Сущность решения и его внутренняя структура
Управление как процесс принятия решений
Комплекс методов принятия решений
Анализ деятельности ООО «Royal»
Регламентация деятельности принятия производственно - управленческих решений в ООО «Royal»
Технологии принятия решений в ООО «Royal»
Характеристика элементов принятия решений в ООО «Royal» и их оценка
Предложения по совершенствованию методов принятия решений в ООО «Royal» (на примере статистического анализа временных рядов)
Навигация
Комплекс методов принятия решений
Основы принятия решений современным руководителем
87899
знаков
31
таблица
11
изображений
1.3 Комплекс методов принятия решений
Формализованные методы обоснования принятия управленческих решений в мировой практике носят название ''исследование операций'', где под операцией понимают любой вид деятельности человека.
Существуют два подхода к обоснованию принятия управленческих решений: это ряд методов прогнозирования и метод платежной матрицы (дерева решений).
Под прогнозированием понимаются выявление качественных и количественных характеристик технических, экономических, социальных и других систем или процессов в настоящем на основе познания закономерностей их развития в прошлом и оценка будущих значений этих характеристик.
Любое управленческое решение, последствия которого проявятся в будущем, основывается на том или ином способе предвидения, на догадке о будущем, на прогностических оценках. Таким образом, прогноз по существу является догадкой, но при использовании определенной методики в прогнозе может содержаться нечто большее, чем догадка. Прогноз – это догадка, базирующаяся на знаниях.
Целью прогнозирования является минимизация погрешности прогностических оценок. Очевидно, что научно обоснованные и планомерно разрабатываемые прогнозы являются более точными и эффективными (как основа принятия решений), чем случайные и интуитивные прогнозы.
Известны различные методы прогнозирования:
экспертные методы;
метод анализа "индекса деловой активности";
статистические методы прогнозирования на основе:
а) анализа временных рядов;
б) анализа факторных зависимостей.
Рассмотрим подробнее первый и третий из этих методов.
Экспертные методы применяются для оценки объектов и процессов, не поддающихся непосредственному измерению, т. е. характеризующихся лишь качественно. Это не обязательно прогнозирование; область применения экспертных методов значительно шире, например, оценка знаний учащихся, качества товаров (вин, парфюмерии, чая и др.), выступлений спортсменов. В конечном счете всенародное голосование по выборам президента России – это тоже экспертная оценка, только экспертами при этом выступаем все мы.
Экспертные методы - это совокупность специальных методик обработки экспертных оценок, позволяющих свести ошибку прогнозирования к минимуму [21. С. 391].
Экспертные оценки – это субъективные суждения специалистов в данной области, высказанные ими открыто или скрыто, индивидуально, независимо от других, или коллективно.
Обычная форма представления экспертных оценок - баллы. Наиболее близкий читателям пример - сдача плохим студентом экзамена комиссии из трех преподавателей-экспертов. Принятая в наших школах и вузах система оценок также хорошо известна: знания оцениваются по пятибалльной системе, лучшая оценка - 5; в Германии же, например, все наоборот - лучшая оценка единица. Однако привычная пятибалльная шкала далеко не единственна. Так, мастерство спортсменов на соревнованиях по фигурному катанию оценивается по шестибалльной системе, причем используются целые и десятые доли баллов, гимнасты за свое выступление могут набрать максимум десять баллов. Отсюда следует, что при проведении экспертизы в первую очередь необходимо оговорить используемую систему балльной оценки.
Обоснование объективности результатов экспертной оценки, кроме высокой квалификации экспертов, обусловлено следующим предположением: неизвестная характеристика оцениваемого (прогнозируемого) процесса трактуется как случайная величина, а индивидуальные оценки экспертов - как множество ее реализаций, отражающее закон и параметры распределения этой случайной величины. Предполагается, что истинное значение прогнозируемой характеристики находится внутри диапазона оценок, полученных от экспертов.
Недостатки экспертных методов неизбежно связаны с их природой.
Для недостаточно исследованных областей истинное значение прогнозируемой характеристики может находиться вне диапазона данных экспертами оценок, т. е. один из экспертов, давший крайнюю оценку, может оказаться наиболее близким к истине.
Даже для достаточно исследованных областей экспертные оценки могут нести в себе не только субъективные черты отдельных специалистов, но и коллективные субъективные черты, рассматриваемые как "общественное мнение", "общественная точка зрения", "научная школа" и т. п. Они не исчезают при обработке результатов по специальным методикам, а иногда могут даже усиливаться.
При коллективной экспертной оценке, а иногда даже и при индивидуальной, на результат может заметно влиять мнение одного человека: руководителя, самого авторитетного специалиста, "сильной личности".
Наиболее известны следующие экспертные методы.
Метод "мозговой атаки", при котором все мнения, высказанные экспертами, тотчас же обсуждаются до тех пор, пока все они не придут к общему мнению. При этом приветствуется свободное высказывание самых необычных и оригинальных мнений.
Метод Дельфи - итеративный групповой метод - самый старый из методов, пришедший к нам из древней Греции.
Метод индивидуальной разовой экспертной оценки - классический, хорошо формализованный метод.
Индивидуальная разовая экспертная оценка проводится в четыре этапа:
подбор группы экспертов, взаимная оценка их компетентности;
формирование списка факторов, по которым будет оцениваться объект, и оценка их значимости;
оценка объектов анализа (прогнозирования) с учетом значимости выделенных факторов и компетентности экспертов;
ранжирование объектов с учетом полученных ими обобщенных оценок; выводы.
Для целей разработки простейшего прогноза может быть использована усеченная процедура, в которой опущены выбор и оценка значимости факторов, прогнозируется состояние одного объекта, балльная оценка может быть заменена оценкой процентной вероятности.
Метод платежной матрицы позволяет найти ответ на вопрос: какая стратегия поведения в наибольшей степени соответствует достижению поставленных целей в условиях неопределенности внешней среды или риска. Он может помочь менеджерам принимать управленческие решения в подавляющем большинстве случаев, возникающих в их работе. Метод имеет три неоспоримых преимущества:
заставляет менеджера ввести в круг рассмотрения все возможные варианты, в том числе и неблагоприятные (известно, что у менеджеров есть тенденция завышать ожидаемые результаты или исключать из анализа неблагоприятные исходы; метод позволяет избежать подобных ошибок, хотя они могут возникнуть при процедуре прогнозирования вероятностей состояний внешней среды);
формализует процесс оценки вариантов и выбора лучшего из них даже при наличии очень скудной информации о самих вариантах и об окружающей среде,
используется на всех уровнях управления для решения самых разнообразных задач.
Метод относится к теоретико-игровым, но, несмотря на это, он предполагает и использование аналитических зависимостей, и прогнозирование.
Платежная матрица – это запись в матричной форме денежных платежей. Строки матрицы – альтернативные стратегии поведения. Ее столбцы – возможные состояния внешней среды. В клетках матрицы указываются платежи, или стоимостные оценки ожидаемых исходов при принятии данной управленческой альтернативы и возникновении определенного состояния внешней среды. Подход к трактовке платежей может быть двояким: платежи могут иметь смысл положительных результатов или доходов, а также - отрицательных результатов или расходов. В первом случае целевой функцией задачи является максимизация доходов, во втором - минимизация расходов. Оба подхода к решению симметричны, поэтому рассмотрение методов решения будем вести применительно к первому из них, второй подход встретится в некоторых примерах.
Таким образом, целью прогнозирования является минимизация погрешности прогностических оценок. Очевидно, что научно обоснованные и планомерно разрабатываемые прогнозы являются более точными и эффективными (как основа принятия решений), чем случайные и интуитивные прогнозы.
Таким образом, существуют два подхода к обоснованию принятия управленческих решений: это ряд методов прогнозирования и метод платежной матрицы (дерева решений).
Рассмотрев первую главу можно сделать выводы:
Решения – это основные операции, проходящие в организациях. Менеджмент рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.
Известны различные подходы к процессу подготовки и принятия решений. Можно выделить определенную совокупность последовательно применяемых методов и приемов, этапов и процедур, имеющих прямые и обратные связи.
Для принятия управленческих решений должны быть определены:
- цели;
- альтернативные способы достижения целей;
- состояния внешней среды;
- ожидаемые результаты реализации стратегии.
Существуют два подхода к обснованию управленческих решений: это ряд методов прогнозирования и метод платежной матрицы.
Целью прогнозирования является минимизация погрешности прогностических оценок. К прогнозированию относятся экспертные методы, которые применяются для оценки объектов и процессов, не подающихся непосредственному измерению. Метод платежной матрицы позволяет найти ответ на вопрос – какая стратегия поведения в наибольшей степени соответствует достижению поставленых целей в условиях неопределенности внешне среды или риска. Этот метод имеет три неоспоримых преимущества:
рассматривать все возможные варианты, в том числе и неблагоприятные;
формализует процесс оценки вариантов и выбора лучшего из них даже приотсутствии информации о самих вариантах и окружающей среде;
используется на всех уровнях управления для решения самых разнообразных задач.
Платежная матрица – это запись в матричной форме денежных платежей. Стоки матрицы – альтернативные стратегии поведения. Ее столбцы – возможные состояния внешней среды.
Глава 2. Характеристика ООО «Royal» и технологий принятия решений
Похожие работы
... себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная «экономическая» модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным. Эти модели широко применяются в бухгалтерском ...
... вставших перед коллективом, обсуждается сообща. 2) Участвующий стиль руководства. Основная идея — максимальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их исполнением 3) Либеральный стиль руководства (от лат. Hberalis — свободный). Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности. Данный стиль руководства отличается полной ...
, как «риск», «определенность», «неопределенность». Будут рассмотрены некоторые примеры принятия решений в условиях определенности, риска и неопределенности. Также будут рассмотрены некоторые методы и модели принятия решений. В нашей стране долгое время проблеме обучения управленческого персонала не уделялось должного внимания. Это происходило потому, что в административно-командной системе ...
... реализацию следующих этапов: Рис. 1. Процесс принятия решений. Информация и способность использовать ее – решающие моменты в процессе принятия решений. Поток информации, который проходит через организацию, можно сравнить с производственным процессом. В этом процессе единицы сырья перерабатываются в товары и услуги, которые организация производит. Принятие решений в управлении ...
0 комментариев