Навигация
5. Предотвращение
Возможно, наиболее эффективный способ борьбы был с деструктивными конфликтами, состоят в том, чтобы попытаться, прежде всего, предотвратить их возникновение. Однако, как достичь этой цели в условиях, когда между индивидуумами и группами перманентно. Существуют различия, многие из которых даже не осознаются? Ответ состоит в том, что Вы не можете гарантировать достижение этой цели, но можете повысить свои шансы, если сумеете создать атмосферу, в которой люди более склонны искать решения типа «выигрыш – проигрыш'', нежели типа «выигрыш – проигрыш».
Описанные выше стратегии разрешения конфликта помогают создать атмосферу, препятствующую возникновения деструктивных конфликтов в будущем. Кроме этого важно способствовать формированию в людях склада мышления, характеризуемого желанием творчески искать решения типа «выигрыш-выигрыш» или, по крайней мере, компромиссные решения. Шансы добиться этого наиболее высоки, если между людьми существует взаимное доверие и люди готовы откровенно и честно общаться друг с другом. Один из способов создания подобной атмосферы – подавать пример окружающим.
К сожалению, не все конфликты могут быть подведены к итогу выигрыш-выигрыш». В некоторых из них, например, в случаях конкуренции за ограниченные ресурсы или продвижения по службе, кто-то неизбежно выигрывает, а кто-то проигрывает. Однако подобная конкуренция вряд ли превратится в деструктивный конфликт или приведет к уклонению от конкуренции, если люди чувствуют, что состязания проводятся честно.
C 2002 г. Я работаю в криминальной милиции, отдел по Борьбе с организованной преступностью и бандитизмом, дисциплина жесткая, приближена к военной, и не редко появляются разногласия между командирами и подчиненными, в чем оно заключаются сейчас мы и рассмотрим.
Сейчас я нахожусь на должности старшего экипажа группы захвата, в моём подчинении три бойца плюс водитель. Часто возникают конфликты между группой и командирским составом, сейчас мы рассмотрим один из них, который возник недавно.
В «Федеральном Законе о Милиции» есть какое постановление, что после аттестации стажер принимает должность милиционера и получает звание младшего сержанта, равно через год идет повышение в звании до сержанта, после присвоения сержанта, данный милиционер должен, как минимум проработать два года, чтобы получить звание старший сержант и т.д.
За присвоением и ходатайствованием очередного звания обязаны следить командующий состав. Конфликт произошёл с одним моим подчиненным, в январе этого года, по закону ему должны были присвоить очередное звание, но этого не произошло, т. к. «командиры забыли», я сказал, что просто стоит напомнить ответственному лицу, и конфликт был бы решён.
«Милиционеры заинтересованы в том, чтобы звание присваивалось вовремя, т. к. имеется жесткая относительность между званием и заработной платой, чем выше звание, тем выше оплата за труд.
Мои слова по поводу данного факта были пропущены, командующий состав так и «не вспомнил», мой подчиненный, ссылаясь на гордость и «…это не моя работа указывать, кому и что делать …. это обязанность командиров и пускай они сами должным образом выполняют свою работу….!» – сказал мой подчиненный.
Время шло. Никому ничего не надо. Но в один прекрасный день начальник отдела узнал, что офицеры не выполняются должным образом свои обязанности. На очередном совещании начальник отдела задал вопрос, – «Почему было допущено такой промах?!» Но ничего другого в голову офицера не пришло, как сказать, что у того подчиненного был вынесен строгий выговор (по закону, очередному званию милиционеру не присваиваются, если у него имеется выговор, пока не будет снят, а также уменьшения заработной плата в связи с уменьшением сложности). То есть после совещания офицер, для оправдания себя, оформил «свою забывчатость» строгим выговором «задним числом». В итоге пострадал подчиненный из-за своей гордости, потерял немалую сумму денег, которую мог бы получить. Офицер вышел «из воды сухим», за исключение морального состояния, т. к. если бы он на совещании сказал, что «…Я забыл……!», то мог сам получить выговор, (сработал режим самосохранения). То есть получилось, что эффект пришёл с верху вниз. Схема проста. Я наблюдал этот конфликт со стороны, и для себя сделал соответствующие выводы.
Всегда и везде, где имеется жесткая дисциплина, возникает конфликт командира и подчиненного, т.к. в нашей жизни имеется не менее важной фактор; как личная жизнь, характер и «человеческий фактор», который так или иначе может пересечься с работой.
Я рассматриваю этот конфликт как вполне типичная ситуация в учреждениях, где имеется жесткая дисциплина, или другими словами армейская. Это может происходить до тех пор, пока, личный состав не будет бояться общаться с командующим составом на должном уровне, пока офицеры не начнут ставить личный состав на один уровень вместе с собой, ведь все мы люди и хотим чтобы к нам обращались должным образом. Я думаю, что командующий состав должен находиться хотя бы не на одном уровне, а просто поближе, и эффект будет более реальный, т.к. перед заступлением на службу командующий состав ставил более реальные цели, а не взятые из «американского боевика». И соответственно подчиненные стали бы, меньше боятся, и могли бы, не опираясь на гордость, обсудить ту или иную проблему с командирами на более низком уровне, не ставя в известность вышестоящее начальство и приводя до критической ситуации, когда от этого страдают люди.
Я считаю, что причина конфликта в том, что нежелание подчиненного общаться с командующим составам, вызвано это боязнью, что его не правильно поймут или отсутствие авторитарности у командира, что к нему нельзя подойти и решить какой-либо личный вопрос, который может помешать нормальному несению службы.
Данный пример коллег, открыто высказывающих свое несогласие, может поощрить скрытных членов группы изменить свое поведение и активнее выдвигать свои идеи.
А, в сущности, конструктивный конфликт может способствовать улучшению взаимоотношений между индивидуумами и достижению нового, более высокого уровня понимания проблем отдела.
Источником конфликта стало: различия между людьми и различие интересов, каждый преследует свои цели и интересы, пока они не столкнуться. Весьма распространенная является ситуация, когда одна из сторон вообще забывает о своих полномочиях и в итоге не замечает наличие конфликта.
В итоге, конфликт закончился тем, что моему подчиненному спустя месяц сняли, наложенный ранее выговор, и повысили в звании, с новым званием произвели перерасчет по заработной плате, но всё равно не получилась та сумма, которую он бы получил, если всё было бы нормально.
Офицеру, в свою очередь, стало это уроком, т. к. его коллеги, после конфликта с личным составом, имели недоверие к нему. А он сам осознал свою ошибку и принял к сведению, и стал серьёзнее относиться к своим должностным обязанностям.
Если бы у меня была возможность провернуть время назад, то я, бы в свою очередь, просто тихо и спокойно намекнул должностному лицу (офицеру), что имеется такой факт, чтобы, тот в свою очередь, выполнил свою работу должным образом. А ещё лучше, заблаговременно, подсуетиться, что такого то числа должно произойти повышение по званию такого то подчинённого, тот поставит галочку и подобного конфликта можно было бы избежать. Офицера тоже можно понять, т.к. он один, а аттестованного личного состава более сотни. Здесь я считаю, просто сыграл человеческий фактор.
Конфликт был исчерпан почти сразу, но стал уроком, что одной стороне, что другой. А на месте моего подчиненного мог оказаться любой, в том числе и я. Так что, по моему, этот конфликт возник в нужный момент и нужном месте, гладя на это, мои коллеги приняли данный урок к сведению, чтобы избежать этого в дальнейшем. Офицер, осознав свою ошибку так извиниться и не смог. Но это остается на совести самого офицера.
Выполнение данного задания научил меня широко и многогранно рассматривать конфликты, особенно, которые происходили со мной и окружающих меня люди, находить источники конфликтов, их причины и пути их решения. А также, Я думаю, это поможет мне в будущем: пресечь возникающий конфликт, ну а если возник, то вовремя и правильно решить его.
Похожие работы
... поведенческий образец, позволяющий им самостоятельно разрешать проблемы в будущем. Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации,— это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное несоблюдение интересов работников, предъявление огромного количества ...
... Исследование конфликтности персонала в организации 3.1 Общая характеристика исследуемого туристского предприятия Проведем анализ использования маркетинговых приемов на примере конкретного туристского предприятия. Таким предприятием в данной курсовой работе будет являться туристское агентство ООО "Стар-Тревел". Данное агентство является одним из самых успешных агентств города Мурманска, об ...
... механизм. Межгрупповые механизмы межличностного взаимодействия по своему характеру гораздо более консервативны, чем психологические. Целью настоящей работы является изучить межгрупповые конфликты и способы управления межгрупповыми конфликтами. В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи: 1. Рассмотреть внутригрупповое взаимодействие как социальный процесс. 2. ...
... , а именно стратегией конкуренции, приспособления, избегания, компромисса и сотрудничества. ГЛАВА 2. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ СТРАТЕГИЙ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ ЧЛЕНОВ ПЕРВИЧНОГО ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА 2.1. Формирование выборки и описание этапов исследования Исследование социально-психологического климата в первичном трудовом коллективе проводилось в два этапа. На первом этапе путем ...
0 комментариев