Сильная и слабая культура организации

1.6 Сильная и слабая культура организации

Культура организаций может быть сильной или слабой. Для оценивания следует ввести дополнительно два критерия: интенсивность (насыщенность) и разделяемостъ.

Сильная культура имеет высокую интенсивность. В некоторых организациях вся внутренняя жизнедеятельность буквально пропитана корпоративным духом. В них можно встретить предметы, содержащие в себе символы корпоративной культуры. Поведение членов такой организации в большей степени, чем поведение других, подчинено нормам и правилам, считающимися культурно-ценными (жизнедеятельность такой организации насыщена культурными событиями и т.п.).

Интенсивность иногда считается главным признаком сильной культуры. «Сильная культура - это система неформальных правил поведения, которые диктуют людям организации способ поведения.[9]» Существенно, что в сильной культуре человек знает, как себя надо вести, и не испытывает по этому поводу чувства неопределенности. Напротив, в слабой культуре он тратит много времени на выяснение того, что он должен, а чего не должен делать.

Следует учитывать, что установленный основателями корпорации культурный регламент может не всегда разделяться всеми членами организации, особенно теми, кто находится внизу организационной иерархии, хотя они и вынуждены соблюдать установленный порядок. Предметы деятельности и отношений участников организации, претендующие на то, чтобы стать разделяемыми культурными ценностями, будут таковыми, если они смогут стать средством сплочения людей. В этом заключается еще один смысл культурных ценностей вообще и социальной культуры, в частности.

Для сильной культуры наряду с интенсивностью характерна и высокая степень разделяемости (признания всеми членами организации культурных ценностей). В корпорациях с сильной культурой имеется и поддерживается ясное и понятное всем кредо, касающееся того, на что они нацелены и как управляют своим делом. Менеджеры уделяют много внимания выработке и благозвучному названию организационных ценностей для их распространения внутри организации и вне её. Культурные ценности организации известны и разделяются всеми, кто работает в компании, от простого рабочего до высшего управляющего.

Высокая интенсивность и общность, таким образом, являются отличительными свойствами сильной культуры. Соответственно, у слабых культур эти характеристики понижены.

В одних организациях культура справедливо считается эффективным фактором роста и развития. В других (как правило, молодых) искусственная имплантация «передовой» корпоративной культуры приводит к отрицательному результату - многие российские организации, положившиеся во всем на зарубежный опыт, тому свидетельство.

Культура, скорее, выращивается, чем насаждается или навязывается, поэтому дирижировать культурным процессом крайне трудно. Для организаций делового профиля, стоящих на экономическом фундаменте, культура представляет надстроечное образование и может влиять на экономическую эффективность лишь косвенно, как дополнительный фактор влияния на поведение людей.

В «пожилых» гигантах с устоявшимися традициями и сложившимся индивидуальным стилем организационной жизнедеятельности, сильная культура, несомненно, помогает эффективности. Опыт молодых и динамичных корпораций показывает, что сильная культура - не обязательно продукт длительного созревания.

В то же время в небольших фирмах, сильная культура вполне может стать инерциальным тормозом экономического роста. Кроме того, надо учитывать то, что в организациях, где творческая работа является главным фактором успеха, на почве мощной корпоративной культуры будут постоянно рождаться внутрикорпоративные субкультуры, настроенные на самоутверждение и выход из под материнской опеки..

1.7 Изменение организационной культуры

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это:

- изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

- изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

- перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

- изменение критерия стимулирования;

- смена акцентов в кадровой политике;

- смена организационной символики и обрядности

Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Существуют три возможности сочетания изменений в поведении и культуре в организации.

Изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой.

Изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации или группа могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя отдельные работники могут не хотеть этого. Главная проблема —отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры.

3. Изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу, что дает внутреннее удовлетворение.

«При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности они порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры. Степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.[10]»

Изменения в организационной культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Возможны два подхода при изменении культуры:

- принятие сотрудниками организации новых верований и ценностей;

- включение и социализация новых людей в организации, а также увольнение людей.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменениям поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной активности.