Навигация
Оценка стратегий организации
58566
знаков
0
таблиц
0
изображений
3.3 Оценка стратегий организации
Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:
оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;
сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.
Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:
1. Мотивация для оценки.
Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.
2. Информация для оценки.
Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.
3. Критерии оценки.
Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:
а) Последовательность осуществления стратегии.
Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.
б) Согласованность с требованиями среды.
Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.
в) Осуществимость стратегии.
Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.
г) Приемлемость для стейкхолдеров.
Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.
д) Преимущество по отношению к конкурентам.
Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.
4. Решения по результатам оценки стратегии.
Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.
Существует несколько характеристик, относительно которых важно рассмотреть каждый критерий. Эти критерии для краткости обозначить терминами: последовательность, согласованность, осуществимость, приемлемость, преимущество.
1. Последовательность осуществления стратегии.
Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности деятельности всех сторон и частей организации. Однако на практике может присутствовать существенная непоследовательность в достижении организационных целей разного уровня. Для ее анализа целесообразно ответить на следующие вопросы:
Существуют ли проблемы координации и планирования сами по себе или они являются результатом деятельности людей? Если да, то это, вероятно, происходит из-за непоследовательности в стратегии.
Значит ли успех одной организационной единицы (подразделения) как провал для другой? Если так, то стратегия, вероятнее всего, непоследовательна.
Продолжают ли проблемы текущей деятельности представляться для решения высшему звену управления, несмотря на делегирование полномочий подчиненным? Если да, то стратегия, вероятно, непоследовательна.
Согласуется ли стратегия с ценностями организации? Если нет, то это признак непоследовательности стратегии.
2. Согласованность с требованиями среды.
Способ взаимоотношения компании с окружающей средой имеет два аспекта: компания должна соответствовать среде и приспосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться. Для оценки степени согласованности целесообразно задать вопросы, подобные нижеследующим:
Насколько полно данный вариант стратегии адресуется проблемам, определенным в стратегическом анализе? Использует ли стратегия сильные стороны компании и возможности среды?
Соответствует ли она организационным целям?
Обладает ли стратегия достаточной гибкостью для того, чтобы иметь дело с быстро изменяющейся обстановкой?
3. Осуществимость стратегии.
Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Существует ряд вопросов, которые можно бы поставить в этом случае.
Показала ли организация, что она имеет способность к разрешению проблем и особую компетенцию, необходимую для осуществления стратегии?
Продемонстрировала ли организация требующуюся для реализации стратегии степень умения координировать и объединять усилия групп поддержки?
Есть ли возможность для достаточного финансирования стратегии?
Может ли организация достичь требуемого уровня экономических показателей?
Можно ли будет противостоять действиям конкурентов?
Могут ли быть получены необходимые материалы и услуги?
Похожие работы
... качественного сырья и материалов для избежания затрат на производство брака, внедрение в производство новые достижения в развитии техники и технологий, а также поиск и освоение новых рынков сбыта выпускаемой продукции. 2.3. Процесс выбора действующей стратегии ЧУП «Универсал Бобруйск» Рассмотрим этапы процесса стратегического плана на основании рис.3.: - 1. Миссия организации отражает ...
... исчерпывающими, но при этом следует отметить, что различные виды инноваций тесно взаимосвязаны между собой. Классификация дает специалистам базу для выявления максимального количества способов реализации инноваций, тем самым, создавая вариантность выбора решений. 2. Виды стратегий нововведений 2.1 Понятие и роль инновационных стратегий Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла ...
... в больших затратах на исследования, что обеспечивается путем краткосрочного заемного финансирования. С течением времени меняются цены на продукцию, затраты на проведение маркетинга, объемы производства и финансирования, поэтому все стратегии развития являются динамическими. Приведем стандартные варианты динамических стратегий развития. Стратегия максимальной цены используется при высоком уровне ...
... для інвестування коштів компанії у вертикальну інтеграцію є посилення її конкурентної позиції. Якщо вертикальна інтеграція не приводить до значного зниження витрат компанії чи одержання додаткової конкурентної переваги, вона не є стратегічно виправданою і немає сенсу вкладати в неї кошти. Інтеграція «назад» дає істотні переваги, коли: а) постачальники мають значні прибутки; б) компоненти, що ...
0 комментариев