ежегодное внесение рационализаторских решений». Положительным моментом здесь можно отметить тот факт что такая «праздничная» установка на корпоративную культуру косвенно способствует формированию благоприятного морально-психологического климата в коллективах, подразделений. Так же следует отметить тот факт, что у рабочих самое слабое представление о целях, ценностях и нормах поведения, принятых на предприятии.

Такой результат действия организационной культуры, как приверженность работников предприятию, в исследовании представлено такими цифрами: 45% работников гордятся тем, что работают в ОАО «Уралэлектромедь». В рейтинге мотивации на первых позициях стоят «стабильность места работы», «наличие возможностей реализовать свой потенциал по полученной специальности» и «хорошая заработная плата». Что в принципе является результатом той политики руководства, которая обозначена кодексом.

Также в ходе исследования руководителям цехов и подразделений управления был задан вопрос: насколько, по их мнению, важно заниматься формированием организационной культуры предприятия. 72% руководителей высказались, что считают важным заниматься формированием корпоративной культуры ОАО «Уралэлектромедь».

Также с использованием анкеты, которая включает в себя расширенное описание четырех типов культур, определили доминирующую культуру в компании.

Данная анкета была составлена доктором Роджером Харрисоном и включает группы из четырех альтернативных формулировок.

Проанализировав существующую культуру организации с точки зрения собственной характеристики, были получены следующие результаты (см. приложение 1).

Общее число каждой формулировки:

- культура власти (1) – 26;

- культура роли (2) – 40;

- культура задачи (3) – 56;

- культура личности (4) – 28.

Очевидно, что в данной организации преобладает культура задачи.

Заключение

Основная цель, которая стоит сегодня перед службой по работе с персоналом ОАО «Уралэлектромедь», - своевременное и полное обеспечение производственных программ предприятия высококвалифицированным персоналом. В условиях экономического подъема обостряется борьба предприятий на рынке труда за профессиональные кадры. В достижении обозначенной выше цели стоит задача не только привлечь персонал на предприятие, но и удержать его, в том числе от принятия предложений со стороны конкурирующих на рынке труда компаний.

При прочих равных условиях в конкурентной борьбе, таких как технология производства, уровень заработной платы, условия труда, социальный пакет, мощным инструментом для привлечения и удержания персонала в организации является организационная (корпоративная) культура предприятия.

Традиционно под корпоративной культурой подразумевается набор общих для всех работников ценностей, целей и норм поведения, которые человек приобретает по мере вхождения в компанию и работая в ней.

Выразим три аспекта влияния культуры на управление персоналом.

Во-первых, организационная культура является инструментом привлечения на предприятие высококвалифицированных кадров. На этапе набора персонала у потенциального работника при принятии решения в пользу того или иного работодателя срабатывает так называемый принцип «свой – чужой». Если человек видит, что цели, ценности компании, ее традиции во многом совпадают с его жизненными установками и принципами, то его выбор очевиден. И если в дальнейшем продекларированные «на входе» ценности и нормы поведения компании подкрепляются мероприятиями по их поддержке, то в вопросах увольнения победит лояльность. Например, истинный семьянин не пойдет работать в компанию, где считают, что наличие семьи вредит работе.

Во-вторых, организационная культура может и должна быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность труда и высокое качество в работе. Формирование и поддержка такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности – это одна из важнейших стратегических задач руководства предприятия и службы по работе с персоналом. Любая организация, реализуя выбранную бизнес-стратегию, начинает осуществлять ряд действий. Шаги, которые не соответствуют целевым и ценностным ориентирам работников, обречены на сопротивление со стороны персонала. Действия же, соответствующие ценностным установкам работников, будут приниматься людьми с большей готовностью.

В-третьих, корпоративная культура может выступать инструментом по формированию приверженности работника предприятию. Культура, основанная на уважении личности сотрудника, поощрении личных достижений, гарантиях достойного заработка, систематическом повышении квалификации персонала, укрепляет его лояльность, что, в свою очередь, прямым образом влияет на снижение текучести кадров, на непринятие работником решения о переходе на другую работу.

Совершенно очевидно, что организационная культура в ОАО «Уралэлектромедь» существовала и существует сейчас. С позиции высшего руководства предприятия она, в первую очередь, направлена на создание чувства общности интересов персонала и руководства, на повышение причастности работников к процветанию предприятия, на формирование установок качественной и высокопроизводительной работы. Именно поэтому на данном предприятии поддерживаются традиции соревнования цехов «Лидер производства», конкурсы профессионального мастерства «Лучший по профессии», поощрение работников за высокие достижения в труде, в том числе и государственными наградами. Сама модель корпоративной культуры предприятия описана в кодексе корпоративной культуры ОАО «Уралэлектромедь», который является составной частью коллективного договора.

Выводы и предложения. Учитывая вышеизложенное, представляется эффективным реализовать на практике в 2009 годах такие мероприятия, как:

- скорректировать модель корпоративной культуры предприятия в соответствии с новым бизнес-целями ОАО «Уралэлектромедь». Внести изменения в корпоративный кодекс предприятия;

- подготовить и провести обучение руководителей структурных подразделений и мастеров на тему: «Корпоративная культура ОАО «Уралэлектромедь» как инструмент управления персоналом». В процессе обучения акцентироваться на понятийном аппарате – рост производительности труда, соблюдение техники безопасности, сбережение здоровья неизменными традициями подразделений;

- издать презентационный буклет, в котором изложить принципы организационной культуры предприятия, чтобы на этапе набора высококвалифицированного персонала люди имели возможность при принятии решения о трудоустройстве быстро изучить систему моральных ценностей предприятия и требований по их соблюдению;

- провести единый кадровый день по вопросам развития корпоративной культуры предприятия. Издать специальный выпуск газеты «За медь»;

- издать и разместить в цехах серию плакатов по пропаганде поведения работников, направленного на качественную и высокопроизводительную работу.

Все вышеперечисленные предложения помогут сформировать на всех уровнях управления единое представление об организационной культуре предприятия как эффективном средстве настроя коллектива на достижение бизнес-целей предприятия.

Список использованных источников и литературы

1. Монографии, брошюры, статьи, выступления

1.Аленов П.Н. Стабильность в развитии // Руда и металлы М.:2006 С.19 – 20.

2. Ашихин Е. День строителя // За медь 11августа 2005 С.2.

3. Игнатьева Ю.В. Организационная культура предприятия // Вторая молодежная конференция: Сб. докладов, В-Пышма ООО УГМК-Холдинг Филантроп 2006 С.401 – 405.

4. Осенкова М. Масштаб и высота // За медь 23 марта 2003 С.2.

5. Остроумов Д. Ю. Дачанкина Л. В. Корпоративная культура ОАО Уралэлектромедь как инструмент управления персоналом // Вторая молодежная конференция: Сб. докладов, В-Пышма ОАО Уралэлектромедь Филантроп 2007 С.241 – 244.

6. Фомина Н. А. Подходы к изменению эффективности корпоративной культуры предприятия // Первая молодежная конференция: Сб. докладов, В-Пышма ООО УГМК-Холдинг Филантроп 2009 С.238.

2. Литература

7. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М., 2009.

8. Бандурин А. В. Деятельность корпорации. – М.: Буквица, 2010.

9. Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2001.

10. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры/ пер. с англ. Под ред. Андреевой И. В. – СПб: Питер, 2001.

11. Кибанов А. Д. Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2010.

12. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М., 1986.

13. Сурков С. А. Люди на работе. М: Дело и Сервис, 2005, 304С.

14. Сурков С. А. Социально-психологические аспекты маркетинговых исследований // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. – 2002 - №6 – С. 11 – 18.

15. Чаплина А. Н. Руководство и культура организации: Учебное пособие. – Красноярск: КГУ, 2009, 99 С.

Приложение 1

Анкета

	Характеристика организации (от 1 до 4)
Хороший начальник: 1. Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним. 2. Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям. 3. Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы. 4. Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных.	2
	4
	3
	1
Хороший подчиненный: 1. Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника. 2. Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника. 3. Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным. 4. Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам.	2
	4
	3
	1
Хороший член организации, прежде всего, выполняет: 1. Личные приказания начальника. 2. Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения. 3. Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов. 4. Личные интересы.	1
	2
	4
	3
Люди, которые преуспевают в организации: 1. Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти. 2. Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации. 3. Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело. 4. Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников.	1
	2
	4
	3
Отношение организации к сотруднику: 1. Такое, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице. 2. Временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон. 3. Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом. 4. Как к интересному и ценному человеку со своими правами.	1
	4
	3
	2
Сотрудниками управляют и на них влияют: 1. Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания). 2. Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ. 3. С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью. 4. Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и (или) участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность.	1
	3
	4
	2
Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого: 1. Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации. 2. Если ему предписано руководить другими. 3. Если у него больше знаний о выполняемой задаче. 4. Если другой понимает, что помощь и руководство первого могут способствовать его росту и знаниям.	1
	3
	4
	2
Основание для постановки задачи: 1. Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти. 2. Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе. 3. Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы. 4. Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации.	1
	3
	4
	2
Работа совершается из-за: 1. Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам. 2. Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе. 3. Удовлетворения от работы и достижений и (или) из-за личной преданности идее. 4. Любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и ценностям сотрудников.	2
	1
	4
	3
Люди работают вместе: 1. Когда этого требует вышестоящее руководство, или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды. 2. Когда координация и обмен определяются формальной системой. 3. Когда их совместный вклад необходим для достижения цели. 4. Когда сотрудничество лично принять, стимулирует и вызывает на соревнование.	4
	2
	3
	1
Соперничество: 1. За личную власть и выгоду. 2. За положение с высоким статусом в формальной системе. 3. За максимальный вклад в выполнение задач. 4. За внимание к чьим-то личным запросам.	2
	3
	4
	1
Конфликт: 1. Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть. 2. Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности. 3. Разрешается через обсуждение качества результатов работы. 4. Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей.	1
	2
	4
	3
Решения: 1. Принимаются лицом, обладающим большей властью. 2. Принимаются лицом, которое обязано это делать. 3. Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей. 4. Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат.	3
	2
	4
	1
Соответствующее управление и информационная структура: 1. Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над теми, кто ниже; информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений. 2. Директивы распространяются сверху вниз, и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху; власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен. 3. Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации; координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи; структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи. 4. Информация и влияние идут от человека на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия; координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации; эти задачи определяются общим соглашением.	3
	2
	4
	1
На окружение реагируют, тек, словно это: 1. Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется. 2. Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов. 3. Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации. 4. Комплекс потенциальных опасностей и помощи.	1
	3
	4
	2

Приложение 2

Кодекс корпоративной культуры ОАО «Уралэлектромедь».

Девиз нашей компании: «Мы за все в ответе!»

Мы в ответе:

- за стабильную работу нашего предприятия;

- за достойный заработок и профессиональный рост его работников;

- за социальные гарантии работников АО «Уралэлектромедь».

Помня это, Мы стремимся:

- эффективно и квалифицированно выполнять свою работу;

- повышать производительность труда, снижать издержки производства;

- ценить рабочее время, соблюдать трудовую дисциплину;

- четко организовывать свою работу;

- поддерживать свое здоровье и высокую работоспособность;

- систематически повышать свою квалификацию;

- уважать, сохранять и приумножать трудовые традиции;

- отвечать за свою работу и ее результаты.

Мы в ответе за каждого работника предприятия.

Мы уважаем и ценим добросовестный труд, удачную инициативу, подлинный профессионализм, умение работать.

Мы уважаем собственников, руководителей, товарищей по работе. Мы одна семья, у нас ценится взаимная поддержка и ответственность.

Ответственность – это стремление решать все вопросы путем переговоров и договоров. Умение договариваться является характерной чертой нашего предприятия и его работников.

Быть ответственным – это значит:

- создавать продукт, необходимый для общества;

- соблюдать законы;

- платить налоги;

- заниматься благотворительностью;

- способствовать улучшению экологии, здоровья работников и горожан;

- заботиться о ветеранах предприятия;

- создать условия для новых поколений;

- принимать участие в общественной жизни коллектива;

- любить родной край, город и предприятие.

Мы отвечаем вызову времени и рынка:

- трудиться по совести;

- получать по труду;

- жить по средствам.

Мы за все в ответе! Мы должны достойно преодолеть трудности,

Достигать успеха и побеждать!

[1] Чаплина А. Н. Руководство и культура организации: Учебное пособие. – Красноярск: КГУ,1997, С. 64

² Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1994, С. 24

[3] Чаплина А. Н. Руководство и культура организации. С. 74

[4] Чаплина А. Н. Руководство и культура организации. С. 76